Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Если подразделения или отдельные сотрудники работают в условиях высокой неопределенности, то постоянных полномочий не должно быть много, так как сложно предусмотреть их содержание. Правильнее использовать, в основном, разовые полномочия; мы обсудим их ниже. И наоборот, когда деятельность достаточно прогнозируема, правильной формализацией действий, решений и полномочий сотрудников мы уменьшим собственную нагрузку по управлению сотрудниками в ручном режиме при одновременном повышении их квалификации и мотивированности.

Разовые полномочия – права и обязанности, которые непосредственный руководитель делегирует сотруднику в рамках выполнения разового поручения. Такими полномочиями мы дополняем постоянные полномочия. Разовые полномочия перестают действовать после выполнения задания. Я называю эти полномочия разовыми для того, чтобы избежать ситуаций, когда сотрудник переносит какие-нибудь из ранее предоставленных ему разовых полномочий на другие поручения под предлогом: «А вы же мне тогда разрешили…» Само по себе стремление сотрудника продлить действие удобных полномочий будет вполне естественным, если руководитель не установил временный характер этих полномочий.

Полномочия по умолчанию. Предполагается, что есть действия, которые сотрудник обязан выполнять в силу наличия у него определенной профессиональной квалификации и без их специального обсуждения с руководителем. Если, например, Александр работает аналитиком, то, выполняя поручения, он использует все свои знания, на которые рассчитывает компания, исходя из его квалификации, за которую она платит Александру оклад. Было бы странно, если бы руководитель оговаривал с сотрудником его полномочия по использованию математики – в частности, таблицы умножения. Иное дело, если выполнение задания требует знания особых разделов математики, с которыми сотрудник не знакóм и которые ранее никогда не использовались.

Уровни полномочий

Возможно, вы уже привыкли к моему подходу: я структурирую, упорядочиваю и «раскладываю по полочкам» те действия, которые руководитель обычно выполняет интуитивно, что снижает уровень неопределенности и помогает вам повысить точность управленческих решений, подобно тому, как прорезь прицела, мушка на стволе и круги на мишени позволяют повысить точность стрельбы и помогают быстрее освоить сложные приемы – например, стрельбу из-под ноги в кувырке ночью. Я предлагаю вам рассмотреть различные варианты предоставления полномочий, расположив их в порядке расширения объема предоставленных сотруднику полномочий. Я не претендую на то, чтобы этот список стал для вас истиной в последней инстанции; это одна из рабочих моделей, которая поможет вам принимать правильные управленческие решения. Предложенные уровни полномочий можно комбинировать или использовать разные уровни для разных аспектов задания. Используйте и матрицу выбора формата предоставления или проработки информации в процессе делегирования, которую мы рассматривали в главе 3. И, конечно, не забывайте включать голову.

Уровень 1: собрать информацию. Вы, руководитель, делегируете мне, сотруднику, работу по сбору информации, необходимой вам для принятия решения. Не более того. Но мне, чтобы как следует выполнить задание, нужно как можно лучше понимать, о каком решении идет речь. Можно, конечно, поставить задачу так: «Соберите мне всё, что сможете найти про…». Отдельный вопрос, рассчитываете ли вы на то, что я правильно пойму слово «соберите», обладая достаточной для этого квалификацией, или смогу сам найти все необходимые источники, не обладая этой квалификацией. Если не уверены, то лучше поменять формат предоставления информации на более детальный, расшифровав мне ваше понимание глагола «собрать», или же предложить мне составить список действий, а затем одобрить или скорректировать его. Если помните, то на вопрос «Зачем мне такой сотрудник? Да мне проще самому все найти!» мы уже отвечали, но сейчас этот сотрудник таков, каков есть, и вам выбирать, как с ним работать и работать ли вообще.

Уровень 2: собрать и проанализировать информацию. Вы делегируете мне полномочия не только по сбору, но и по анализу (то есть структуризации) собранной информации.

Предположим, на первом уровне полномочий вы делегировали мне сбор информации о компаниях, предлагающих услуги корпоративного обучения на рынке Оренбурга. Я использую для этого свои навыки поиска информации в различных источниках и разными методами. А вот полномочия проанализировать собранную информацию предполагают, что я должен систематизировать информацию – либо по собственному разумению, либо в соответствии с полученной от вас системой, либо мы совместно вырабатываем форму представления информации. И в этом случае я уже не имею права просто притащить вам несортированную информацию, как в первом случае.

Надеюсь, вы помните о том, что человек, неправильно действующий в рамках полученных полномочий, невиновен. Если вы делегировали мне анализ информации, но вас не устраивает форма представления результата, то критический, развивающий разбор этого задания будет уместен, а вот претензия – нет. Если вы увидели, что уровень квалификации сотрудника «ниже плинтуса», и учить его нет смысла, увольте такого сотрудника. Это лучше, чем работать за него и копить недовольство.

Пример из практики. У меня был проект по выпуску видеокурсов. При работе с партнером я попросил его поручить сотрудникам подготовить предложения по цене видеокурсов с обоснованием этой цены. В итоге мне и партнеру предложили установить определенную цену, а в качестве обоснования предъявили ссылку на две (!) видеолекции, которые были найдены в Яндексе. Авторы лекций были никому не известны, а параметры лекций не соответствовали моими видеокурсам не только по целевой аудитории, но даже по теме и продолжительности. Я не считаю нужным рассказывать тут о таком понятии, как репрезентативность выборки, и о прочих премудростях статистики. Просто помните, что каждый руководитель заслуживает своих сотрудников, а люди работают так, как ими управляют.

Уровень 3: выполнить инструкцию. Вы делегируете мне задание, выбрав формат инструкции, предоставив мне полномочия на использование доступных мне по должности и в рамках моих ТТХ ресурсов для точного исполнения задания, и попросили меня представить отчет о его выполнении. Для разговора со мной вы выбираете форму «Распоряжение» или форму «Продажа решения», которые мы разбирали в главе 3.

Уровень 4: выполнить задачу. Вы делегируете мне свое решение в формате задачи, предоставляя полномочия на декомпозицию до уровня отдельных действий с последующим исполнением и отчетом о выполнении. Подумайте, нужно ли проконтролировать выполненную мной декомпозицию вашей задачи.

Уровень 5: подключить к разработке решения. Вы подключаете меня к процессу разработки решения с совещательным голосом, оставляя за собой право принять решение в окончательном виде. Совместно со мной прорабатываете задание до формата задачи. По итогам обсуждения согласовываете поводы для дальнейшего взаимодействия, а также каналы и формы этого взаимодействия.

Уровень 6: разработать решение по поставленной цели и заданным критериям. Вы формулируете мне желаемые результаты и критерии их достижения. Делегируете полномочия разработать комплекс задач для достижения этих результатов, согласовать его с вами и выполнить. Согласовываете поводы и формы взаимодействия в процессе выполнения.

Уровень 7: подготовить решение по поставленной цели с самостоятельной разработкой критериев. Вы формулируете мне желаемые результаты и предлагаете обсудить их с готовностью изменить свое первоначальное мнение. Делегируете мне полномочия разработать критерии достижения результата и соответствующий им комплекс задач для достижения результатов, предложить поводы и формы взаимодействия в процессе выполнения, согласовать с вами и выполнить.

Уровень 8: уведомить о принятом решении в отношении проблемы, описанной в общем виде. Вы формулируете мне слабо структурированную проблему, идею или вектор развития. Делегируете мне полномочия разработать критерии достижения результата, проект решения и уведомить о нем, предоставив полную информацию, после чего выполнить, а также право по ситуации выбирать поводы и запрашивать формы взаимодействия.

Уровень 9: работа по выбранным показателям. Вы делегируете мне полномочия на разработку полезных для дела показателей и право запрашивать необходимые ресурсы, согласовываете предоставление этих ресурсов и ждете результата или информации о возможных отклонениях.

Несколько дополнительных «фишек»

Есть еще более высокий уровень полномочий, так называемый карт-бланш (фр. carte blanche – чистый бланк). Вы делегируете сотруднику полномочия делать все, что угодно, используя любые ресурсы. Мне кажется, что такими полномочиями не стоит разбрасываться в расчете на спонтанный рост самосознания сотрудников. И, конечно, делегирование полномочий такого уровня не имеет ничего общего с истерическим воплем: «Делай что хочешь, но чтобы результат был!»[25]25
  Незаполненный бланк или чек, который подписывает одно лицо и передает другому, тем самым предоставляя ему право заполнить бланк (чек) и предпринять определенные действия по своему усмотрению от имени первого лица. – Прим. ред.


[Закрыть]

Снова вспомним матрицу выбора формата предоставления или проработки информации в процессе делегирования из главы 3. Лояльным сотрудникам можно предоставлять широкие полномочия, оговорив лишь «флажки», за которые не нужно заходить, да и то лишь самые критичные. Тем, кто более склонен к уклонению, лучше отмеривать полномочия аккуратно и не забывать о контроле, ибо такие сотрудники могут не только выходить за рамки предоставленных полномочий, но и вовсе не использовать их.

В процессе делегирования надо внимательно следить за формулировками и четко разделять распоряжения и рекомендации. Стоит учитывать это при выборе не только конструкции фразы, но и интонации. Сотрудник обязан следовать распоряжениям или выступать с предложениями об их пересмотре, а рекомендации может как использовать, так и игнорировать.

Есть еще одна форма полномочий – «Подотчетен, но не подконтролен». К примеру, вы делегируете мне полномочия по распределению премиального фонда между сотрудниками и просите рассказать о том, как я его распределил, или просто прислать отчет. Но вы не можете оспорить мое решение или глубоко копаться в моей логике, всем своим видом и хмыканьем демонстрируя недовольство. Тем не менее, прежде чем давать сотруднику такие полномочия, сначала нужно ознакомить его с принципами распределения премиального фонда и, может быть, на первых порах делегировать ограниченные полномочия: попросите его сформулировать свои предложения по распределению премиального фонда и обосновать их.

Во многих российских компаниях полномочия гиперцентрализованы. К примеру, сотрудник рецепции отеля не может принять пустякового решения по возникшей коллизии с номером или предложить гостю мелкие бонусы в случае вины отеля, если, к примеру, номер гостя не готов в обещанное время. А той очень важной персоны, которая только и может все решать, обычно нет на месте или же сотрудник не знает, по какому телефону с ней связаться.

Таким образом компания пытается защитить себя от злоупотреблений сотрудников, одновременно демонстрируя низкий уровень клиентоориентированности. И при этом та же самая компания может тратить большие суммы на привлечение клиентов, обещая им немыслимые блага. Хочется спросить: «Где логика?» Иногда ее, эту логику, иллюстрируют различными ужасами из практики работы, когда сотрудники, обворовывая компанию, проявляли чудеса изобретательности.

Да, конечно, не нужно сразу выпускать поводья из рук и начинать расширять полномочия без оглядки на последствия. Лучше наладить отбор сотрудников, их обучение и контроль над ними. Но такой путь, комплексный, редко видят и еще реже правильно реализуют. Вот и сохраняется разрыв между рекламой и реальностью. И если бы только в отелях.

Откуда сотрудник узна́ет, есть ли у него полномочия?

Вопрос вовсе не риторический, как это может показаться на первый взгляд. Он тесно связан с уже упоминавшимся, но не получившим расшифровки понятием инициативы. Исправляем возникшую «дыру в мироздании».

Вводим понятие согласованных действий. Согласованные действия – такие действия (включая их параметры), которые определяются либо функционалом сотрудника, либо регламентом бизнес-процесса, либо делегированным сотруднику заданием. К примеру, в функционале сотрудника отдела маркетинга Александра в разделе «Постоянные обязанности» написано, что каждый второй четверг каждого месяца нужно начинать опрос клиентов согласно регламенту А, в котором указано, что клиенты отбираются из базы методом Б по методике В, результаты нужно обобщать согласно Г, оформить по образцу Д и в течение трех рабочих дней отправить респондентам по списку Е.

Или же в функционале Александра просто написано, кроме всего прочего: организовывает опросы клиентов, в том числе по заявкам отдела продаж. А вы, руководитель, уже по мере необходимости задаете Александру все остальные параметры, описанные выше. Так или иначе, но у сотрудника появляется согласованный на определенный период набор действий.

Инициативой мы будем называть отклонение от согласованных действий или от какого-нибудь из их параметров при наличии полномочий на такое отклонение либо, при отсутствии полномочий, предложение об изменении согласованных действий или какого-нибудь из их параметров. Отклонение возможно в любую сторону – это может быть как сокращение, так и расширение набора согласованных действий. Обратите внимание, что правильные действия сотрудника должны быть следующими. Есть полномочия на изменение согласованных действий? Изменяю их. Нет таких полномочий, но вижу, что необходимо изменить согласованные действия? Предлагаю руководителю изменения.

Все остальное мы будем считать самоуправством. Что должен сделать сотрудник, если видит логичность или необходимость внесения изменений в согласованные действия? Первым делом проверить, если ли у него полномочия на изменения, и уже потом выбрать: менять свои действия или сообщить руководителю о своих предложениях либо, как минимум, изложить ему проблему.

Из этого вытекает интересное следствие: сотрудник не имеет права информировать руководителя об отсутствии результата в момент, когда он должен был представить результат, если у него на это нет оговоренных полномочий. Он должен либо выполнить задание и решить все проблемы, возникшие по ходу его выполнения, либо сообщить руководителю о невозможности сделать это, как только увидел препятствия, с которыми не может справиться.

Кроме того, таким образом руководитель ставит заслон различного рода злоупотреблениям. К примеру, вы поручили мне задание. Я его не выполнил и объясняю, что у меня возникла необходимость решения других рабочих вопросов. Такая ситуация в принципе возможна, бизнес есть бизнес. Рассматриваем различные варианты моего поведения.

Дано: в процессе выполнения задания я увидел, что есть смысл переключиться на выполнение других задач, что может поставить под угрозу выполнение делегированного поручения. Неправильно было бы продолжать выполнение поручения под предлогом «Вы мне делегировали задание Х, поэтому я проигнорировал новую вводную». Отложить выполнение поручения Х и переключиться на новую вводную тоже неправильно, если у меня нет на то полномочий.

Правильным решением будет обратиться к руководителю и сообщить о возникшем конфликте между задачами: вам кажется, что правильно было бы обратить внимание на новую вводную и переключиться на новую задачу, но времени на обе работы, вероятно, не хватит.

Предположим, что я предпочел самоуправство и в ответ на вашу претензию говорю: «Я думал, что успею, и мне не хотелось вас беспокоить».

Вот тут вам и придется решить, действительно ли я не мог правильно рассчитать ресурсы или просто использую это как отмазку. Как принимать решение, мы уже рассматривали в главе 3, когда обсуждали «мерцающий дебилизм». Кроме того, у руководителя должен возникнуть резонный вопрос: в какой момент сотрудник, понадеявшийся на то, что успеет выполнить делегированное задание, увидел, что не успевает? Ведь явно не в последний момент, верно? Что же касается фразы «Не хотел вас беспокоить», то такой «прогиб» в сторону босса мы не засчитываем, ибо сотрудник обязан был сообщить, что не успевает выполнить задание в срок!

Так как же я, сотрудник, должен был определить, располагаю ли я полномочиями на самостоятельное изменение приоритетов? Ведь переключившись на новую задачу в нарушение согласованных с руководителем параметров задания (срок выполнения – один из таких параметров), я изменил приоритеты: принял решение о том, что новые вводные имеют более высокий приоритет и поэтому можно перенести срок выполнения делегированного мне задания. Так вот, если при обсуждении задания в процессе его делегирования руководитель сказал: «Если возникнут вводные, которые тебе покажутся более приоритетными, чем это задание, можешь сам принять решение о том, чем именно заниматься в первую очередь, меня же информировать о своем решении не нужно», значит, сотрудник получил соответствующие полномочия. Если же ничего подобного не оговаривалось, то – внимание! – полномочий у сотрудника нет, а, значит, я не имею права самостоятельно изменять согласованные действия, а могу только выступить с предложением об их изменении.

Есть принцип «Разрешено все, что не запрещено», и есть противоположный принцип «Запрещено все, что не разрешено». В регулярном менеджменте лучше использовать вторую версию, первая же возможна – опять внимание! – при условии очевидно высокого уровня внутренней ответственности и профессионализма сотрудников. Ицхак Кальдерон Адизес – горячий сторонник первой версии, наличие которой считает признаком развивающейся компании, а вот вторую считает признаком стагнации. Я же осмелюсь не согласиться с мэтром, Преждевременное следование первой версии усугубляет разброд и шатания. Более широкие полномочия можно и нужно предоставлять по мере развития корпоративной культуры, на стадии же ее формирования правильнее научить сотрудников играть по четким правилам.

Приведу пример: несколько лет назад на деловом телеканале я видел интервью с одним из крупных российских бизнесменов. Он упомянул о том, что не может полагаться на наемный менеджмент, и в качестве примера рассказал, как его топ-менеджеры израсходовали часть прибыли компании не на инвестиции в развитие, а на приобретение самолета для полетов на корпоративные мероприятия. Речь шла о ежегодных сессиях, которые проводились в различных экзотических уголках мира. Очевидно, эти менеджеры не получили от владельца прямого запрета на покупку самолета. Я говорю об этом к тому, что если вы не уверены в существовании незыблемых ключевых представлений «о добре и зле» на всех уровнях корпоративной иерархии, то введение принципа «Запрещено все, что не разрешено» станет более безопасным и конструктивным решением, чем попытка создать изощренный список запретов. Ну, запретите вы самолет покупать. А вертолет или бронепоезд, выходит, купить можно? Гораздо проще, введя предложенный мною принцип, обсудить или согласовать список разрешенных объектов инвестирования и уведомить сотрудников о готовности в любой момент вернуться к обсуждению новых направлений инвестирования, если от сотрудников поступят такие предложения.

Вот более приземленный пример. Отправляя моему партнеру по организации открытого семинара раздаточные материалы для участников, я требую, чтобы он либо распечатал эти материалы, либо предложил что-то изменить. Альтернатива – сопроводить отправку конспекта списком запретов и в итоге с ужасом смотреть на результат творческого разгула, а в качестве объяснения услышать: «Вы же не оговорили, что нельзя использовать розовый шрифт на голубом фоне» и признать: да, моя ошибка, именно этого я не смог предусмотреть и оговорить.

При делегировании руководитель может предоставить сотруднику любой набор разовых полномочий, и, если сотрудник будет хорошо ими распоряжаться, никто не мешает руководителю сделать часть этих полномочий постоянными. К примеру, сначала вы излагаете мне условия предоставления клиенту скидок, а потом, убедившись в моей коммерческой сметке и честности, делегируете мне постоянные полномочия по предоставлению скидок в размере до 10 %, позволив мне самостоятельно решать, когда и кому давать скидки.

Сотрудник может сам запросить у руководителя определенные полномочия в процессе обсуждения задания или уже в ходе его выполнения, если видит такую необходимость. Но он не имеет права присваивать себе полномочия. Инициатива поощряется, самоуправство наказывается.

Вопрос, который часто задают: а как быть, если сотрудник совершил самоуправство, но получил отменный результат? В регулярном менеджменте нам нужны результаты, полученные правильными способами. Если вы ввели определенную «систему координат», то есть определенные принципы наподобие тех, о которых говорилось выше, то сотрудник был лишен «права на незнание», ему было известно, что он должен запросить полномочия, а не заниматься самоуправством. Поэтому оправданием для нарушения правил может быть только реальный форс-мажор. Мы с вами понимаем, что для практического воплощения этих «настроек» нам нужно оговорить с подчиненными стандартные и аварийные каналы связи, чтобы сотрудник понимал: например, если ему нужно получить от вас ответ в течение суток, он пишет вам электронное письмо, а если ответ нужен быстрее – отправляет сообщение в Viber.

На открытых семинарах мне иногда возражают: мол, как-то все это слишком сложно – и нам думать нужно, и сотрудники станут нас постоянно дергать, требуя согласований. Возможно. Мне кажется, что не очень профессиональные руководители слишком многого хотят от подчиненных: с точки зрения таких руководителей, подчиненные сами должны решать, когда соблюдать правила, а когда их нарушать, но никаких критериев, позволяющих отделить первые ситуации от вторых, руководители им не дают. Сотрудников сначала наказывают за то, что они «не хотят думать», а потом за то, что они думают – именно тогда, когда этого как раз и не надо было делать. Правда, при таком подходе всегда есть кого обвинить в плохих результатах, оставшись «в белом».

В начале книги я обещал вам, что изложу ту информацию, которая, на мой взгляд, может быть вам полезна. Необходима ли она, решайте сами. В конце концов, кто мешает вам предоставить сотрудникам максимальный набор полномочий, если они, конечно, того заслуживают? Но не забывайте, что ответственность за все их действия продолжаете нести вы, руководитель, а тот, кто неправильно использует полномочия, не выходя за их рамки, ни в чем не виноват.

Иногда мне говорят: это все элементарно, нужно ли вот так все разжевывать? Обычно я отвечаю так: если сотрудникам вашей компании все изложенное и в самом деле понятно «по умолчанию» или же если никакой необходимости в создании определенной «системы координат» вообще не возникает, то, конечно, все эти подробности излишни. Но мало ли что может случиться? Вдруг сегодняшнее единомыслие начнет расползаться по мере развития бизнеса? Как раз в этот момент моя информация и будет полезной.

Как и кому расширять полномочия и стоит ли это делать

Как вы, надеюсь, уже поняли, полномочия вообще и их расширение в частности вовсе не станут панацеей от всех корпоративных недугов. Для расширения полномочий могут быть две причины: пожелания сотрудника и корпоративная целесообразность.

В первом случае мы должны учитывать не только желание сотрудника, но и другие факторы, а именно:

• возможности сотрудника, нынешние и потенциальные;

• стоимость необходимого обучения;

• черты характера сотрудника, а именно: не зазнается ли он, получив широкие полномочия;

• возможные перекосы в функционировании корпоративной структуры и бизнес-процессов в результате расширения полномочий (или введение дополнительных мер по их профилактике).

Помните, что желание сотрудника получить больше полномочий – не повод для их мгновенной передачи.

Во втором случае мы тоже прежде всего оцениваем нынешние возможности и потенциал сотрудника. Сотрудник не вправе отказаться от развития в нужную компании сторону, и этот принцип должен быть прошит на уровне корпоративной культуры. Поэтому отказ от развития и приобретения новых навыков, необходимых для полноценной работы в должности приравнивается к заявлению об увольнении. При этом компания не имеет права требовать от сотрудника развития, не предоставив ему необходимые для такого развития методики и время. Бывает и так, что учиться приходится «в бою»: сначала войти в должность и (или) принять полномочия, а осваивать необходимые навыки уже по ходу дела. В этом случае сотруднику должно быть обеспечено «прикрытие»: временное снижение требований к результатам, содействие вышестоящего руководителя и исключение ситуаций, когда на сотрудника, поспешно согласившегося на новые полномочия или заманенного большими бонусами, взваливают столько работы, что ему просто некогда учиться.

А как быть, если расширение полномочий сотрудника не только целесообразно, но и необходимо, а сотрудник «не тянет», хотя и старается? Хорошо, если есть возможность найти ему подходящее место, но это не может быть самоцелью. В случае отсутствия такой возможности нужно обсудить с сотрудником условия расставания, при этом желательно выплатить ему достойную компенсацию.

Я не сторонник разбазаривания ресурсов, так как с 1988 года обладаю психологией собственника бизнеса. Я очень хорошо запомнил фразу Михаила Михайловича Жванецкого: «Если узнáют, как обходятся с ранеными, то из окопов никто не встанет». Считаю, что человек не виноват, если он исчерпал свой потенциал, а компания должна повышать лояльность сотрудников и поддерживать правильную репутацию на рынке труда. Беспощадное отношение к персоналу вредит и тому, и другому, как и двойная мораль, то есть очевидный разрыв между декларируемыми лозунгами и реальной кадровой политикой.

По какой бы из двух причин мы ни расширяли полномочия, очень важно не предоставлять подчиненного самому себе, а поддерживать, подучивать и наставлять, иначе мы резко увеличиваем риск эмоционального выгорания.

Если расширение полномочий сотрудника никак не влияет на его взаимодействие с коллегами, я рекомендую не афишировать факт расширения полномочий до момента их полного освоения сотрудником. Бывает так, что, принимая решение о расширении полномочий сотрудника, руководитель не может просчитать все последствия, потом возникают сложности, и полномочия приходится отзывать. Уместная конфиденциальность позволяет сделать это без ущерба для репутации. Если же сохранить конфиденциальность невозможно, а отзывать полномочия приходится, то крайне важно тщательно «упаковать» это решение, чтобы отзыв полномочий не выглядел как признание несостоятельности или наказание. Вольно или невольно унизив человека, вы точно ничего не выигрываете, но гарантированно закладываете «мину замедленного действия», которая может сработать когда угодно, что приведет к самым непредсказуемым последствиям.

Расширение перечня или повышение уровня полномочий можно использовать и как форму мотивации. С этой же целью в работе с конкретным сотрудником или даже с целым подразделением мы можем заменить принцип «Запрещено все, что не разрешено» на принцип «Разрешено все, что не запрещено».

Рекомендую не забывать, что, вопреки расхожим «комиксам» по менеджменту далеко не все сотрудники рвутся расширять свои полномочия, особенно если понимают, что такое расширение дает не только более высокий статус и новые права, но и накладывает новые обязанности и повышает ответственность. Поэтому если расширение полномочий не мотивирует сотрудника и не вызвано служебной необходимостью, не нужно насильно тащить его за уши в рай. Доплачивать ли сотруднику за расширение полномочий? Этот вопрос мы уже обсуждали в главе 2.

Развитие сотрудника, в том числе расширение его полномочий, не должно зависеть только от решения его непосредственного руководителя. Непосредственный руководитель не всегда может распознать потенциал сотрудника или по каким-то причинам не будет считать такое развитие необходимым. Поэтому лучше сделать так, чтобы непосредственный руководитель с оговоренной периодичностью представлял планы развития сотрудников (с обоснованием этих планов) своему руководителю и, возможно, директору по персоналу. Кроме того, в компании может работать специальный комитет, отвечающий за этот важнейший аспект развития человеческого капитала.

Расширение полномочий сотрудников может быть продиктовано планами развития компании. Если компания хочет быстро развиваться, полномочия сотрудников лучше расширять; в идеале к тому моменту, когда компания планирует сделать рывок в своем развитии, подчиненные должны быть к нему подготовлены – в том числе обладать необходимыми полномочиями, чтобы не тормозить рост. Если мы переходим в фазу стабильности или сворачиваем активность, то полномочия, переданные сотрудникам на этапе быстрого роста, лучше снова централизовать, вернув себе. Возможно, такое решение будет уместным и во время экономических кризисов. Понравится ли это сотрудникам? Не уверен, но на этот случай вы должны владеть навыками «продажи» принятых решений.

Подчиненные должны заслужить право на более широкие полномочия, продемонстрировав, что они приобрели должную квалификацию и хорошо понимают принципы, лежащие в основе корпоративной культуры. Но если вы, полагая, что ваши сотрудники не готовы к более широким полномочиям, не будете развивать сотрудников (в том числе путем выбора подходящего формата предоставления или проработки информации в процессе делегирования), то управление останется излишне централизованным. Если же вы будете необоснованно расширять полномочия, то сотрудники, скорее всего, не оправдают вашего доверия. Вероятные последствия такого сценария: руководитель разочаровывается и забирает полномочия обратно, одновременно «ставя крест» на подчиненном. Важно не спешить и помнить, что ни у кого ничего не получается сразу.

Что может помешать вам внедрить технологии, о которых рассказано в этой главе

1. Увлечение мифами о «современном управлении», предлагающими щедро раздавать полномочия направо и налево и гарантирующими обильные плоды. Это обещает вам счастливую и, главное, легкую жизнь, избавляя от тягот регулярного менеджмента в виде систематического выполнения своих управленческих обязанностей.

2. Неготовность разрабатывать, внедрять, поддерживать и корректировать «операционную систему», или «систему координат». В этой главе мы разбирали важные, на мой взгляд, принципы и правила, без которых делегирование полномочий попросту невозможно. Но ведь их нужно понять и донести до сотрудников, а вызванное этим повышение прозрачности действий сотрудников и простота оценки результатов их работы обрадует далеко не всех.