Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Я сначала обрисую проблему в целом, а затем подробно проанализирую ее причины. Встречаются как паталогические лгуны, которые никогда не будут говорить правду, так и кристально честные люди, которые просто не могут хоть как-то исказить истину. Обычные же люди, которых я позволю себе назвать «биологической нормой», относя к этой категории и себя, могут как дезинформировать руководителя, так и не делать этого. С большой вероятностью около 80 процентов ваших сотрудников тоже относятся к этой категории. К какой бы категории людей вы ни относили себя, правильнее было бы учитывать такое положение дел и спокойно допускать потенциальную возможность дезинформации со стороны сотрудников. Думаю, это лучше, чем носить «розовые очки», грезить о работающей рядом с вами или на вас «идеальной команде», постоянно сокрушаться о несовершенстве вселенной и при этом упорно держаться за свою неадекватную картину мира. Допускать вероятность дезинформации вовсе не означает обязательной паранойи и предвзятости, но позволяет выстроить комплекс уместных профилактических мер. Увы, профилактика лишь уменьшит вероятность дезинформации, но не позволит исключить ее полностью, поэтому рекомендую вам научиться и выявлять причины дезинформации, и обеспечивать оптимальную реакцию на нее.

Есть люди, которые удивляются происходящим событиям, есть люди, которые реагируют на события, и есть люди, которые управляют большей частью событий, случающихся в их жизни. Мне кажется, что руководитель должен стремиться войти в число третьих или в крайнем случае оставаться среди вторых, но не может позволить себе относиться к первым.

Светлая идея уволить плохих сотрудников и набрать хороших трудно реализуема, а если и реализуема вообще, то этого явно нельзя сделать по щелчку пальцев с произнесением заклинания «Так, надоело!» – это может получиться лишь в том случае, если «играть вдолгую». Начинать можно хоть завтра, но остановить бизнес на некоторое время для «материализации чувственных идей», выражаясь словами графа Калиостро, одного из героев кинофильма Марка Захарова «Формула любви», не получится. А значит, вам хотя бы на время будет полезно признать вероятность попыток дезинформации со стороны сотрудников и научиться не сокрушаться из-за этого, не мириться с ними, а просто правильно работать с этим свойством обычного человека.

Кроме того, есть ряд должностей, функционал которых (и, соответственно, требования к сотрудникам) предполагает больше возможностей для дезинформации руководителя. К должностям с повышенным риском я бы отнес все должности, которые требуют от занимающих их сотрудников способности действовать самостоятельно, быстро и гибко, особенно при нехватке информации для выработки решения. Одним из качеств человека, определяющих способность и даже саму возможность таких действий, является нормируемость. Она, как и ответственность, бывает внешней и внутренней. При внешней нормируемости человек более склонен следовать согласованным с внешней системой правилам, даже если это противоречит его личным интересам. При внутренней нормируемости человек, напротив, ставит свои интересы выше интересов других людей и интересов компании, поэтому в случае противоречия интересов более склонен игнорировать договоренности или истолковывать их превратно, а также находить и использовать имеющиеся в них дыры и лазейки. Если человек гибок, то оборотной стороной готовности использовать любую ситуацию к собственной выгоде будет такая же гибкость в соблюдении договоренностей, общественных норм и даже законов.

Рекомендую принять во внимание, что нужно и уметь формировать правила без дыр и лазеек, и при необходимости дорабатывать эти правила с учетом найденных сотрудниками возможностей. Впрочем, те, кто любит «тестировать» существующие правила на предмет наличия лазеек, помогают поддерживать «операционную систему» в живом и актуальном состоянии. Более того, людей, способных ловко выкручиваться в самых сложных ситуациях, можно привлекать к сотрудничеству и просить помочь в предварительном аудите потенциально слабых мест. Таким сотрудникам часто свойственно не только «творческое» отношение к любым договоренностям, но и определенный кураж в духе «Что бы ты не придумал, я все равно попробую тебя элегантно обставить». Ваша просьба о помощи, обращенная к таким людям, может быть воспринята ими как признание их превосходства, что уменьшит вероятность стремления к дезинформации и одновременно увеличит готовность к согласованию нужных действий.

Кроме того, я должен предупредить вас о потенциальной сложности управления людьми, которых принято называть достигаторами. Так я называю людей, у которых мотивация к достижению результатов преобладает над мотивацией к избеганию неприятностей. Сильное стремление добиться результата зачастую предполагает наличие невысказанного желания сметать любые преграды, мешающие достижению цели. А это, в свою очередь, подразумевает и готовность дезинформировать руководство – ради получения как разрешения на свои действия, так и прощения при объяснении необходимости действий вопреки прямым запретам. Впрочем, дезинформация после совершения неправильных действий свойственна всем описанным выше категориям сотрудников: они предполагают, что руководитель будет вынужден развести руками (ибо действие уже совершено) и принять версию сотрудника (так как невозможно узнать, что произошло на самом деле), а возможные сопутствующие упреки руководителя можно и принять, признав его правоту и заверив его, что такого, мол, больше не повторится. При этом оба участника диалога в такой ситуации часто помогают друг другу играть предусмотренные «сценарием» роли: сотрудник помогает руководителю сохранить лицо, а руководитель признателен сотруднику за эту помощь.

Желание периодически пробивать «операционную систему» для оценки необходимости ограничивать себя вообще свойственно людям, тем более обладающим высокой гибкостью, готовностью действовать в условиях неопределенности и нацеленностью на результат. Да, бывает, что все эти качества совмещаются в одном человеке. Исключением будут люди с нравственно-этической мотивацией; они ограниченно пригодны для работы на упомянутых выше должностях, и это ставит руководителя перед трудным кадровым выбором.

А теперь давайте рассмотрим конкретные причины, которые – в дополнение к базовым предпосылкам, обсуждавшимся выше, – могут спровоцировать сотрудников на введение руководителя в заблуждение. Я называю их катализаторами дезинформации.

1. Негативное отношение к любой власти как к источнику ограничений и принуждения

Руководитель, каким бы «своим» он ни пытался стать для сотрудников, остается в их глазах представителем власти. Отметим, что в разных странах исторически сложилось разное отношение к власти. Если жителям некоторых стран, территории которых ранее входили в состав СССР, задать вопрос: «Допустимо ли сотрудничать с представителями власти?», то предположу, что честным ответом будет «Наверное, нет». Возможно, вам ответят с оговоркой: смотря в какой области. Кто в этом виноват? Народ ли оказался столь изворотливым, что власть была вынуждена его «прижимать», или сама власть грешила дуростью и несправедливостью, чем вынудила народ хитрить? Пусть на этот вопрос ответят историки. Не пытаюсь утверждать, что мои рассуждения социологически достоверны и оригинальны; я просто высказываю свои соображения. Власть воспринимается многими людьми скорее как потенциальный источник проблем, от нее не ожидают справедливости и помощи. Поэтому многие считают, что от властей лучше держаться подальше, объединяясь друг с другом «против власти» и максимально сохраняя свою автономность.

Предоставлять корректную во всех смыслах информацию, и тем самым оказывать содействие руководителю, заранее соглашаясь с его возможной реакцией – значит сотрудничать с властью. Поставлять дезинформацию – значит уклоняться от сотрудничества и расширять возможности для реализации своих интересов.

Выбор сотрудником линии поведения зависит от культуры и менталитета той страны, в которой он проживает и в которой работает ваша компания. Кроме того, у каждого сотрудника есть своя референтная группа: люди, вероятную реакцию которых на свои поступки человек учитывает, выбирая ту или иную стратегию поведения. В эту группу могут входить коллеги, родственники и друзья, а также исторические личности или персонажи из книг и фильмов. Ориентация на потенциальное мнение этой группы при выборе поступка может быть и осознанной, и неосознанной. Задайтесь вопросом: что с точки зрения конкретного сотрудника будет более достойным выбором – помогать власти или «хакнуть» власть? В первом случае выбор в пользу дезинформации менее вероятен, во втором – более вероятен.

Способы профилактики проблемы. Один из принципов системотехники гласит, что вектор развития внутренней системы всегда будет задан вектором внешней системы. Действительно, культура территории во многом определяет и культуру компании. Вы берете сотрудников с рынка труда, и они приходят в компанию с уже сложившимися и, скорее всего, неосознанными взглядами на сотрудничество с властью. Но все ли обычаи территории нужны в компании? Не уверен. Поэтому я рекомендую формировать в компании культуру иного отношения к сотрудничеству с представителем власти, руководителем. Под сотрудничеством мы понимаем не угодничество, холуйство или слепое подчинение и поддакивание. Сотрудничество – это взаимодействие и работа в рамках понятной и прозрачной «операционной системы», базовые принципы которой одинаково обязательны и для руководителя, и для подчиненных. Положения «операционной системы» можно согласованно изменить, но нельзя нарушать никому.

Уверен, что если вы не будете стремиться менять культуру своей территории, то внешняя система мешать вам не будет. Мой опыт реализации консалтинговых проектов показывает, что людей можно обучать правильным подходам. Если руководитель будет управлять профессионально, а, значит, и справедливо, то сотрудники вполне могут признать сотрудничество с ним – в том числе и отказ от дезинформации – вполне возможным. Тем более, что вы не требуете от сотрудников отказаться от своего мнения о сотрудничестве с властью и дезинформации вообще, а только – находясь в компании и в рабочее время. А если вдобавок вы покажете, что компания – привлекательное место работы, и что работать тут можно, только отказавшись от идеи «Не обманешь – не проживешь», то ваши шансы организовать нормальное сотрудничество между работниками и руководством компании увеличиваются. Все ли смогут принять эти правила? Нет. Но от тех, кто не сможет и не захочет учиться работать так, как вам нужно, вы будете постепенно избавляться, если не сможете отсеять их еще на этапе отбора.

2. «Все равно меня обманывают или обманут»

Сотрудник оправдывает свое право на дезинформацию тем, что с ним тоже поступают нечестно. Возможно, подобное мнение сформировано прошлым опытом сотрудника, когда его и в самом деле обманывали, и не обязательно вы, – это мог быть ваш предшественник, или обман происходил на прежнем месте его работы, или же такая точка зрения сформировалась у сотрудника на основе его совокупного жизненного опыта. Бывает и так, что человека на этом рабочем месте никто не обманывал, но он считает, что с ним поступили нечестно: мало ли случаев, когда согласованные взаимные обязательства понимаются по-разному? А может быть и так, что сотрудник по характеру склонен ко всякого рода плутовству; далеко не каждый готов признать за собой такое качество, ведь для этого нужно быть готовым к объективной самооценке.

Большинство таких людей хотят считать себя честными, поэтому и оправдывают свои действия тем, что «все так делают», а поэтому «не обманешь – не проживешь». Выгоднее представить себя жертвой, чем брать на себя ответственность за свой выбор.

Способы профилактики проблемы. Если вы хотите, чтобы сотрудники меньше хитрили, вам, для начала, нужно стать для них примером. Это не всегда приветствуется. Руководителю иногда хочется оставить за собой право хитрить, при этом отказывая в таком праве подчиненным. Увы, так работать не получится. Требуй только то, что сам соблюдаешь, и соблюдай то, что требуешь. Конечно, мы говорим не о содержании самой работы, а о принципах отношения к работе и друг к другу при взаимодействии с коллегами. Да, у руководителя больше прав, чем у сотрудника, но право на обман в их число не входит. Поэтому лучше не давать опрометчивых обещаний, а давая обещание, сразу четко оговаривать условия его выполнения и при наступлении этих условий не пытаться передергивать или перетолковывать взятые на себя обязательства. Сунь Цзы говорил, что война – путь обмана, а обман – путь войны. Это означает, что, вступая на путь обмана, вы вступаете на путь войны с сотрудниками. Начиная обманывать – или, если хотите, хитрить, – вы даете сотрудникам сигнал о том, что подобное поведение допустимо. Этот сигнал обязательно примут и учтут в своих подходах все, кроме тех, кто обладает нравственно-этической мотивацией, и учтут с радостью, так как не хитрить и не дезинформировать различными способами в общем, труднее. Правда и в самом деле не всегда удобна – по многим причинам, о которых уже говорилось выше.

Стать примером для сотрудников необходимо, но не достаточно. Тех, на кого ваш пример в соблюдении сформированных норм не подействует, надо наказывать, а если это не поможет – увольнять. Да, с моей точки зрения, ложь – вполне весомая причина для увольнения. А что делать, если вы работает в компании, которая насквозь пропитана ложью? Не знаю, решайте сами. Любая задача в менеджменте может быть успешно решена при наличии достаточного количества ресурсов и при отсутствии очевидно непреодолимых препятствий.

3. Проще дезинформировать, чем сказать правду, которая нужна не всем и не всегда

У сотрудника есть негативный опыт: попытка представления руководству объективной информации либо не дала ожидаемого эффекта, либо вызвала негативные последствия.

Пример. На совещании сотрудник прямо сказал, что выполнение проекта в установленный срок невозможно, и попытался аргументировать свою точку зрения, приблизительно сопоставив цели проекта и отведенные для его реализации ресурсы. Руководитель его перебил, призвал смотреть на вещи позитивно и добил цитатой великого Сократа «Кто хочет – ищет способ, кто не хочет – ищет причину». После совещания выяснилось, что коллеги этого сотрудника разделяли его мнение, но предпочли промолчать. По мере выполнения проекта, естественно, начали возникать срывы заданий. Сотрудник по-прежнему откровенно указывал на те объективные причины, о которых он сказал сразу, а коллеги предпочитали ссылаться на различные обстоятельства и уверяли, что в конечном итоге все выполнят. В итоге проект был сорван, а главным виновником выставили упомянутого сотрудника, который, оспаривая возможность реализации проекта, якобы негативно влиял на коллег.

Может быть, вы тут и ни при чем, но прежний опыт сотрудника влияет на то, как и о чем он будет вас информировать.

Способы профилактики проблемы. Учитесь конструктивно реагировать на информацию и не наказывайте тех, кто приносит вам нежелательную информацию, которая вступает в противоречие с вашими замыслами. Это не значит, что вам нужно терпеть откровенно голословные отмазки. Аргументы либо есть, либо их нет. Всегда можно подвергнуть анализу как негативное мнение, так и горячую поддержку. Тот, кто за, не всегда прав, а тот, кто против, не всегда неправ, и наоборот. Изучите факты и не поддавайтесь эмоциям.

Пример. Сотрудник запрашивает ресурс вчетверо больше необходимого, так как руководитель обычно срезает заявку вдвое. В итоге после артистичного и продолжительного торга они расстаются, довольные друг другом. Руководитель доволен тем, что победил и проявил строгость, а сотрудник – тем, что «отжал» избыточный ресурс.

Суть происходящего в этом примере такова: руководитель приучает подчиненных хитрить. В итоге хитрость и обман становятся нормальной практикой и проявляются не только в видимых точках взаимодействия, а во всем. Предлагаю другую установку: сотрудник должен быть готов аргументированно обосновать запрос, в том числе и выбор методики расчета, и указать величину запаса «на всякий случай», а руководитель обязуется не уменьшать заявку без веских причин. Обсуждение заявки уместно, а торг и попытки грубо продавить свою точку зрения – нет. Моя практика, как и практика применения такого подхода другими руководителями, показывает: примерно через два месяца культура взаимодействия начинает постепенно меняться. Правда, работать в компании остаются не все и, конечно, описанный подход – скорее частный пример, чем панацея.

4. Умение «отзеркаливать» руководителя, имитируя соответствие его ожиданиям

Известно, что в мозгу человека есть так называемые зеркальные нейроны, которые отвечают в том числе за умение распознавать эмоции других людей и выстраивать свое поведение в соответствии с ними. Это помогает человеку «играть в унисон» и, благодаря подстройке, формировать социальные связи. У некоторых людей эти нейроны настолько хорошо развиты, что люди могут очень точно угадывать, какая их реакция будет наиболее высоко оценена собеседником. Оборотная сторона этого качества – навязчивое желание во всем соответствовать ожиданиям окружающих. Эти люди легко проходят собеседование, потому что каждый интервьюер видит в таком человеке воплощение своей мечты об идеальном кандидате или подчиненном. Получить от такого сотрудника точную информацию можно лишь в том случае, когда ситуация полностью соответствует вашим ожиданиям. Обычно карьера такого человека развивается по очень крутой S-образной кривой: за коротким более или менее горизонтальным отрезком следует стремительный взлет в поле всеобщего восхищения и, если он не успеет вовремя уйти на пике восхищения, резкое падение. Но, как правило, благодаря тонкому чутью к малейшим изменениям отношения к себе такой человек успевает благополучно уволиться, нарастив свою стоимость на рынке труда. После его ухода в компании вскрывается огромный пласт сложносочиненной лжи, и бывшие коллеги и руководители недоумевают: как же мы это проглядели? Карьерный взлет такого человека обеспечивается его умением обещать каждому именно то, что ему больше всего нужно, и сделать это максимально убедительно. А вполне возможные сомнения, стартовые или сопутствующие, гасятся рассуждением: «Нет, ну не может же человек так откровенно врать!» Оказывается, может. При этом, подавая дезинформацию, человек полностью входит в роль и, «по Станиславскому», сам верит в то, о чем говорит, поэтому подаваемая им информация выглядит абсолютно убедительной.

Совсем беда, если такой человек оказывается в должности руководителя, потому что тогда исходящая от него дезинформация становится тотальной. Сотруднику, который приводит аргументы о необходимости увеличения компенсационного пакета, такой руководитель говорит, что полностью согласен с его аргументами и очень удивлен столь несправедливой оценкой вклада этого сотрудника в общее дело, и обещает немедленно все обсудить с вышестоящим начальством. Если такой руководитель знает, что вышестоящее начальство считает приоритетом экономию средств, он даже не будет поднимать вопрос о повышении зарплаты сотрудника. Если же он не знает, как вышестоящее начальство относится к идее увеличения вознаграждения, то затронет тему очень осторожно, «на мягких лапах», в духе «Хотелось бы узнать вашу точку зрения» и никак не выражая своего мнения, и в случае негативной реакции мгновенно и филигранно, по форме и по интонации, подыграет. И в том, и в другом случае сотруднику будет сказано, что предложение было встречено с определенным пониманием, но вопрос нужно согласовать. Какое-то время окрыленный сотрудник будет работать как проклятый, а потом руководитель будет поддерживать это состояние точно рассчитанными «вбросами» о статусе согласования, которое якобы продолжается.

Знаю, что это может показаться вам странным, но я видел и последствия пребывания таких людей в должности генерального директора. Обрадованные собственники передавали таким людям все полномочия и «выходили из операционки», а после развала бизнеса недоумевали: «Как же так, ведь он так убедительно рассказывал…» (привожу их слова с сокращениями и в литературной обработке).

Способы профилактики проблемы. Не забывайте известную поговорку «Ищешь волшебника? Наймешь сказочника!» Внедряйте методики диагностической оценки подчиненных, и вы сможете выявлять таких сотрудников как минимум в 80 процентах случаев. Учитывайте, что за правильные подходы вам приходится платить, а за их отсутствие – расплачиваться. Обращайте внимание на возникающую эйфорию от взаимодействия с определенными сотрудниками: не исключено, что такое ощущение – признак тончайшей подстройки. Хорошо, если она делается во благо, но если вы обнаружили, что человек использует такое качество во вред вашему делу, увольняйте его немедленно и с любой должности, обеспечив перехват управления. Описанное выше качество, по моему мнению, исправлению и ограничению не поддается.

5. Бессмысленность диалога

Диалог с руководителем кажется сотруднику нецелесообразным, и он предпочитает умалчивать о важных фактах, тем самым дезинформируя руководителя. Этот выбор кажется сотруднику наименьшим злом и связан не с опасением столкнуться с негативной реакцией руководителя, а с пониманием, что руководитель не предпримет нужных мер для воздействия на ситуацию. Выслушает, покивает, пообещает подумать и решить вопрос или с кем-то переговорить, но на этом все и закончится. Пассивность руководителя может быть вызвана множеством причин: от стремления ни с кем не портить отношения до какой-то своей игры в корпоративную политику. В итоге сотрудник начинает думать: «Мне точно не нужно больше, чем тебе. Сумеешь точно сформулировать вопрос – отвечу, не сумеешь – твоя проблема» и занимает соответствующую позицию.

Способы профилактики проблемы. Если сотрудник информирует руководителя о ситуации, которая мешает выполнить задачу и которую сотрудник действительно не может решить с использованием доступных ресурсов, то руководитель не имеет права спускать этот вопрос на тормозах. Правильный алгоритм действий руководителя таков: принять вопрос, назвать срок ответа или срок, когда ему будет известен срок ответа, и в конечном итоге либо решить вопрос, либо объяснить причину, по которой его решить нельзя. Но в последнем случае он обязаны в диалоге с сотрудником либо найти какое-нибудь альтернативное решение, либо скорректировать параметры ожидаемых результатов в соответствии с реальными возможностями для их получения. Руководитель также не имеет права отдавать категоричные бессодержательные распоряжения вроде «Делай что хочешь, это твоя работа!»

6. «Или эмир, или ишак»

Сотрудник дезинформирует руководителя, так как понимает, что совершил проступок. В одной из притч о Ходже Насреддине рассказывается, как Ходжа однажды пообещал эмиру Бухары, что за пять тысяч таньга золотом он за двадцать лет научит ишака эмира богословию. Когда друзья Ходжи узнали об этом и упрекнули Ходжу за столь глупый поступок, тот ответил: «Не горюйте, друзья! Человеку не каждый день удается получить пять тысяч таньга золотом и хорошего ишака в хозяйство, а за двадцать лет кто-нибудь из нас уж обязательно умрет – или я, или эмир, или ишак. И тогда поди разберись, кто из нас троих лучше знал богословие». Подобным же образом сотрудник просто действует по принципу «Легко сейчас, трудно потом», надеясь на то, что это самое «потом» может и не наступить или что потом ему удастся как-нибудь выкрутиться – например, руководитель остынет, будет не столь свиреп, и тогда сотрудник сможет талантливо покаяться. Или по прошествии времени причины негативной ситуации, роль сотрудника и даже сам факт дезинформации уже нельзя будет объективно проанализировать.

Способы профилактики проблемы. Руководитель должен обеспечивать должную периодичность контроля в соответствии с известными ему ТТХ сотрудника и характеристиками задания, слушать сотрудника и слышать его, отмечать для себя ключевые параметры этапов выполнения задания. Ну, а если в итоге начнет всплывать нечто странное, используйте правило «1, 2, 3, 4», о котором мы уже говорили в этой главе: первый раз – случайность, второй раз – тенденция, и так далее.

7. Самообман

Сотрудник не готов признавать негативную ситуацию, так как не хочет признавать свои ошибки и искать новые решения. Одно из ярких проявлений такого подхода можно видеть в работе отделов продаж, и у сотрудников, и даже у руководителей.

Пример. На вопрос руководителя о том, как проходят переговоры с потенциальным клиентом, сотрудник отвечает в положительном ключе: все отлично, предложения приняты благосклонно, сейчас вопрос о контракте в стадии согласования, хотя, в общем, вопрос уже можно считать решенным.

Такую информацию сотрудник отдела продаж может выдать о любых переговорах с клиентами, если только его откровенно не послали подальше в очень грубой форме, исключающей дальнейшие попытки, хотя ответ клиента «Спасибо, нам нужно подумать» с большей вероятностью означает «Нет», чем «Возможно, да». Почему человек не хочет объективно оценить ситуацию? Возникает противоречие: сотрудник хочет сохранить самооценку и одновременно не хочет изменять свои подходы к работе и рисковать при их внедрении. Не все готовы признавать свои ошибки и сознаваться в провале переговоров, а новые подходы могут принести не только новые возможности, но и новые проблемы. Кажется, что проще выдать дезинформацию. В таких случаях сотрудники часто применяют комплексный подход: выдают информацию фрагментарно и «подсвечивают» ее эмоциями и оценочными суждениями, чтобы подать в нужном для себя ключе.

Способы профилактики проблемы. Задавайте уточняющие вопросы, запрашивайте подробности, слушайте и старайтесь услышать. Кроме того, отслеживайте динамику развития событий и, опять же с помощью вопросов, старайтесь разглядеть разницу между реальной причиной задержки решения и отмазкой для сохранения иллюзии. В случае с отделом продаж всем ясно, что сроки рассмотрения коммерческого предложения могут увеличиваться и по объективным причинам, но профессиональный специалист по ведению переговоров в состоянии выстроить конструктивные отношения с контрагентом, которые позволяют понять, чтó происходит «на той стороне», и при этом не требовать от контактного лица раскрытия сугубо конфиденциальной информации.

8. «Вдруг да рассосется»

Дезинформируя руководителя, сотрудник рассчитывает, что до «финального свистка» успеет все исправить. Чаще всего этот катализатор срабатывает на промежуточных этапах проекта. К примеру, сотрудник думает так: «Да, сейчас мы отстаем, но успеем нагнать и все завершим вовремя. Есть надежда, что никто не будет проверять, как обстоят дела на каждом из этапов. А если не успеем, то в объяснение что-нибудь придумаем. Зачем преждевременно расстраивать руководителя и создавать себе проблемы?

Способы профилактики проблемы. Спрашивайте, кто, что, сколько, где и когда должен был сделать и сделал на самом деле. Люди редко лгут, но часто используют различные виды дезинформации. Сотруднику удается дезинформировать руководителя, если тот оказывается невнимательным, необоснованно доверчивым или, возможно, стремится выглядеть в глазах подчиненных «хорошим человеком».

9. «Всем будет не до того»

Сотрудник дезинформирует руководителя, ибо видит, что ситуация развивается в сторону «большого взрыва» (кризиса, провала и т. п.), и расчитывает на то, что вскоре все будут заняты ликвидацией последствий этого «взрыва», и никто не станет выяснять, каким был вклад сотрудника в создание сложившейся ситуации, и проверять поступившую от него информацию. Когда возникает пожар, его нужно тушить, а не выяснять причины возгорания и выявлять виновных, но это обязательно нужно сделать после ликвидации пожара. Проблема состоит в том, что руководитель подсознательно воспринимает совместный процесс борьбы с проблемой как одну из форм укрепления командного взаимодействия. Действительно, все бросают все свои дела и аврально наваливаются на одну проблему, а руководитель не только руководит процессом, но и «пашет» плечом к плечу со всеми. Чем бы эта тусовка ни завершилась и какими бы ни были последствия, не хочется разрушать ощущение всеобщего единения выяснением того, кто, что и в какой момент делал и что сказал или написал. В итоге мы победили, а если и не победили, то выложились полностью и сделали все, что могли. Об ошибках прошлого вспоминать не будем и в будущем постараемся не допустить повторения ситуации. Подобный вектор действий руководителя недопустим: помимо прочего негатива, он дает сотрудникам сигнал, что вероятность быть уличенным в дезинформации крайне низка.

Способы профилактики проблемы. Если руководитель понимает вредоносность аврально-форсажных режимов работы и правильно планирует работу сотрудников, он в меньшей степени будет нуждаться в их трудовых подвигах. И, конечно, не следует пренебрегать обязательным анализом истинных причин «возгорания».

10. «Свальный грех»

Сотрудник предпочитает дезинформацию, так как предполагает, что руководитель в итоге не сможет разобраться в том, что происходило на самом деле. Катализатор срабатывает при выполнении сложного проекта с количеством участников больше трех. Руководитель не распределяет конкретные задания, полномочия и зоны ответственности, не расставляет приоритеты и не определяет последовательность выполнения задач. Вместо этого он использует идеалистический подход к настройке командного взаимодействия: рассказывает сотрудникам о том, что они все находятся в одной лодке и делают общее дело, или пытается вдохновить их амбициозными целями в расчете на то, что должным образом воодушевленные сотрудники сами все обдумают, распределят, согласуют и будут координировать в процессе выполнения.

Подобный подход может сработать в том случае, когда все сотрудники обладают высоким профессионализмом, ответственностью, нравственностью и целеустремленностью, то есть представляют собой почти идеальную команду в почти идеальных условиях. В реальной же компании на второй день после торжественного старта ситуация начинает прогрессивно запутываться, и даже у тех сотрудников, которые вначале выбрали правильное отношение к работе, позитивный настрой быстро пропадает. Всем становится очевидна бессмысленность объективного информирования руководителя, так как он реагирует на обращения сотрудников одним из следующих способов: