Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

7. Уверены, что в случае предъявления претензий либо сумеют отболтаться или «перевести стрелки», либо все закончится привычной нотацией. Причина такой реакции заключается в низкой требовательности руководителя, отсутствии у него реальных возможностей создать сотрудникам проблемы и высокой персоналозависимости компании. Тут очень большое значение играют авторитет и репутация руководителя.

Рекомендую своевременно контролировать и устранять сами причины для выбора неправильных подходов к работе.

А теперь давайте рассмотрим подходы к разработке норм для тех видов работы, где это возможно и уместно.

Для обеспечения должного понимания содержания работы очень полезен контроль выполнения декомпозиции или контроль детализации декомпозиции при планировании и делегировании. Вам не обязательно выполнять его за сотрудников, но вы должны делегировать и проконтролировать выполнение этой процедуры. Выполнить полную декомпозицию продолжительной, интеллектуальной и сложной работы невозможно. Значит, декомпозицию нужно сделать как минимум до ближайшей точки контроля.

Часто рекомендуют «равняться на лучшего». Суть этого подхода состоит в том, что мы берем результат лучшего сотрудника и объявляем его нормой. Предполагается, что все остальные сотрудники будут стараться не только догнать лучшего, но и перегнать его. Я считаю, что такой подход опирается на сильно упрощенную поведенческую модель. Действительно, некоторые люди любят состязательность, им нравится конкурировать с другими, и они стремятся во всем быть первыми. Но для большинства сотрудников лучший результат коллеги вовсе не будет причиной вступать в соревнование. Кроме того, важно, чем обеспечен этот результат – особой технологией работы или талантом. Если талантом, то сотрудники прекрасно понимают, что этот результат не повторить, и даже не будут пытаться. Если же технологией, то более правильно эту технологию «оцифровать», превратив в методику, последовательно внедрить и уже после этого, учитывая динамику ее освоения другими сотрудниками, установить этот лучший результат в качестве нормы.

Еще один подход: поручить новую работу квалифицированному специалисту с внутренней ответственностью, взять за основу полученные результаты и подтягивать к ним остальных, в случае необходимости организовав необходимое обучение. Если же сотрудники обладают равной квалификацией, можно обойтись требовательностью и контролем режима выполнения работы – как вы помните, внешняя ответственность возникает под давлением. Логика требований проста: если такого результата смог добиться ваш коллега, значит, сможете и вы. Здесь будет полезно руководствоваться уже известным нам правилом «Идите в гемба».

Не нужно жонглировать материальными «кнутами» и «пряниками», штрафами и премиями. Если вы измените подходы к управлению, то сотрудники изменят свое отношение к работе.

Еще один распространенный подход к обеспечению нужной производительности можно сформулировать так: требуй невозможного, и получишь то, что нужно. Я допускаю, что это может сработать на этапе «пляжного волейбола», когда все сотрудники заряжены энтузиазмом и готовы ежедневно сворачивать горы. Но, как мы знаем, этот этап длится недолго. По мере «выгорания первой ступени» компания должна переходить к другим технологиям управления. Работа в режиме форсажа быстро утомляет, а сотрудники, будучи нормальными людьми с нормальным интеллектом, прекрасно умеют отличать трудное, но возможное, от невыполнимого. Поэтому я рекомендую разрабатывать обоснованные нормы и обеспечивать сотрудников необходимыми ресурсами. Мне кажется, что ситуация, в которой большинство работает производительно, а меньшинство постепенно и зримо двигается в эту сторону, намного лучше, чем когда меньшинство творит чудеса, обусловленные куражом и талантом, а большинство саботирует работу или работает вальяжно, вовсе не собираясь менять эти режимы.

Казалось бы, при нормировании и контроле нам может помочь такой широко разрекламированный подход, как внедрение KPI (key performance indicators), или ключевых показателей эффективности.

Эта методика, как, впрочем, и любая другая, может принести как вред, так и пользу в зависимости от того, используется ли она по назначению и применяется ли правильно. Сама методика заслуживает отдельного и подробного описания, которое, однако, выходит за рамки этой книги, поэтому я остановлюсь только на типичных ошибках применения KPI.

Ключевые показатели эффективности, как и любая другая технология, должны внедряться правильно и последовательно: обязательные KPI могут быть корректно установлены только после настройки и регламентирования тех процессов, этапы выполнения которых вы хотели бы «оцифровать». Но зачастую KPI рассматривают как самостоятельную панацею и устанавливают их до регламентирования самих процессов (мол, сейчас поставим показатели, тут-то все и забегают как ошпаренные и перестанут лениться) – в расчете на то, что сотрудники, которым установили нормативы, будут достигать результатов, несмотря на хаотичность процессов, компенсируя ее своей заинтересованностью в результатах. Это столь же «логично», как установить обязательную среднюю скорость движения по асфальтированному шоссе на исправном автомобиле для езды на подводах по сильно пересеченной местности – в расчете на то, что участники движения, благодаря вдохновению или из страха, и дорогу построят, и из телег сделают автомобили мирового класса.

Пример. Менеджеру по подбору персонала устанавливают сроки закрытия вакансий, но не обязывают руководителей, «заказывающих» новых сотрудников, в подобающие сроки рассматривать резюме кандидатов, отправленные им на промежуточное согласование. В итоге менеджер не может пригласить кандидатов на собеседование, кандидаты не ждут и устраиваются на работу в другие организации, компания опять размещает объявления о вакансиях, и все начинается снова – порочный круг замыкается.

Еще одна ошибка: KPI используют как инструменты финансовой мотивации, хотя они изначально должны быть инструментом, помогающим сотрудникам лучше понимать, чего от них ожидают и к чему нужно стремиться. В итоге показатели могут достигаться такими методами, которые противоречат главной цели или делают невозможным ее достижение.

Пример. Если о работе учителя судят по оценкам учеников, то высоких оценок можно добиваться как отменным преподаванием, так и вытягиванием отстающих и снисходительностью к списывающим, хотя цель обучения – обеспечение определенного уровня знаний учащихся.

Существует так называемый закон Гудхарта[77]77
  Чарльз Гудхарт (род. в 1936 г.) – главный советник по денежно-кредитной политике Банка Англии, профессор Лондонской школы экономики и политических наук. – Прим. автора.


[Закрыть]: показатель начинает приносить вред, как только его начинают использовать для оказания давления. Иначе говоря, сотрудники всегда найдут способ обеспечить выполнение показателя, причинив вред деятельности самой системы. Показатель из средства обеспечения объективного и одинакового понимания логики происходящих событий становится целью.

Еще один пример. Для того, чтобы количество жалоб клиентов не превышало установленного показателя, можно их или не регистрировать, или не принимать под различными предлогами, или создавать технические барьеры: например, при подаче жалобы клиенту нужно внести большое количество деталей и персональных данных или поле для отзыва позволяет вписать всего три слова (особенно часто это встречается в бумажных анкетах).

Третий пример. При дистанционном общении с сотрудниками, которые по идее должны помогать посетившим сайт клиентам, вы должны заполнить заявку. Она считается выполненной при любом ответе сотрудника, у которого есть нормативный срок ответа. Если вас что-то не устраивает, вы можете заполнить новую заявку, и, возможно, опять получите ответ, который вас не устраивает, а сотрудник заработает еще один плюсик.

Стремление все оцифровывать приводит к тому, что не учитывают один из законов системотехники: работу сложной динамической системы нельзя оптимизировать, оптимизируя работу каждого элемента системы. Для того, чтобы комплектующие, изготовленные в заготовительном цехе, поступали в сборочный цех в нужном порядке и комплекте, придется либо перенастраивать станки, либо покупать дополнительное оборудование, либо работой впрок создавать избыточные складские запасы. Это в итоге обеспечит возможность своевременной сборки и отгрузки готовых изделий в соответствии с контрактными обязательствами. Но если в работу заготовительного цеха внести KPI, которые должны обеспечить снижение издержек, да еще и сделать их инструментом мотивации с помощью комбинации штрафов и премий, то эти показатели будут выполнены с ущербом для работы всей компании.

Нередки ситуации, когда используют набор показателей, которые уже в первом приближении выглядят взаимоисключающими. От отдела продаж требуют снизить расходы при одновременном увеличении выручки за счет расширения дистрибуции. В итоге менеджерам по продажам увеличивают протяженность маршрутов так, что на эффективные переговоры с клиентами просто не остается времени. Менеджер посещает все точки, так как это легко проверяется, клиенты покупают только самые ходовые товары, а значительная часть ассортимента компании не продается. Нормы снижения расходов задает финансовый департамент управляющей компании, он же составляет финансовый план, а от департамента маркетинга поступают критерии развития ассортимента и каналов дистрибуции. В моей практике консультирования был случай, когда на замечание о противоречивости требований «небожители» управляющей компании отвечали так: «Ничего, пусть сотрудники стараются их выполнить». Но противоречия видны любому разумному человеку, поэтому никто и не собирается стараться; вместо этого сотрудники обсуждают, как «хакнуть» систему: какой показатель просто проигнорировать, какие данные подогнать для объяснения его невыполнения, а какие показатели можно «как бы выполнить».

Другой пример. Собственник ставит годовую премию генерального директора в зависимость от валовой прибыли компании. Ее можно обеспечить, в том числе экономя на инвестициях, которые нужны компании для обеспечения стратегического конкурентного преимущества, но результаты могут появиться лишь в следующем отчетном периоде или еще позже. Срабатывает известная нам логика «Или эмир, или ишак»: сейчас получу премию, а потом что-нибудь придумаем, или, может быть, вообще уволюсь. Ни в коем случае нельзя ставить человека перед выбором между интересами компании и собственной выгодой.

Еще одна проблема использования KPI: измеряют то, что проще проконтролировать, независимо от степени и вектора влияния этого показателя на результат. Пример: менеджер должен не реже одного раза в неделю звонить клиенту «для увеличения продаж». Но проводит ли руководитель отдела вместе с менеджером подготовку к звонку: о чем с этим клиентом говорить, к чему его подводить? Это никому не интересно. В итоге вместо подготовленной и целевой продажи менеджер проводит социологический опрос: спрашивает клиента, как у него дела и не надумал ли он чего-нибудь приобрести. Получив отрицательный, как правило, ответ, менеджер ставит галочку и звонит следующему клиенту. KPI выполняется, а то, что продажи от этого не растут и такие пустые звонки только бесят клиентов, никого не волнует: ведь вроде бы делается все, что нужно!

Я не против использования KPI, если их выполнение не приводит к подмене целей. Но рекомендую обращаться с ними очень аккуратно, особенно если вы намереваетесь использовать их для определения вознаграждения. Не стоит надеяться, что внедрение большого количества показателей создаст саморегулируемую среду с автокоррекцией поведения подчиненных, избавив вас от необходимости квалифицированно управлять ими с помощью набора управленческих компетенций.

Ранее мы с вами говорили о том, что лучшая форма взаимодействия с сотрудником, в том числе и для обеспечения эффективности контроля – встреча лицом к лицу. А могут ли быть полезны отчеты?

Для начала – анекдот времен СССР. После того, как Госснаб перевели в пустыню Сахару, пустыня превратилась в цветущий сад – в квартальном отчете.

Отчеты могут быть формализованными, в этом случае цифры и факты заносятся в определенные разделы. Рекомендую включить в отчет раздел с условным названием «Информация, которая может представлять интерес». Такой раздел дает сотрудникам возможность проявлять инициативу: предоставлять данные или соображения, которые не заданы разделами отчета как обязательные. Я считаю, что пусть лучше сотрудники напишут что-нибудь несущественное, чем не сообщат существенное. И, конечно, не нужно забывать про обратную связь и различные формы поощрения тех, кто сообщает дополнительную информацию. Напомню, что готовность и умение правильно информировать руководителя формируются у сотрудников и благодаря пониманию стратегии компании, и благодаря разъяснениям того, о чем руководителю было бы интересно знать.

Форма отчета должна быть составлена так, чтобы было абсолютно понятно, какие данные в какой раздел нужно вносить. Несмотря на кажущуюся очевидность этого условия, соблюдают его далеко не всегда. Еще лучше, если в базе знаний есть пример правильного заполнения отчета.

Правильное заполнение и своевременная сдача отчета является не доблестью, а нормой. За ее соблюдение не нужно премировать, но за нарушение следует наказывать, а более правильно исключить такие случаи своевременным контролем.

Если отчеты предназначены не вам, а их заказчик – руководитель другого подразделения, то не он должен бегать за вашими подчиненными, а вы обязаны обеспечить их должную дисциплину. Типичный неправильный управленческий подход: руководитель сквозь пальцы смотрит на то, что его подчиненные нарушают сроки и стандарты отчетности для других подразделений компании.

Нюанс: обязать сотрудника обеспечить отчетность, нужную другому подразделению, может только его непосредственный руководитель. Сотрудник же должен оценить трудозатраты и саму возможность формирования отчета и либо принять на себя обязательство составить отчет, либо обоснованно запросить ресурсы, необходимые для выполнения задания.

К примеру, финансовый директор не имеет права приказать директору по продажам обеспечить нужную ему отчетность. Он может предложить ему это сделать, после чего должно произойти конструктивное обсуждение возможностей выполнения запроса. В случае, если они не смогли договориться, вопрос должен быть решен в обсуждении «на троих» с генеральным директором, который тоже не вправе давать команды в стиле «Никаких дополнительных ресурсов, обязан обеспечить».

Руководители задают и такой вопрос: «А какие отчеты нужны?» или «А сколько должно быть отчетов?» Мне кажется бесполезным искать некий перечень обязательных отчетов для конкретного подразделения в определенном виде бизнеса. Такой запрос я считаю очередной непрофессиональной попыткой избавить себя от обязанности мыслить: мне некогда, поэтому дайте чек-лист со стандартным (!) перечнем отчетов.

Не собирайте информацию просто так, на всякий случай. Чем больше у вас отчетов, тем больше времени вы должны уделять контролю: отчеты нужно изучать и давать по ним обратную связь.

Возможно, при формировании нужной вам структуры отчетов вы вначале запросите что-нибудь лишнее. Ничего страшного: если вы видите, что какие-то данные ни на что не влияют или издержки на их сбор, отображение и изучение очевидно превышают полезность собранной информации, не бойтесь отменить этот отчет. Проверили, убедились в необязательности, отменили. Лучше отменить ошибочное решение, признав ошибку, чем поддерживать бессмысленную муда. Помните о том, что дисциплина должна быть разумной.

Кроме того, рекомендую помнить о принципе Парето: 20 процентов усилий обеспечивают 80 процентов результатов. Попытка повлиять на оставшиеся 20 процентов результата резко увеличивает издержки. Не то чтобы этот принцип работает всегда, но иногда лучше контролировать ключевые факторы и, действительно, не тратить ресурсы на то, чтобы «знать все обо всем». Да, неизвестность может пугать руководителя, но со своими эмоциями по поводу естественной и неопасной неопределенности лучше справляться без включения тотального контроля.

Финансовая отчетность состоит из двух разделов: финансовая бухгалтерия и аналитическая бухгалтерия, в этом должен разбираться финансовый директор, а с его помощью – и генеральный директор (возможно, при участии внешних консультантов). Для остальных же отчетов нужно включить логику и подумать о том, какая информация, с какой периодичностью и в каком виде вам нужна. После этого определите, что вы с ней собираетесь делать и для каких решений будете использовать, если получите. Можно поступить и наоборот: начать с перечня решений и затем, отталкиваясь от него, определить содержание отчетов и периодичность предоставления информации.

Рекомендую уделить внимание и методам сбора информации для отчетов. Вот примеры. На заседании совета директоров выступающий приводит цифры, но не может объяснить, как они получены, и ссылается на то, что отчет готовили сотрудники. Опять передастия. Бывает, что данные подбираются тенденциозно, с целью протащить нужное решение. Или директор по продажам отвергает результаты опроса удовлетворенности клиентов, которые представляет директор по маркетингу, так как не согласен с методикой проведения опроса и принципами выбора репрезентативной группы.

Цифры без понимания, откуда они взялись, и без уверенности в методике их обработки могут привести к неправильным решениям.

Я наблюдал и такую ситуацию: руководитель жалуется, что к нему поступает много отчетов, и он не успевает их обрабатывать. Иногда одной из причин служит непрофессиональное проведение сертификации ISO 9001: в компании появляется избыточное количество отчетов, необходимость которых аргументируется тем, что «так положено по ISO». Мое знакомство с этой системой позволяет утверждать, что беда не в стандарте ISO 9001, а в том, что можно назвать эксцессом исполнителя: в бездумно-ритуальном применении «рамочных» рекомендаций. Правда, возникала и другая ситуация: действительно, для обеспечения нужного уровня качества процессов надо правильно контролировать параметры, которые до того никому не приходило в голову контролировать. Но возросший объем контроля ощутимо увеличил нагрузку руководителя. Если в усилении контроля есть смысл, то руководителю нужно провести аудит своих обязанностей и решить, что и кому из подчиненных нужно постепенно делегировать. А возможно, что в подчиненной структуре не хватает сотрудников.

Отчет можно запросить и в свободной форме, если он разовый, а не регулярный, и потому нет смысла создавать специальную форму. Если вы не полностью уверены в квалификации сотрудника, лучше заранее сообщить ему, какая информация будет вам интересна. Это позволит сотруднику, следуя одному из принципов Стивена Кови, уделить главное внимание главным вещам. Другой подход: сотрудник сообщает то, что считает важным, а вы при встрече дополнительно опрашиваете его.

Как должен составляться отчет? Возможно, вы сталкивались с ситуацией, когда вы читаете отчет, а сотрудник в это время что-то бубнит, озвучивая информацию, не включенную в него. Если она нужна, то почему ее нет в отчете, а если не нужна, то зачем ее предоставлять?

Правильно составленный отчет не требует «озвучивания». Другое дело, если у руководителя после изучения корректно сформулированной в соответствии с запросом информации возникают дополнительные вопросы.

Нужно понимать, требуются ли нам просто сухие данные или нас также интересует мнение сотрудника, его рекомендации и выводы. В последнем случае советую разделить отчет на две части: в первой излагаются только факты и обстоятельства, как в разделе «Дано» к школьной задаче по математике, а вторая часть содержит выводы и предложения сотрудника, логически опирающиеся на материал первой части.

Рекомендую учесть, что сотрудники могут использовать отчеты для дезинформирования руководителя. Более того, им может казаться, что в письменных коммуникациях, в отличие от разговора лицом к лицу, они могут безнаказанно хитрить. Например, значительная часть отчета может быть посвящена подробному описанию положительных явлений, а негативная информация подана так: были выявлены некоторые недостатки, для устранения которых запланировано осуществить необходимые мероприятия. Общий вывод: «Все хорошо, прекрасная маркиза!» Переходим в режим зануды: какие недостатки, почему они возникли, о каких мероприятиях для устранения идет речь, в какие сроки их планируется завершить, когда и как мы убедимся в их эффективности?

Кроме того, в отчете сотрудник может заменить описание фактов, сроков и результатов описанием действий: проводится ряд мероприятий по созданию условий для формирования… Вопрос: о каких мероприятиях идет речь и когда желаемое планируется уже-таки сформировать?

Отчет может быть составлен и нарочито объемно, без логической последовательности изложения и четкой структуры. Расчет на то, что ваше внимает будет рассеяно, и читать вы будете «по диагонали». Или в отчете написано, как должно быть: менеджерам отдела продаж положено не менее одного раза в две недели общаться с клиентами категории А. Возникает вопрос: положено общаться или общаются? Какова цель общения – увеличение продаж или формирование лояльности? Что это дает? Как влияет на рост продаж? А как клиенты относятся к этой практике: рады или, скорее, вынуждены терпеть?

Для того, чтобы отчеты приносили пользу и обеспечивали необходимый уровень контроля, их структуру и форму представления информации нужно тщательно настраивать. Читать их следует внимательно, вылавливая «подсвечивающее» и фрагментарное изложение информации или просто неумелую ее подачу[78]78
  Рекомендую книгу Дмитрия Виташова «Бюрократия без боли. Новые практики госуправления» (М.: Альпина Паблишер, 2020). – Прим. автора.


[Закрыть].

Помните и о правильном выборе вида и целей обратной связи, которая обязательно должна быть, так как отчет – инструмент контроля, а контроль без обратной связи не имеет смысла. Сотрудники, опираясь на отсутствие внятной обратной связи, приходят к выводу, что руководитель отчеты не изучает, а в лучшем случае просматривает. Последствия: снижение мотивированности и повышение вероятности дезинформирования, которое может быть не преднамеренным действием, а следствием поверхностности.

Рост количества отчетов, даже оправданный, плохо влияет на производительность труда специалистов. Во-первых, увеличиваются затраты времени на «непрофильную» деятельность. Во-вторых, снижается мотивация сотрудников из-за необходимости заниматься не своим делом. Да, отчетность – часть функциональных обязанностей, но, как правило, любые задачи, связанные с документированием бизнес-процессов, вызывают у подчиненных недоуменный вопрос: «Почему я должен это делать?» Поэтому необходимо объяснять сотрудникам назначение отчетов, хотя это не очень помогает, так как большинство думает: «Делать отчет мне, а польза – где-то в другом месте». Часто сотрудники, которые обладают низкой квалификацией, не стремятся ее развивать и умеют пускать пыль в глаза, с радостью подменяют реальную работу «бумаготворчеством». Интересно, что именно их зачастую ставят в пример тем, кто приносит основные результаты.

Один из способов уменьшения подобной негативно воспринимаемой и бессмысленной нагрузки – формирование отчетов силами технического персонала. С одной стороны, это увеличивает штат, с другой стороны, позволяет не отвлекать специалистов высокого уровня технической работой по формированию отчетов. К сожалению, зачастую кажущаяся экономия приводит к тому, что высококлассные специалисты тратят значительную часть времени на работу, которую могут выполнять менее квалифицированные сотрудники. Здесь уместно вернуться к вопросу, который мы обсуждали в предыдущей главе: а чем подчиненные занимаются на самом деле?