Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Подходы к использованию контроля. Я рекомендую применять контроль чаще, так как очевидна вероятность возникновения вопросов, требующих совместного обсуждения. По мере того, как дистрибуция в Германии будет приобретать черты стандартного задания, интенсивность контроля можно постепенно снижать.

Инновационное. Задание содержит очевидные элементы новизны, с которыми сотрудник еще не сталкивался. К примеру, он занимался дистрибуцией козьего сыра в Германии, а я хочу делегировать ему задание, связанное с закупкой сырого молока в Беларуси. И в процессе развития сети дистрибуции, и в процессе обсуждения условий закупок используется в том числе и методика проведения переговоров, но предмет переговоров, а также перечень условий для соглашения, соотношение спроса и предложения и многое другое будут отличаться.

Подходы к использованию контроля. И в этом случае я рекомендую применять контроль чаще – тут тоже вероятно возникновение вопросов, требующих совместного обсуждения. Может показаться, что инновационность задания как бы перекликается с параметром «Опыт» на оси ТТХ сотрудника, однако я считаю, что их не следует смешивать, так как могут возникать самые разные сочетания. Например, сотрудник может обладать опытом работы в нужной отрасли или стране, а вот само задание будет для него принципиально новым.

Критически важное с точки зрения точности выполнения. Задание содержит элементы, несоблюдение которых может привести к серьезному повышению рисков для компании. К примеру, комплектуется и отправляется первый заказ крупному клиенту, за которого компания долго боролась. Мы понимаем, что ошибка может привести к разрыву контракта. Если, к примеру, ошибка будет в пятой поставке, это не так критично, так как к тому моменту мы уже заработаем определенную репутацию: все понимают, что ни одна компания не может обеспечить стопроцентную точность во всех аспектах своей деятельности. Правильно будет управлять так, чтобы уменьшить процент сбоев до заведомо приемлемой величины, стремиться к достижению и перекрытию лучших отраслевых и (или) мировых показателей – при условии, если это даст конкурентное преимущество, иначе мы рискуем скатиться в неуместный перфекционизм. Когда в процессе выполнения консалтинговых проектов мне рассказывают про амбициозные цели и рекорды в достижении каких-то показателей, я привык уточнять: что это даст компании? Если ответ неочевиден, то инвестиции в подобные «эксперименты» должны быть ограниченными, чтобы компании не грозило банкротство, если желаемые показатели не будут достигнуты, а вложенные средства – потеряны. У игроков, ставящих на кон деньги, есть такой термин: ставка без горя. При этом руководителю важно понимать, в каких ситуациях даже статистически допустимый сбой будет крайне нежелательным. Думаю, что вы легко вспомните критичные ситуации, случавшиеся в вашей работе.

Подходы к использованию контроля. Проводим контрольные мероприятия чаще, может быть, даже с элементами микроменеджмента. Не забудьте объяснить причины выбора такого режима, чтобы сотрудник не воспринял его как недоверие.

Срочное. Времени для качественного выполнения задания в нужный срок в стандартном режиме работы едва хватает или уже недостаточно. Иными словами, мы хотим, чтобы сотрудник совершил подвиг: максимально хорошо выполнил задачу, не обеспеченную должным количеством ресурсов (именно такое определение я использую в регулярном менеджменте).

Подходы к использованию контроля. Может показаться, что коль скоро времени и так мало, не нужно отвлекать сотрудника контролем. Однако в ситуации острой нехватки времени сотрудник будет более склонен ускорить выполнение задания за счет снижения качества работы. Если вас это устраивает, и срок важнее качества, то лучше обсудить такой приоритет срока выполнения над качеством еще при делегировании задания и никак не контролировать процесс его выполнения. Но если вас не устраивает такой компромисс, то лучше, наоборот, контролировать сотрудника чаще.

Информация к размышлению. Рационально применяя компетенцию «Контроль», мы можем учесть и ТТХ реального, а не гипотетического подчиненного, и параметры конкретного задания, таким образом уменьшив риски невыполнения или неправильного выполнения задания. С той же целью при делегировании задания мы можем выбирать степень его детализации и глубину совместной проработки, обсуждая с подчиненным задание и связанные с ним полномочия[64]64
  Технология применения компетенции «Делегирование» подробно описана в книге Александра Фридмана «Делеги-рование: результат руками сотрудников». – Прим. ред.


[Закрыть].

Контроль позволяет поддержать процесс выполнения задания и оказать на него нужное влияние, но основу для качественного выполнения задания и формирования правильной мотивации сотрудника мы закладываем на этапах планирования и делегирования задания.

Информация об уровне квалификации сотрудника (знания + опыт), а также оценка его мотивации могут послужить основанием для отказа от использования контроля вообще, если вы уверены в сотруднике и поэтому доверяете ему.

А что делать, если мы видим, что ТТХ сотрудника явно не соответствуют параметрам задания, но по каким-то объективным причинам не можем оказать сотруднику поддержку более частым контролем? Одним из решений может быть подключение внешнего или внутреннего эксперта по тому вопросу, который может увеличить риск невыполнения задания. При этом следует сопоставлять последствия наступления этого риска со стоимостью экспертной поддержки. Вторым или же параллельным решением может быть делегирование сотруднику полномочий на самостоятельное решение вопросов, которые мы не могли обсудить с ним в процессе делегирования задания.

В моей системе регулярного менеджмента сотрудник, принявший неправильное решение в рамках делегированных ему полномочий, не может быть наказан, так как его промах нужно считать ошибкой, а не проступком – особенно в ситуации явного несоответствия ТТХ сотрудника параметрам задания. Ранее, обсуждая виды обратной связи, которую необходимо предоставлять сотруднику по итогам контроля, мы отмечали, что в случае ошибки должна использоваться определенная форма критики – совместный анализ причин неправильного решения и обсуждение коррекций модели принятия решения. Правильная – через выбор нужного вида обратной связи – реакция руководителя позволить сотруднику развивать свою квалификацию и сформирует у него должный уровень мотивации к дальнейшей самостоятельной работе.

1. График получения информации. Если устанавливать определенную периодичность получения информации представляется нерациональным, нужно договориться хотя бы о следующем сроке предоставления информации – для того, чтобы не было необходимости проводить внеплановые (то есть внезапные для сотрудника) контрольные мероприятия.

2. Форма предоставления информации и ее возможное содержание: устно, письменно или сначала письменно с последующим обсуждением – для того, чтобы сотрудник мог как можно лучше подготовить интересующую вас информацию. В процессе контроля можно выходить и за пределы заранее согласованных вопросов, но в нельзя предъявлять сотруднику претензии, если информацию, заинтересовавшую вас по ходу обсуждения, он не может предоставить сразу. В этом случае следует обсудить с ним возможные сроки предоставления такой информации.

К примеру, в пятницу вы поручили сотруднику подготовить некую аналитическую записку к 17:00 следующей пятницы. Никаких контрольных мероприятий в процессе выполнения этого поручения не было запланировано. С вашей точки зрения, объем работы составлял около 6 часов, и вы предполагали, что сотрудник, начиная с понедельника, должен планировать каждый день минимум по 1,5 часа работы над этим заданием.

Такой режим работы вы с сотрудником не оговаривали, так как посчитали это само собой разумеющимся. Но в среду, в конце дня, мимоходом, не прибегая к скрытому контролю, вы обратили внимание, что сотрудник занят совсем другими делами, а к этому заданию даже не приступал. С одной стороны, режим работы сотрудника над заданием вы не оговаривали, равно как и промежуточные контрольные встречи, поэтому у него по умолчанию есть полномочия по выбору режима своей работы. Допустим, сотрудник собирается начать работу над заданием в пятницу утром и закончить его к 17:00 или же в четверг задержаться после работы и не уходить, пока все не сделает. В общем, это его дело. Почему он не начал работу над заданием в понедельник, а отложил его? Возможно, у него были более срочные задачи или он неправильно оценил объем делегированного задания.

Но вы как руководитель понимаете, что выбранный сотрудником подход создает определенные риски, так как предполагает выполнение большого объема работы непосредственно перед сроком ее завершения. Мало ли что может этому помешать, а резерва времени уже не останется.

Как быть? Если репутация сотрудника близка к безупречной, то вам было бы правильно успокоить себя тем, что он, скорее всего, все предусмотрел, и задание будет выполнено в срок и качественно. То, что вы подошли бы к планированию по-другому, не повод навязывать сотруднику свой подход, использовать напоминающий вопрос или, прибегнув к внезапному контролю, попросить показать то, что сделано к этому моменту.

Ну а если ТТХ сотрудника скорее обычные, чем выдающиеся, или если поручение можно отнести к заданиям повышенной сложности? В этом случае руководитель опять встает перед выбором. Можно подождать 17:00 пятницы и оценить результат, а можно изменить согласованный режим контроля.

Рассмотрим первый вариант: вы ждете результата. Если результат не соответствует норме по одному из параметров (содержание работы или срок выполнения) и допущенные сотрудником отклонения могут квалифицироваться как проступок, то вы наказываете его, включая в наказание элементы критики: в беседе с сотрудником нужно выявить причины отклонений, а затем договориться об изменении подходов к планированию выполнения заданий. В описанном выше случае будем считать, что причина именно в том, что сотрудник в самом начале не оценил объем работы и потому понадеялся, что успеет закончить ее, запланировав выполнение задания впритык к сроку выполнения. Возможно, сотрудника не так легко будет убедить в ущербности этого подхода, он может защищать свой выбор режима выполнения задания и считать, что на этот раз ему просто не повезло. А вам нужно убедить сотрудника в том, что правильное планирование (в данном случае – равномерное распределение работы по дням недели с более ранним ее началом) помогает уменьшить риск того, что в последний момент что-то пойдет не так.

А если сотрудник все сделал хорошо и вовремя? В этом случае вам нужно разобраться, действительно ли такой подход к планированию и выполнению задания несет определенные риски, и на этот раз сотруднику просто повезло, или же то, что вы бы поступили иначе, все-таки не повод навязывать ему другой подход. Или же в беседе с сотрудником можно затронуть эту тему как бы мимоходом: «А давайте порассуждаем, что могло бы произойти, если бы ваши расчеты не оправдались…» Такая постановка вопроса позволяет уточнить, какими соображениями руководствовался сотрудник, планируя работу над заданием, ненавязчиво высказать ему свои соображения и, возможно, заронить в его сознание искру сомнения.

Но, допустим, вы решили пойти по второму пути. Не считая нужным рисковать и ждать наступления срока выполнения задания, вы посчитали правильным изменить ранее согласованный режим контроля (в нашем случае – его отсутствие). Конечно, не стоит предъявлять сотруднику претензии: «Почему вы до сих пор не приступили, как же так, вы что, не понимаете, как это важно» и использовать аналогичные упрекающе-распекающие формулировки. Это будет проявлением того самого микроменеджмента в виде вмешательства в область по умолчанию предоставленных сотруднику полномочий самостоятельного выбора сроков начала выполнения задания. Я рекомендую обосновать ваше неожиданное внимание к выполнению задания до срока его окончания каким-нибудь неожиданно всплывшим у вас соображением, которое важно обсудить. И уже во время обсуждения можно между делом уточнить, правильно ли сотрудник оценил объем работы и оценил ли вообще, и в случае расхождения ваших оценок предложить еще раз оценить его вместе под каким-нибудь благовидным предлогом. Таким образом вы сможете мягко влиять на сотрудника и минимизировать вероятность негативных реакций с его стороны.

Возможно, вам покажется, что все это – излишние церемонии, и вопрос вообще не стоит выеденного яйца – мол, «Мы на работе, и нечего тут…» Я же рекомендую учесть, что любой управленческий инструмент, а тем более такой «острый» и с неоднозначной репутацией, как контроль, лучше применять, уменьшая вероятность негативных реакций. Сэкономите на «оформлении» своих действий – больше потеряете на последствиях. Конечно, не следует доводить такое «оформление» до очевидного маразма, но и потакать собственному комплексу превосходства («Да ладно, я не должен перед ними расшаркиваться!») тоже нельзя. Помните, что мало быть правым по сути вопроса; не менее важно, чтобы с этим был согласен ваш собеседник.

Вернемся к тезису о том, что «люди обижаются, если их контролируешь». Меня спрашивают об этом на каждом семинаре. Я всегда отвечаю вопросом на вопрос: «Сотрудник сказал вам о том, что он обиделся или что вы его обидели?» Иногда мне отвечают: «Да». В такой ситуации я рекомендую объяснить сотруднику, для чего предназначен контроль и почему вы считаете правильным его использовать. Руководитель должен быть заинтересован в том, чтобы и он и его подчиненные работали в одной «операционной системе», частью которой должно стать описание управленческих компетенций и назначение каждой из них. Может ли сотрудник, несмотря на объяснение, остаться при своем мнении? Конечно, и это его право. Руководитель должен быть готов объяснить логику своего подхода, но не обязан объясняться. В чем разница? Объясняющий заинтересован в том, чтобы собеседник согласился с его точкой зрения, но знает, что делать, если подчиненный не согласится с ней. Объясняющийся же не знает, что делать, если с ним не согласятся, поэтому зависит от согласия подчиненного. Объясняем мы «от силы», а объясняемся «от слабости».

Но бывает, что на мой вопрос о том, сказал ли сотрудник о своей обиде, отвечают: «Нет, но я же вижу». Что делать в этом случае?

Во-первых, можно ничего не делать. Я сторонник разумно демократических подходов, поэтому, хотя и хотел бы, чтобы меня уважали, оставляю за человеком полное право относиться ко мне так, как ему захочется. Он может на меня обижаться, дуться, злиться и даже ненавидеть меня. Меня это не радует, но и не огорчает. Я спрашиваю себя, обидел ли я этого человека словом, делом или неаккуратным применением какой-нибудь управленческой компетенции? Думаю, что нет. Ему угодно было обидеться? Это его право. Обижать нехорошо, помешать обидеться невозможно, мы это уже обсуждали. Поэтому можно, заметив то, что вы сочли признаками обиды, не реагировать на них.

Но тут задававший вопрос о том, что делать, обычно говорит: «Но ведь тогда сотрудник будет плохо работать, да еще и с другими будет делиться своими плохими мыслями по поводу меня!» Отвечаю, начиная со второй части вопроса: вы не в силах помешать сотруднику делиться своим мнением с кем угодно. Если вы управляете профессионально и, в том числе, своевременно разъясняете сотрудникам свои управленческие подходы, то ваша репутация будет защищать вас от необъективных оценок тех, кто счел себя обиженным или униженным. Не думаю, что коллеги таких сотрудников будут яростно опровергать их точку зрения, защищая вас, но, скорее всего, они останутся при своем мнении и не станут активно поддерживать жалобщика. Ни в коем случае не рекомендую оправдываться в таком ключе: «Вы не должны на меня обижаться и должны понять, что…» Это как раз и будет выглядеть оправданием и попыткой объясниться.

А теперь о первой части вопроса – об опасениях, что обиженный сотрудник будет плохо работать. А вот подходы сотрудников к работе, в отличие от отношения ко мне, уже находятся в зоне моего пристального внимания. В этом случае я рекомендую обсуждать с сотрудником не его отношение к вам, а его отношение к работе. Имеет ли право сотрудник плохо работать по той причине, что он обиделся на руководителя? Нет.

Разъясняя сотрудникам логику применения компетенции «Контроль» и не экономя на ее правильном применении, вы со временем уменьшите вероятность обид со стороны сотрудников. Кроме того, имейте в виду, что сотрудник может преднамеренно демонстрировать вам обиду с целью манипулирования, пытаясь вызвать у вас чувство вины, либо с целью ослабления вашей позиции, чтобы таким образом вынудить вас искать способ загладить мнимую вину, перестать контролировать сотрудника или, обнаружив недочеты в его работе, ничего ему не говорить, дабы не травмировать «обиженного» еще сильнее.

В главе 1 мы подробно обсудили задачи, которые руководитель может решать с помощью контроля. Предполагалось, что, получая информацию о ходе происходящих в компании процессов и выполнении заданий, пригодности и достаточности задействованных методик или технологий, руководитель будет обеспечивать решения и, в случае необходимости, планировать действия по поддержке или коррекции ситуации.

Под мониторингом я понимаю получение информации, которая должна быть где-то отображена (например, в отчете или программе) или же просто передана другому лицу.

Как делегировать сотрудникам контроль и мониторинг?

Делегируя сотруднику задание, выполнение которого связано с участием других сотрудников компании или внешних партнеров, вы также можете делегировать ему контроль над действиями участников. В этом случае сотрудник должен не только получать информацию о действиях подрядчиков, но и принимать решения и предпринимать корректирующие действия. В этом случае о его полномочиях должно быть известно всем, кто с ним взаимодействует.

Если же вы делегировали сотруднику мониторинг, то в случае отклонений от ожидаемого хода событий он должен ставить вас в известность о сложившейся ситуации, а вы уже обеспечиваете и решение по ней, и разработку набора нужных действий.

Если при делегировании вы не оговариваете эти нюансы, сотрудник может совершить ошибку и предпринять три вида неправильных действий:

1. Обратиться к коллеге или внешнему подрядчику и, не получив реакции, заниматься другими делами, решив, что его задача пока выполнена и «мяч заброшен на другую сторону».

2. Прийти к вам с информацией об отклонении, ничего не предприняв для уточнения ситуации или воздействия на нее, хотя вы ожидали от него таких действий.

3. Начать предпринимать активные действия с целью повлиять на ситуацию, хотя вы ожидали, что в подобном случае он обратится к вам.

Если сотрудник лоялен, то, как правило, он интуитивно делает правильный выбор или задает уточняющий вопрос в процессе делегирования. Если же сотрудник исполнителен или находится в позиции уклонения, его действия могут оказаться неправильными, поэтому я рекомендую точно оговорить, чтó именно вы ему делегируете – мониторинг или контроль.

К мониторингу можно отнести, например, запись телефонных звонков, которые делают менеджеры по продажам. Сам факт такой записи в некоторой степени поддерживает дисциплину. Можно поручить прослушивание записей специальному сотруднику, который должен проверить, какие методы ведения переговоров из числа положенных по технологии использовал менеджер по продажам и сделал ли он клиенту те предложения, которые должен был сделать. Результаты аудита звонков менеджеров передаются руководителю, который оценивает их и дает сотрудникам обратную связь. Проблемы, возникающие при отсутствии обратной связи или ее неконкретности, вам хорошо известны.

Кому из сотрудников можно доверить контроль и какие проблемы при этом могут возникнуть

1. Заместитель руководителя. Прежде всего отмечу, что меня всегда настораживает наличие в компании такой должности (здесь я не имею в виду ситуацию, когда в отсутствие руководителя его полномочия временно делегируются другому сотруднику). Например, название должности «Заместитель генерального директора по логистике» кажется мне не совсем корректным, если человек, занимающий эту должность, фактически руководит департаментом логистики, в который входят несколько отделов. Или, например, если в штатной структуре отдела есть должности руководителя отдела и заместителя руководителя отдела, функции и полномочия между руководителем и заместителем зачастую оказываются толком не распределены. Возникает вопрос: кому в конечном итоге подчиняются сотрудники отдела? Руководителю отдела? Тогда какие полномочия есть у заместителя? Он имеет право контролировать сотрудников? В этом случае заместитель должен обладать полной информацией о делегированных сотрудникам заданиях и быть компетентным экспертом. Имеет ли он право контролировать все, что происходит в отделе? Если имеет, то разрушается принцип единоначалия, возникает двойное подчинение, и тогда, увы, негативные последствия неизбежны: заместитель отдает неправильные по сути распоряжения или придерживает полученную информацию, чтобы в удобный момент подбросить ее руководителю и таким образом заработать себе дополнительные очки, или же при обращении к нему сотрудника «переводит стрелки» на руководителя: мол, с этим вопросом обращайтесь к боссу. В результате добросовестные сотрудники не могут понять, к кому по каким вопросам следует обращаться, а недобросовестные получают возможность манипулировать руководителем и его заместителем, сталкивая их лбами. Сразу оговорюсь: если в вашей компании существуют должности заместителей руководителя, и при этом все хорошо работает, то не нужно ничего менять. Если же у вас в той или иной степени проявляются описанные выше симптомы, обдумайте и решите, чтó вы готовы делегировать заместителю: мониторинг или контроль, над какими процессами, проектами и заданиями, и проинформируйте об этом всех участников этих процессов, проектов или заданий.

2. Референты, секретари и административные помощники руководителя, то есть сотрудники, которые независимо от названия должности содействуют руководителю в его деятельности. Я считаю, что, вероятнее всего, им можно делегировать мониторинг, но поясню возможные проблемы на примере довольно типичной ситуации.

Руководитель, обращаясь к помощнику: Александр, узнайте у Сидора Дормидонтовича, как идут переговоры с компанией «Пупкинский гусь»!

Александр (после разговора с Сидором Дормидонтовичем): Он говорит, что они взяли паузу.

Руководитель: А почему?

Александр, после нового разговора с Сидором Дормидонтовичем: Он говорит, что их смущает стоимость логистики, и они хотят оценить предложения других поставщиков.

Руководитель (выражая свои мысли предельно культурно): Вот досада! Я же ему говорил, что если они упрутся, можно дать им скидку на доставку. Он им это предлагал?

Думаю, вы легко можете представить себе, как будет выглядеть дальнейший обмен информацией, и оценить его эффективность, а также эмоции всех участников. Понятно, что руководитель хотел сэкономил свое время, но мне кажется, что после лаконичного ответа помощника о взятой контрагентом паузе руководителю нужно было поговорить с Сидором Дормидонтовичем напрямую. С одной стороны, можно заочно упрекнуть Сидора Дормидонтовича в неинформативном ответе, но и его можно понять: когда звонит шеф – это одно, а когда звонит помощник шефа – совсем другое. Кроме того, помощник, не имея статуса, полномочий и информации о предмете обсуждения, может передать вопрос лишь в том виде, в котором услышал его от руководителя, и не способен оценить ответ.

Компетентный администратор, который может не то чтобы квалифицированно проконтролировать, а даже грамотно опросить респондента, не взбесив его своими дурацкими вопросами – скорее исключение, чем правило. Поэтому в среднестатистической ситуации безопаснее поручить такому сотруднику мониторинг, взяв на себя правильную формулировку вопроса.

А теперь вернемся к напоминающему контролю. Некоторые руководители говорят мне, что напоминают сотрудникам не они сами, а их помощники, но в результате такой смены ролей проблемы, рассмотренные нами ранее, никак не разрешаются, а, может быть, даже усиливаются: напоминание руководителя может вызвать обиду или раздражение, но напоминание помощника может взбесить еще сильнее: сотрудник не подчинен помощнику и рассматривает это как нарушение принципа единоначалия (даже если он и не знает такого термина, то интуитивно не готов терпеть напоминание от помощника руководителя) – мол, «А ты кто такой?» или «А что, шефу самому влом сказать?» – ведь у сотрудников тоже могут иногда взыграть амбиции. Ну а если поручения вводятся в какую-нибудь программу, и уже сама программа выдает напоминание? Вопрос: в какой момент и зачем должно срабатывать напоминание для сотрудника, если в его зону ответственности входит запланировать действия для выполнения задания с учетом согласованных с руководителем точек контроля? Если напоминание выдается руководителю, то и в этом случае важно выставить его либо на день и время согласованного для контроля взаимодействия (получение отчета или разговор с сотрудником), либо на день и время, позволяющие это взаимодействие заблаговременно согласовать.

3. Сотрудники проектного офиса. Проектный офис – условное название структурной единицы, в задачи которой обычно входит поддержка функций проектного управления. К этим задачам относятся в первую очередь внедрение и поддержка специализированного программного обеспечения (при содействии специалистов ИТ-отдела), сбор информации о ходе проектов и настройка «приборной панели» для каждого руководителя компании, чтобы он мог видеть то, что нужно, в удобной форме и с заданной периодичностью.

Увы, но сотрудникам этого отдела часто пытаются всучить функцию контроля над выполнением проектов. Проблема состоит в том, что, являясь специалистами в управлении проектами, они не являются экспертами в специфике проектов, поэтому и не могут контролировать их ход. А вот мониторинг с информированием конкретных руководителей об отклонениях или о невозможности получить информацию о ходе проектов им делегировать можно.

4. Специалисты по регламентированию бизнес-процессов. Им можно делегировать описание процессов внутри компании «как есть» или создание «фотографий» существующих практик, но нельзя ожидать от них качественного контроля. Исключением будет ситуация, когда эта функция делегирована экспертам, к примеру – технологам на производстве или специалистам управляющей компании; в подобных случаях они могут осуществлять также и контроль, при необходимости разбираясь в причинах отклонений, однако и тут случаются управленческие ошибки.

Пример. В компании есть регламентированный процесс, за соблюдение которого сотрудниками, – и, следовательно, за контроль над их деятельностью, – отвечает руководитель соответствующего подразделения. Но он предпочитает не усложнять себе жизнь, и функции контроля волей-неволей вынуждены брать на себя технологи, работающие в подразделении, или управляющая компания. Если они обнаруживают нарушения и ставят об этом в известность руководителя подразделения, он может, если захочет, использовать свои полномочия для наказания виновных. Ирония состоит в том, что наказывать в подобных случаях нужно не столько сотрудников, сколько руководителя, своим попустительством создавшего возможности для нарушений. Но часто руководитель, получив информацию о нарушениях, все «спускает на тормозах». Если же обстоятельства вынуждают его применить наказание, он как бы оправдывается перед нарушителем: мол, информация дошла до начальства, поэтому вот так… Тем самым руководитель подает сотрудникам сигнал: я – ваш друг и вовсе не против вашего подхода к работе, все беды – от вышестоящего начальства. Как вы понимаете, такое как бы негласное, но фактическое распределение ответственности создает множество проблем для всей системы корпоративного управления. При этом высшее руководство предпочитает давить на технологов в сторону ужесточения контроля вместо того, чтобы добиться от непосредственных руководителей выполнения возложенных на них обязанностей.