Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

1. «Подсвечивающее» изложение информации

Сотрудник, излагая информацию, использует эпитеты или определения, призванные сформировать вполне определенное впечатление. Кроме того, он может придать своему сообщению определенную эмоциональную окраску, выбрав нужную интонацию.

Пример. На ваш вопрос, почему задерживается выполнение задания, сотрудник отвечает: «Всё как всегда застряло в отделе разработок. Вы же знаете, какой у них бардак, никто ни за что не отвечает, и все кивают друг на друга». Что меня смущает в такой подаче информации? Во-первых, фактом можно считать только фразу «Все застряло в отделе разработок»; все остальное – мнение сотрудника о ситуации в отделе разработок и стремление представить себя несомненно примерным, а его фраза «Вы же знаете, какой у них бардак» – ничто иное как попытка заставить вас исподволь принять точку зрения собеседника. Кроме того, фраза «Все застряло в отделе разработок» сама по себе тоже не слишком информативна, потому что не дает представления о том, что именно и когда именно произошло.

Правильно сформулированный ответ мог бы звучать примерно так: «25 февраля мы провели рабочую встречу с сотрудниками отдела разработок. По итогам был составлен протокол с изложением последовательности действий, ответственными персонами и сроками выполнения. Но уже первый срок 17 марта был ими сорван, при этом о возможном нарушении срока нас заранее не предупредили, а лишь проинформировали по факту. Все попытки конструктивно обсудить порядок дальнейшей работы и алгоритм координационного взаимодействия оказались безуспешными, так как никакие договоренности не выполнялись. Все это привело к тому, что сроки выполнения задания были нарушены, и срок реального завершения сейчас определить невозможно». Этот ответ тоже небезупречен, что отчасти обусловлено и весьма общим описанием управленческой ситуации, однако разница хорошо видна: во втором ответе гораздо больше фактов и нет ни одной попытки прокомментировать сложившуюся ситуацию, высказав о ней свое мнение.

При выборе «подсвечивающего» изложения применяют и такой прием, как необоснованная интерпретация.

Пример. Менеджер по продажам на переговорах о первой закупке сразу сделал клиенту предложение о заключении годового контракта. Клиент ответил, что пока не готов это обсуждать – мол, дальше будет видно. Менеджер говорит руководителю: «Клиент готов обсуждать долгосрочное сотрудничество, если его устроит наша цена на первую сделку, поэтому прошу разрешить предоставить ему дополнительную скидку».

Способы профилактики проблемы. Не спешите реагировать, слушайте, мысленно или на бумаге отмечайте суждения, маркеры эмоционального состояния сотрудника и факты. Если факты не формируют ясной картины происходящего, задавайте нужные вопросы. Разработайте алгоритм порядка предоставления информации: сначала факты, потом аргументированные предложения. Мнение о причинах сложившейся ситуации и аргументы – только по вашему дополнительному запросу.

2. Фрагментарное изложение информации

Сотрудник, предоставляя информацию, не упоминает ряд фактов, которые являются важными для объективного понимания ситуации.

Пример. Директор по продажам, обращаясь к генеральному директору, просит вмешаться, потому что директор юридического департамента отказался обеспечить срочную подготовку договора, необходимого для крупной сделки. Реальная ситуация: директор по продажам без согласования с директором юридического департамента напрямую обратился к сотруднику одного из отделов за час до окончания рабочего дня и в ультимативной форме потребовал, чтобы договор был сделан сегодня же, угрожая неприятностями в случае отказа. Узнав об этом факте, директор юридического департамента через начальника отдела, в котором работал сотрудник, распорядился готовить договор только в порядке общей очереди, о чем проинформировал директора по продажам, который затем и обратился к генеральному директору. Очевидно, действия директора по продажам были грубейшим нарушением субординации, отягощенным ультимативной формой обращения и угрозами сотруднику, не находящемуся в вертикали его власти (или, используя термин Анри Файоля, в его скалярной цепи[66]66
  Скалярная цепь – в управлении: цепочка лиц, стоящих на руководящих должностях на всех уровнях корпоративной иерархии, начиная с занимающего самое высокое положение в этой цепочке и до руководителя низшего звена. Синонимы: цепь инстанций, система подчинения, вертикаль управления. – Прим. ред.


[Закрыть]). Как могла бы выглядеть правильная подача информации? Директор по продажам, обращаясь к генеральному директору, описывает ситуацию полностью (возможно, попутно объясняя свои мотивы и признавая свою вину) и просит генерального директора помочь – в интересах дела обеспечить подготовку договора именно сегодня, для чего переговорить с директором юридического департамента.

Действия директора юридического департамента тоже нельзя считать правильными – даже несмотря на то, что они были ответом на неправильные действия директора по продажам. Одной из норм корпоративной культуры я предлагаю сделать конструктивность. А она, в свою очередь, предполагает, что никто не имеет права наносить ущерб интересам дела, какие бы причины его к этому ни побудили. В нашем случае это означает, что директор юридического департамента, узнав о действиях своего коллеги, должен был бы выяснить, насколько действительно важно сделать договор сегодня, после чего своей уже властью через начальника отдела обеспечить нужные действия сотрудника. Параллельно он мог бы принести извинения начальнику отдела за действия своего коллеги. Потом директору юридического департамента следовало бы обсудить с директором по продажам недопустимость подобных действий, а в случае рецидива обратиться за содействием к генеральному директору. В этой книге мы не затрагиваем тему субординации; замечу лишь, что ее нарушение может быть оправдано лишь необходимостью предотвращения высадки враждебно настроенных инопланетян или сопоставимого по очевидной зловредности события. В остальных же случаях нужно сначала попытаться решить вопрос с руководителем сотрудника (в данном случае – со своим коллегой), а уж если и пришлось нарушить субординацию, то никак не в форме ультимативного требования. Просьба выполнить некое действие вкупе с описанием причины нарушения субординации будет наименьшим злом.

Способы профилактики проблемы. Не спешите реагировать, запрашивайте подробное изложение событий, начав с простого вопроса: «Пожалуйста, расскажите, как было дело». Уже потом можно задавать и другие вопросы для более глубокого понимания ситуации. Будьте готовы к тому, что в ответ на просьбу рассказать, как было дело, директор по продажам из нашего примера выше может применить и «подсвечивающее» изложение, повторив свой первый рассказ более раздраженным тоном, добавив несколько эпитетов и комментариев об «этих юристах, которые вечно все затягивают, а нам краснеть перед клиентами». А вы можете спросить: «Пожалуйста, расскажите, кто, кому, когда и как передал запрос на подготовку (аудит) договора?» И так далее.

Информация к размышлению. Если вы столкнулись с дезинформацией, не спешите выносить суждение о злонамеренности действий сотрудника и тем более ни в чем не обвиняйте его. Умысел можно доказать только в случае радикального искажения информации. Возвращаясь к нашему примеру о бане и чтении Шопенгауэра: если вы сможете доказать, что я был в бане, хотя сказал, что был в библиотеке, то, несомненно, вправе утверждать, что я солгал и сделал это умышленно. Но в случае не лжи, а дезинформации все сложнее. Вы же не ждете от сотрудника изложения событий в формате «Я повернулся через левое плечо в сторону выхода из комнаты, после чего, подняв бедро правой ноги на высоту пятидесяти сантиметров…» Ну, вот так человек рассказал. А то, что рассказал эмоционально, с оценочными суждениями, так это он разволновался, думал, что вам важно это знать. Изложение было фрагментарным? Сотрудник уверяет, что рассказал самую суть и всегда готов ответить на дополнительные вопросы. Неужели на этом все закончится, ибо злой умысел сотрудника невозможно доказать, и потому его не то что наказывать нельзя, но и непонятно даже, какие претензии предъявить? И сотрудник вроде бы обижен, и руководитель чувствует себя дураком. Можно, конечно, оставить за собой последнее слово и начальственно сказать: «Вы у меня там смотрите, а то…», но это фактически станет признанием вами своего проигрыша, что будет прекрасно понятно и вам, и сотруднику.

Как быть? Методы работы я в общих чертах изложил выше. Технологию использования вопросов в процессе контроля я предложу вам в конце этой главы. А как быть с оценкой ситуации? Действительно, выводы ведь сделать нужно.

Невозможность доказать факт дезинформации со стороны сотрудника ставит руководителя, действующего сообразно этическим принципам и логике, в сложную ситуацию. Неужели ему не остается ничего иного, кроме как вспомнить о презумпции невиновности и развести руками, даже если интуиция подсказывает, что сотрудник преднамеренно его дезинформирует? Что делать в такой ситуации?

Рекомендация 1. Оценивайте количество аналогичных случаев, чтобы разобраться, с чем вы имеете дело. Я предлагаю использовать следующую оценочную шкалу:

Один раз – случайность.

Два раза – тенденция.

Три раза – закономерность.

Четыре раза – традиция.

(Далее я буду называть этот принцип правилом «1, 2, 3, 4».)

Один случай дезинформации можно считать случайностью: действительно, мало ли кому и как случалось оговариваться, но повторение уже должно вас насторожить.

Рекомендация 2. Оценивайте, в чью пользу выстроена подача информации. Кто из участников событий при первоначальной подаче информации показан героем, а кто – злодеем? Изменилось ли (и если да, то насколько) распределение ролей после получения дополнительной информации? Насколько отличается итоговая картина от первоначально нарисованной?

Остается решить, что делать с сотрудником, если дезинформация больше похожа на преднамеренную, чем на случайную. Повторю рекомендацию: не обвиняйте сотрудника. Если вы хотите повлиять на выбор сотрудником формы предоставления информации в сторону большей объективности, можно использовать два подхода.

Подход первый, относительно прямой. Можно, например, сказать сотруднику следующее: «Александр Семёнович, спасибо, что помогли разобраться в ситуации. Хочу вас попросить в следующий раз потрудиться изложить ситуацию менее фрагментарно. Вы же видите, сколько новых деталей появилось! Если бы нечто подобное произошло с кем-то другим, а не с вами, я бы подумал, что человек хотел мне солгать».

Подход второй, манипулятивный. Вы спрашиваете сотрудника: «Александр Семёнович, а как же получилось, что в вашем первоначальном изложении было упущено много информации?» Сотрудник что-то начинает объяснять, и вы слушаете его молча, с доброй улыбкой. Очень важно выдерживать паузу и слушать молча. А когда сотрудник закончит возмущаться, объяснять или оправдываться, подержать паузу еще секунды четыре, после чего сказать примерно следующее: «Ага, вот оно что… Ну да, ну да, такое, наверное, возможно… Пожалуйста, постарайтесь излагать поточнее, а то видите, сколько времени у нас на это ушло… Ладно?» И снова – ласковая улыбка.

Будут ли работать эти подходы? Проверьте. Их нужно отрабатывать, не надеясь на мгновенное исправление или раскаяние сотрудника. Другие, более глобальные меры мы обсудим в конце этой главы.

На всякий случай добавлю, что для дезинформации сотрудник может использовать комплексный подход, сочетая «подсвечивающее» и фрагментарное изложение информации. К примеру, он предоставляет вам информацию о том, что цены на продукты компании выше, чем у конкурентов, но подбор и конкурентов, и продуктов для сравнения выполнен тенденциозно, чтобы склонить вас либо к снижению цен, либо к предоставлению дополнительных скидок.

3. Неразвернутый ответ

Вы получаете информацию в формальном ключе, что не обеспечивает нужного уровня понимания ситуации для прогнозов ее развития и выработки решения.

Пример. Вы спрашиваете сотрудника о том, когда прибудет груз, и получаете такой ответ: «Пока неизвестно». Вы начинаете задавать дополнительные вопросы, после чего ситуация выглядит так: вопрос поставщику был направлен вчера, в понедельник, ответ пока не получен, практика взаимодействия с поставщиком говорит, что обычно он отвечает на второй или третий день, поэтому, если послезавтра к вечеру не получим ответа, то утром в четверг будет сделан звонок Джону Смиту, что позволит уточнить срок прибытия груза, поэтому мы все будем точно знать его не позднее вечера четверга.

Ну да, пока, действительно, ничего толком не известно, но информация, полученная с помощью активного опроса, намного более содержательна. Но ведь она была изначально известна сотруднику в тот момент, когда вы задали первый вопрос, верно? И тем не менее для ее получения потребовались серьезные усилия, даже если вы вели устный диалог. А если вы пытаетесь получить нужную информацию в переписке по электронной почте или в управленческой программе, последовательно формируя заявки? Такую форму ответа еще называют ответом «на отцепись» (как вы понимаете, я использую вежливую версию расхожего выражения).

Способы профилактики проблемы. Как же правильно отвечать на подобные вопросы, если срок и в самом деле неизвестен? Во-первых, кратко описать ситуацию. Во-вторых, если сроки желаемого события не известны, то обычно понятны сроки, в которые эта информация будет получена, ибо ясно, какие действия нужно для этого предпринять. Разработайте стандартизированный шаблон правильного ответа и соответствующий регламент с примерами правильных и неправильных сообщений, а в качестве примеров возьмите типичные ситуации из практики работы вашей компании. Именно так еще в XIX веке офицеров учили составлять информативные рапорты о ходе войсковых операций. Разработать такой алгоритм несложно, но это нужно сделать.

4. Уход от темы

Эта ситуация лучше всего описывается поговоркой «Я ему про Фому, а он мне про Ерёму»: каждый из собеседников говорит о своем, не учитывая вопросов другого. В бытовом разговоре это может быть вызвано и сосредоточенностью исключительно на своих проблемах, и желанием добиться внимания собеседника к ним. Вместо диалога – два параллельных монолога, во время которых собеседников все больше и больше раздражает кажущееся невнимание к себе, и каждый наращивает силу своего воздействия на другого. Эти «настройки», мешающие конструктивному обмену информацией, могут сработать и в деловых коммуникациях. Например, вы спрашиваете меня: «Александр, когда будет готова первая партия нового продукта ХYZ?», а я отвечаю вам так: «Финансовый департамент тянет с оплатой счета поставщику ABC». Возможно, это означает «Я не могу ответить на ваш вопрос, так как, не зная сроков оплаты, я не в состоянии спрогнозировать сроки поставки комплектующих, без которых невозможно собрать интересующий вас продукт». Я передаю это сообщение «на своей волне» и полностью убежден, что отвечаю на ваш вопрос исчерпывающим образом. При этом я не учитываю, что для вас связь между названием поставщика и сроками готовности первой партии нового продукта вовсе не очевидна. Но уход от темы может быть и преднамеренным – из-за нежелания или неготовности отвечать на заданный и прекрасно понятый вопрос. Причины могут быть разными. Кстати, я использовал именно этот прием при описании второго сценария моего ответа на вопрос «Александр, а что вы делали вчера вечером в 20:00?» Я не ответил на вопрос о том, чтó делал, но зато ответил, как провел вечер, хотя меня об этом не спрашивали. При попытке уточнить я ответил, что мне удалось решить три актуальные задачи, не сказав ничего конкретного.

Способы профилактики проблемы. Столкнувшись с таким форматом ответа, я рекомендую не делать поспешных выводов, так как подобный ответ может быть просто результатом так называемой проекции, когда собеседник исходит из того, что вы владеете информацией о предмете разговора в том же объеме, что и он. Но возможно, что сотрудник хочет увести вас от вопроса, переключая ваше внимание и создавая у вас иллюзию получения нужной вам информации. Далее мы более подробно будем обсуждать возможные действия руководителя в таких случаях, пока же я ограничусь кратким предостережением.

5. Предоставление мнения под видом фактов

Каждый имеет право высказать свое мнение по любому вопросу, но нельзя подавать свое мнение как непреложный факт. Как вы понимаете, факт более весóм и потому может оказать большее влияние на ваше решение по обсуждаемому вопросу.

Способы профилактики проблемы. Научите сотрудников четко разделять факты и мнения и соответствующим образом категоризировать представляемую вам информацию; пусть этот навык считается одним из признаков уровня квалификации, войдет у всех в привычку и станет нормой. Если вы затрудняетесь определить характер информации, задавайте уточняющие вопросы.

6. Использование фраз, допускающих широкое толкование

Отвечая на вопрос, сотрудник включает в ответ фразу, которая в случае выявления расхождения между ответом и реальной ситуацией дает ему возможность истолковать свои слова так, как ему выгодно. А то, что в первый раз вы его неправильно поняли, уже не его проблема, верно?

Вот пример, нарочито сильно упрощенный. Руководитель спрашивает сотрудника, идет ли выполнение проекта в соответствии с графиком. Сотрудник отвечает: «Ну, в принципе, да». Не «Да», а «Ну, в принципе, да». Если потом окажется, что это не так, сотрудник может сослаться на оговорку «в принципе», которая означала, что проект выполняется с отклонениями, а если руководитель решил, что все идет по плану, это его личный выбор, за который он несет ответственность. В реальной жизни оговорки могут быть и менее заметными, и более многочисленными. Например, ответ на вопрос руководителя нарочито формулируется очень размазано, многословно. Иногда сотрудник начинает так: «Да, просто нужно учесть…» или «Видите ли, дело в том, что…», и после этих вводных фраз дает объемную и плохо структурированную информацию, нашпигованную оговорками – в расчете на то, что руководитель примет желаемое за действительное и потому не будет придираться к формулировкам. Кроме того, при подобной «кашеобразной» подаче информации руководителю труднее сфокусироваться на смысле сказанного, поэтому он с большей вероятностью ослабит внимание и погрузится в собственные мысли. Этот эффект может быть усилен монотонностью речи и тихим голосом.

Способы профилактики проблемы. Всегда обращайте внимание на лишние слова и задавайте уточняющие вопросы. Например, услышав ответ «Ну, в принципе, да», можно спросить сотрудника: «А что (сколько) должно было быть сделано по плану?» и, выслушав его ответ, задать еще один вопрос: «А что (сколько) сделано по факту?» и затем оценивать, как сотрудник будет отвечать на эти вопросы. Если же сотрудник на вопрос о том, что или сколько должно быть сделано по плану, отвечает «Ну, я прямо сейчас не помню (не готов ответить, не владею информацией)», то вы имеете дело либо с вопиющим разгильдяйством, либо с целенаправленной дезинформацией. Важно задавать такие вопросы благожелательно, без всяких задних мыслей наподобие «Сейчас я тебя поймаю, лживый человечишка», иначе у сотрудника сложится впечатление, что вы относитесь к нему предвзято. Лишние слова могут быть вовсе не преднамеренными оговорками, а просто словами-паразитами, засоряющими речь; именно поэтому руководитель должен хорошо знать своих сотрудников – это позволит ему понять, в каких случаях нужно «копать» дальше, а в каких – нет.

В случае же усыпляющего многословия не стесняйтесь вежливо перебивать сотрудника, модерируя обсуждение и задавая уточняющие вопросы прямо по ходу его ответа, иначе потом крайне сложно возвращаться к множеству нарочно затронутых тем; кроме того, если вы вернетесь к обсуждению спустя некоторое время, сотрудник может сказать, что ничего такого не говорил или что вы его неправильно поняли.

И в заключение дам несколько общих рекомендаций по противодействию всем видам дезинформации. Эти рекомендации направлены скорее на формирование правильной корпоративной культуры, уменьшающей вероятность возникновения нежелательных ситуаций, чем на разрешение конкретных проблем в коммуникациях с сотрудниками.

Чем лучше подчиненные будут осведомлены о ваших требованиях, нормах, подходах, критериях правильного и неправильного поведения, тем больше вероятность того, что они будут им следовать. Но любые установки без последствий за их нарушения останутся лишь благими пожеланиями, поэтому я рекомендую вам быть терпимыми к ошибкам и нетерпимыми к проступкам. После того, как вы точно сформулировали свои требования и «правила игры», вы можете показать разницу между ошибками и проступками, и у вас появляется моральное право требовать от сотрудников правильного поведения. Сотрудник лишается преимущества незнания, так как был проинформирован о параметрах правильного и неправильного поведения.

Как можно лучше свяжите установленные нормы и ограничения с интересами дела. Чем лучше подчиненные понимают логику ваших требований, тем выше вероятность того, что они станут их выполнять или обратятся к вам с обоснованными предложениями по коррекции этих требований. Не требуйте мгновенного согласия и неукоснительного выполнения, предложите обсудить правильность и точность формулировок и будьте готовы их доработать, если получите обоснованные возражения или предложения.

Используйте следующий подход: я готов обсуждать вопросы и аргументы, но не готов реагировать на жалобы, эмоции и давление.

Учитывайте, что любые действия для преодоления дезинформации создают конфликт. То, что вы не спешите предпринимать действия, которых от вас ожидали, и начинаете задавать уточняющие вопросы, точно не порадует сотрудника, пытающегося вас дезинформировать.