Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Заключение

Вполне возможно, что эта книга вызвала у вас, читатель, больше вопросов, чем дала ответов. Ничего страшного – именно вопросы помогают нам идти «путем воина». Мы же решили, что именно это и подобает настоящему руководителю, Homo Boss, Человеку Управляющему. Тому, кто более хочет управлять, а не подчиняться. И, самое главное, готов и действовать в соответствии со своим желанием. Успехов вам на этом трудном, но достойном пути. Надеюсь в ближайшей перспективе написать продолжение этой книги в виде описания принципов освоения и применения отдельных управленческих компетенций. Теперь, когда мы одинаково понимаем ключевые принципы обеспечения эффективной эксплуатации, самое время заняться углублением и расширением конкретных технологий.

Успешного внедрения!

Я буду рад вашим письмам и вопросам по адресу:

[email protected], [email protected]

Список литературы

Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Лазарчук А., Успенский М. Посмотри в глаза чудовищ. – М.: Амфора, 2005.

Ливитт Гарольд. Сверху вниз. Почему не умирают иерархии, и как руководить ими более эффективно. – М.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.

Макиавелли Н. Государь. История Флоренции. – М.: Эксмо, 2009.

Мусаси Миямото. Книга пяти колец. – М.: Феникс, 2007.

Розенцвейг Ф. Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение. – BestBusinessBook, 2008.

Сунь Цзы. Искусство стратегии/Пер. с кит. Н.И. Конрада. – М.: Эксмо, 2006.

Тарасов В.К. Искусство управленческой борьбы. – М.: Добрая книга, 2009.

Теслинов А. Концептуальное мышление в разрешении сложных и запутанных проблем. СПб.: Питер, 2009.

Цунэтомо Ямамото. Хагакурэ (Сокрытое в листве). Кодекс Бусидо. – М.: Союз, 2006.

Об авторе

ФИО: Фридман Александр Семенович

Год рождения: 1959

Профессия: консультант и бизнес-тренер

Должность: управляющий партнер консалтинговой компании «Amadeus Group», Латвия

Стаж в профессии: с 1993 года и по сей день

Постоянное место жительства: г. Рига

Рабочая территория: постсоветское пространство

Хобби: собираю анекдоты о консультантах

Краткая биография

Бизнесом начал заниматься в 1988 году, в 1993 году заинтересовался консалтингом, в итоге выбрал его в качестве основной деятельности. В консалтинге выбрал направление «Organizational Development»: управление комплексным развитием организации.

Практический опыт:

С 1993 года реализовал более 100 успешных проектов.

Проекты затрагивали темы: разработка и внедрение стратегий развития бизнеса, реорганизация системы корпоративного управления, улучшение работы департаментов продаж, разработка и реализация корпоративных программ развития персонала, формирование корпоративных управленческих команд.

Работы проводились в бизнес-сегментах:

• оптовая торговля в сфере FMCG;

• торговля и услуги В2В;

• банки и финансы;

• производство продуктов питания;

• производство;

• сетевая розница и розничная торговля;

• страхование.

Автор регулярных публикаций в бизнес-изданиях: портал E-xecutive, журнал «Стратегический менеджмент» (Издательский Дом Гребенникова, Москва), журнал «Бизнес и персонал» (приложение к газете «Деловой Петербург»), журнал «Профессия – Директор» (Санкт-Петербург), журнал «&.СТРАТЕГИИ» (Киев), газета «Dienas Bizness» (Рига, Латвия).

От автора: информация к размышлению

Факт: явление, существование которого можно почувствовать, но нельзя понять, принято называть чудом. Для многих руководителей система управления представляет собой своеобразный, если использовать термины кибернетики, «черный ящик». Сам факт его работы очевиден, а принципы функционирования, увы, не очень понятны.

Следствие: процесс управления подчиненными превращается в ежедневный набор больших и малых чудес, а сама работа руководителя, по его собственным ощущениям, более всего напоминает подвиг.

Проблема: давление рынка растет, рабочий день увеличивать некуда, ресурсы старательности на пределе, а методов интенсификации чуда пока не разработано. Производительность труда сотрудников зависит в первую очередь от качества управления, а вовсе не от их совокупного желания приносить пользу компании.

Вывод: по мере структуризации рынков конкурентоспособность компании все больше зависит от уровня управленческой квалификации руководителей, а гораздо в меньшей степени – от их старательности и энтузиазма. Конечно, наличие таких качеств весьма полезно, но – недостаточно, ибо не может на регулярной основе компенсировать отсутствие должного уровня профессионализма.

Если взглянуть на ситуацию рационально, то единственным выходом представляется внедрение операционной системы «регулярный менеджмент».

Именно такое решение позволяет не только снизить уровень персоналозависимости, но и обеспечить возможность перевода руководителей из «волшебников-энтузиастов» в категорию профессионалов.

Области сотрудничества

• Обучение руководителей: авторская программа по развитию управленческих компетенций «HomoBoss: человек управляющий» (6 курсов, 19 базовых семинаров).

• Разработка и проведение специальных корпоративных программ для руководителей и кадрового резерва: обучение, экзамены, поддерживающие сессии, коучинг.

• Стратегическое развитие компании и (или) повышение эффективности системы корпоративного управления: аудит, разработка комплекса преобразований, внедрение и сопровождение организационных изменений.

Буду рад Вашим письмам. Готов быть полезен, словом и делом.

C уважением,

управляющий партнер консалтинговой

компании «Amadeus Group»

Александр Фридман

Контакты:

[email protected]

www.asfridman.com

GSM + 371 29 621 470

GSM Ru: +7 (964) 768 66 95 Лицензия № 068

Программа Александра Фридмана «HomoBoss: Человек Управляющий»

для развития управленческой квалификации руководителей и обучения кадрового резерва

(2014 год; 6 курсов, 19 семинаров)

Курс № 1: Execution: регулярный менеджмент для рациональных руководителей. Технологии внедрения профессиональной эксплуатации подчинённых (3 семинара по 8 академических часов).

1. Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчинённых. Принципы и технологии установки регулярного менеджмента.

2. Власть и субординация: основа для профессиональной эксплуатации. Технологии настройки и укрепления «силового поля» регулярного менеджмента.

3. Верхи не могут, низы не хотят: кто виноват, что делать и как избежать революционной ситуации. Технологии повышения отдачи от персонала компании.

Почему точность управления теряется с ростом бизнеса? «Первое лицо» не может – да и не должно – быть везде. Кого можно по праву считать профессионалом? Только того, кто твёрдо знает, какой набор «инструментов» обеспечивает постановку и выполнение задач, и умеет их осознанно применять для получения нужных результатов. Получаем: систему, которая даёт точное достижение запланированных целей, снижает персоналозависимость, обеспечивает управляемый рост бизнеса за счёт повышения управленческой квалификации.

Курс № 2: Управление повседневным хаосом. Технологии перехода от нерациональной суеты к эффективному бездействию (3 семинара по 8 академических часов).

1. Результат без стресса и спешки: психология хаос-менеджмента. Методы повышения точности и рациональности управления.

2. Ключ к эффективному управлению: технология хаос-менеджмента. Методы комплексного управления временем, делегированными поручениями, делами, информацией, контактами.

3. Как перепрошить «хаотичную» культуру: внедрение хаос-менеджмента. Технология «мягкого» изменения своих управленческих привычек и методов работы подчинённых.

Как выбраться из трясины хаоса? Мы не работаем, а сражаемся. Руководитель похож на мясорубку и упорно пытается перемолоть всё, что падает снаружи, раздражается от того, что чего-то не успевает и постоянно боится что-нибудь забыть. Кажется, что слишком много работы и слишком мало времени. «Заедает текучка», «не доходят руки» сделать действительно важные дела и обдумать перспективные проекты. Получаем: персональную и корпоративную технологию, которая обеспечит безстрессовое и эффективное управление целями, временем, приоритетами, информацией, контактами и работой подчинённых.

Курс № 3: Управление поступками подчинённых. Как получить нужные результаты вместо убедительных объяснений (3 семинара по 8 академических часов).

1. Делегирование: как рационально использовать подчинённых. Технология передачи заданий для качественного выполнения.

2. Контроль и координирование: как обеспечить выполнение делегированной работы. Технологии эффективного сопровождения действий подчинённых.

3. Регламентирование: как оптимизировать рабочие процессы. Технология разработки и внедрения работающих «правил игры».

Что такое «результат «по-русски»? Прекрасная идея, бешеная работа, отсутствие результата и убедительные объяснения. Естественно, руководители недовольны и предъявляют претензии подчинённым. Те не готовы принять на себя вину, ибо не числят за собой греха безделья. Они же работали, и, с их точки зрения, работали старательно. Результата нет? Значит, он и невозможен. Какие претензии? Получаем: три компетенции для управления «бытиём», во многом определяющим результаты и правильную конфигурацию «сознания» подчинённых.

Курс № 4: Оперативное лидерство: управляй или подчиняйся. Технологии влияния на мышление подчинённых (4 семинара, 40 академических часов).

1. Управление мышлением подчинённых: синхронизация ключевых парадигм. Технологии формирования единой точки зрения по концептуальным вопросам.

2. Между ангелом и чёртом: как отрегулировать отношения с подчинёнными. Технологии формирования правильной дистанции для эффективного управления.

3. Искусство кнута и пряника. Технологии моральных поощрений и наказаний подчинённых.

4. Босс-камертон: как настроить поведение подчинённых. Технологии формирования желания следовать за лидером и добровольно соблюдать его правила.

Что такое «лидерство»? У термина множество трактовок и при его использовании каждый подразумевает что-то своё. Я предлагаю понимать «лидерство» как умение оказывать влияние на мышление и, через него, на действия подчинённых без прямого применения служебных полномочий. «Оперативное» – чтобы не смешивать компетенцию для управления текущей работой с более глобальными задачами: осмысление перспективы, выдвижение мотивирующих целей, формирование корпоративной культуры и т. п. Получаем: технологии управления мышлением подчинённых и структурирования опыта.

Курс № 5: Убеждение несговорчивых. Развитие умений говорить, слушать, понимать, убеждать (3 семинара, 48 академических часов; курс проводится только в формате корпоративного семинара или тренинга).

1. Искусство конструктивного диалога. Методики формирования и использования атмосферы рационального взаимопонимания.

2. Сила активного спокойствия. Методики сохранения своей эмоциональной устойчивости в переговорах и коммуникациях.

3. Укрощение жёсткого собеседника. Методики разрешения спорных ситуаций, убеждения конфликтных и некорректных собеседников.

Умеем ли мы убеждать? Что толку быть правым, если другие с этим не согласны! В своей правоте мы постоянно убеждаем коллег, партнёров, подчинённых, руководителей и клиентов. А у них есть своё мнение, и зачастую оно отличается от нашего. Поэтому и в переговорах, увы, мы получаем не то, что заслуживаем, а то, что умеем получить. И вместо «да» мы слышим «нет», а если и не слышим, то потом видим: «убеждаемый» явно остался при своём мнении. Мы постоянно участвуем в переговорах. Именно от нашего искусства убеждать зависят наша жизнь. Всё, что мы имеем, хорошее и плохое, мы получаем от людей, с которым ведём переговоры.

Курс № 6: Укрощение монстра перемен. Технологии диагностики корпоративных проблем, разработки и внедрения стратегических и антикризисных преобразований (3 семинара, 24 академических часа; в открытом формате курс проводится только для первых лиц компаний).

1. Антикризисная лоция: как обойти ловушки корпоративного роста. Технологии управления оптимальным развитием бизнеса.

2. Как сказку сделать былью: разработка корпоративных преобразований. Как настраивать систему корпоративного управления.

3. От бумаги через овраги: внедрение корпоративных преобразований.

Курс составлен на основе уникального 20-летнего опыта автора в реализации проектов стратегических и антикризисных преобразований.

Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента

© Александр Фридман, 2020

© ООО «Издательство «Добрая книга», 2020

⁂

Вы задумывались о том, что делает вас хорошим руководителем? Вдохновение, напор, опыт? Да, это заложенный в вас потенциал. Но чтобы реализовать этот потенциал, нужны технологии. Одна из них – делегирование. Если в вашей компании работают 100 человек, вы ставите задачи 5–10 сотрудникам. Каждый из них ставит задачи еще 5–10 своим подчиненным. Это разные люди с разной квалификацией, мотивацией, культурой. Если вы не сможете правильно донести задачу до каждого из них, компания будет терять время, ресурсы, кадры. Чтобы компания действовала как единое целое, реализовывая ваше в úдение, необходимо прошить ее четкой технологией делегирования. Эта книга знакомит с такой технологией, объясняет все ее нюансы и разбирает их на конкретных примерах.

Дмитрий Тарасевичуправляющий партнер группы компаний «Таркос»

Александр Фридман 27 лет изучает технологии эффективного управления персоналом и предлагает тщательно изученные решения и инструменты их внедрения. Эта книга – инструмент, оттачивающий компетенции управления персоналом. Она раскрывает «анатомию» реакций подчиненных на поставленные задачи, что поможет вам не только выбирать способы эффективного взаимодействия с сотрудниками, но и оценивать команду, выявляя кандидатов на вырост и вылет.

Я сам нахожусь в двух ролях: владельца и менеджера. Это «гремучая смесь», которая вредит бизнесу, если не разделять эти роли. Эта книга позволяет вычленить из этой «гремучей смеси» роль менеджера и повысить качество постановки и выполнения задач, что напрямую влияет на КПЭ любой компании.

Али Окаевоснователь и генеральный директор компании NeoКомпозит

Предисловие

О чем и для кого эта книга

Я написал эту книгу в качестве учебника для руководителей; в ней изложена технология эффективного делегирования. Делегирование я считаю одной из ключевых управленческих компетенций, так как именно с ее помощью руководитель задает сотрудникам и, через них, своей структуре нужный вектор движения.

Книга рассчитана на людей, готовых мыслить рационально. По моему замыслу, ее нужно не столько читать, сколько изучать. Впрочем, это одно из отличий учебника от художественной литературы. В этой книге вы не найдете ни «53 главных секретов успеха», ни гарантированных рецептов чудодейственных снадобий, ни мотивирующих лозунгов, ни набора лайфхаков. Я описываю принципы, подходы и даю рекомендации, как их комбинировать, управляя живыми сотрудниками, имеющими достоинства и, увы, недостатки, а не «идеальной командой в идеальном мире». В книге «много букофф».

Насколько необходима компетенция «Делегирование» в современном бизнесе?

К моему сожалению, ее значение сегодня недооценивают, на слуху больше так называемые «современные методы управления». Почему? Мне кажется, потому, что описания методик делегирования не становятся бестселлерами, так как считаются азами, классикой управления, а потому такие книги у нас и не издают. В выступлениях собственников глобальных компаний тоже нет ни слова о делегировании. Мне кажется, что никому и в голову не приходит, будто об этом нужно говорить, будто какой-то руководитель решит без этого обойтись. Кстати, никто из лидеров мирового бизнеса не говорит и о личной гигиене.

Не освоив делегирование, невозможно стать профессиональным руководителем, но ярких открытий в использовании этой компетенции просто нет, да и, как мне кажется, не может быть – как не может их быть, к примеру, в такой дисциплине, как механика. Становятся ли книги по классической механике бестселлерами? Нет, но никому из нормальных инженеров не приходит в голову заменять эти базовые знания чем-нибудь «более современным» – к примеру, Big Data. Всему свое место и своя роль. Пафосно преподносимые «современные методы управления» не могут заменить умения делегировать, а могут лишь дополнить и усилить его. Мое мнение: уметь профессионально делегировать необходимо, но не достаточно. Для управления мыслящими людьми вам понадобятся и те самые «современные методы» – но именно как «тюнинг», а не вместо «базы».

Менеджмент часто преподносится исключительно как умение «зажигать» людей всякого рода духоподъемными «мантрами», которые, по замыслу их авторов, должны превратить сытых котов в целеустремленных бизонов. Безусловно, такой метод тоже может быть полезен, но, как мне кажется, лишь при весьма редком сочетании условий и только один раз. Лидерские же компетенции я считаю важными, но либо на старте бизнеса, либо в качестве того же тюнинга.

Будет ли эта технология полезной в вашем виде бизнеса и в вашей должности?

В моей книге изложена информация, которая будет вам полезна вне зависимости от вида бизнеса, вашей должности и размеров компании. «Разве это возможно? – может спросить иной читатель. – Ведь очевидно, что в разных компаниях, на разных уровнях иерархии, да и в разных ситуациях делегировать нужно по-разному».

Да, это так. Поэтому я и пишу книгу-учебник, обеспечивая вам возможность сформировать наилучшее, по ситуации, управленческое воздействие. Учебник по математике обучает принципам решения математических задач, но не описывает решение для каждой задачи. Решебник же (да, есть такой формат) содержит решения самых распространенных задач, но не содержит принципов решения. По решебнику можно сдать экзамен, если преподаватель не будет задавать дополнительных вопросов. Но если в даже типовой задаче изменить любое условие, то приведенное в решебнике решение не поможет.

Руководитель не сможет научиться управлять по решебнику, так как бизнес предполагает большое разнообразие управленческих задач.

Эта книга адресована в первую очередь руководителям, имеющим опыт управления и работающим в компаниях с тремя или четырьмя уровнями управления. Возможно, для кадрового резерва, руководителя группы или собственника стартапа моя технология будет несколько избыточной, «на вырост». Я разрабатывал эту технологию, опираясь на осмысленные и опробованные методики различных экспертов в области менеджмента, а также на свой опыт в бизнесе (32 года) и в профессии консультанта и бизнес-тренера (27 лет).

Моя технология работает: те, кто ее использует, со временем получают результат, который можно ожидать от компетенции «Делегирование». Со временем – потому что в менеджменте есть инструменты, но, в отличие от компьютерных игр, нет «артефактов». Артефакт, обретенный в компьютерной игре, сразу наделяет вас волшебными качествами, инструмент же необходимо осваивать.

В конце каждой главы, начиная с главы 2, я анализирую проблемы, которые могут помешать руководителю применить предложенную технологию. Этот раздел целиком опирается на мой опыт обучения управленческих команд, поддержки внедрения полученных знаний и на обратную связь от действующих руководителей, внедривших мою технологию в практику своей работы.

Какие проблемы обычно возникают при делегировании и к чему это приводит

Не умея профессионально делегировать, руководитель обвиняет подчиненных в равнодушии, ищет неких мифических инициативных сотрудников и пытается вывести волшебную формулу мотивации, экспериментируя с различными соотношениями постоянной и переменной части компенсационного пакета и различными КПЭ (ключевые показатели эффективности).

Рассматривая обычную практику делегирования, можно выделить две крайности:

1. Руководитель, не умея и (или) не желая профессионально делегировать, пытается все делать сам и, конечно, ничего толком не успевает, хоть и работает сверхурочно, на износ. Такой руководитель держит сотрудников «на подтанцовке».

2. Руководитель, не умея профессионально делегировать, поручает сотрудникам задания в таком формате, что они просто не могут с ними справиться, после чего руководитель иногда впадает в первую крайность, а иногда обвиняет сотрудников в плохом отношении к работе.

В различных источниках, как правило, рекомендуют одну из этих двух крайностей: «безудержное» делегирование с описанием примеров фантастического успеха и полное неприятие делегирования («Даже не думайте, что кто-то сделает за вас вашу работу») с описанием ужасных катастроф, к которым приводит делегирование.

Предлагаю такую точку зрения: компетенция «Делегирование» обеспечивает нужный результат при правильном применении и создает проблемы при неправильном – как, впрочем, и любой инструмент, – поэтому не вижу необходимости выбирать между двумя плохими вариантами, изложенными выше.

А как же относиться к расхожей «управленческой мудрости», которая гласит: если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его сам? Я считаю, что это высказывание свидетельствует об управленческой некомпетентности. Действительно, кто я такой, если единственный доступный мне способ получить результат – самому приложить руки? Кто угодно: самый знающий, самый старательный, самый умелый, самый мотивированный. Но – не руководитель.

Профессиональный руководитель получает результат «руками сотрудников». Руками – метафорически, конечно, – и головой. Его функция – управление людьми для получения результата. Именно в этом состоит его работа, за это ему платят деньги.

Можем ли мы, руководители, позволить себе быть непрофессиональными? С учетом того, что люди работают так, как вы ими управляете? Экономического подъема, который мог бы обеспечить бурный рост результатов при недостаточно профессиональном уровне управления, нет и в ближайшей перспективе не просматривается. Бизнес – вообще дорога в один конец, легче не станет. Стоимость персонала – по совокупности параметров – растет быстрее, чем его качество. Мы не можем влиять на рыночную стоимость и качество сотрудников, поэтому рост управленческой квалификации руководителя должен быть опережающим. Это позволит получить нужные результаты при существующей на рынке труда стоимости рабочей силы.

Правда, многие директора и топ-менеджеры при слове «делегирование» страдальчески морщатся и говорят, что не их дело «лезть в операционку», этим должны заниматься руководители среднего и нижнего звена, а директорам и топ-менеджерам надлежит лишь определять всякого рода стратегические векторы…

А собственники буквально стонут: когда я уже, наконец, смогу выйти из той «операционки»? Ну, чтобы выйти без негативных последствий, в нее сначала неплохо бы правильно войти.

Действительно, при определенном размере бизнеса собственник и директор уже не должны заниматься частностями. Но они могут себе это позволить только после того, как обеспечат точную работу всех иерархических уровней системы корпоративного управления. А для этого необходимо в том числе и профессиональное делегирование: им должны владеть и вы, и подчиненные вам руководители.

На что стоит обратить внимание

Во время бурного экономического роста руководителю для успешной работы вполне достаточно воли, энергии, работоспособности и здравого смысла. В теперешней ситуации профессиональную точность многие руководители пытаются заменить титаническими усилиями и сверхурочной работой, надеясь вовлечь в подвижнический труд и сотрудников. Это не всегда возможно в принципе, да и обходится компании слишком дорого по целому ряду причин.

Не сомневаюсь, что вы, мой уважаемый читатель, делегируете. Вопрос лишь в том, как вы это делаете. Есть ли у вас методика, которую вы могли бы описать, объяснив смысл каждого действия? Если нет, то мы не можем говорить о профессионализме, только об интуитивно-любительском уровне. Мне кажется, что вектор развития выглядит так: от интуитивно понятного – к профессионально точному. Если навыки интуитивны, то не столько вы ими владеете, сколько они – вами. Если вы – не гений, то ваш единственный выбор – выбор между профессионалом и любителем. А опыт и профессионализм, увы, не равноценные понятия.

Если вы заинтересованы в повышении точности управления за счет развития компетенции «Делегирование», должен вас предупредить: овладев этой компетенцией, вы не станете супергероем. Для эффективного управления сотрудниками вам понадобятся и другие компетенции. О некоторых из них я упоминаю – только упоминаю, потому что подробное описание этих компетенций выходит далеко за рамки этой книги, – но именно делегирование я считаю ключевым инструментом любого руководителя. Не научившись профессионально применять этот инструмент, мы обречены возмущаться поведением недогадливых, равнодушных и ленивых сотрудников, которые не могут и не хотят сами сообразить, чтó, как и когда делать. И, задерживаясь на работе до поздней ночи, будем мечтать об идеальных подчиненных.

Я предлагаю вам учебник. Вы структурируете свой опыт и, возможно, увидите свои интуитивные ошибки (они же – потенциальные точки развития мастерства). Вы получите технологию, которая, как показывает моя практика обучения, позволяет применять компетенцию «Делегирование» оптимальным образом – в любой компании, в любой должности и статусе, в любых ситуациях.

Александр Фридман,

консультант и бизнес-тренер

Рига, Латвия, 5 января 2020 года