Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Но, как говорится, дьявол в мелочах, а бог – в деталях. Тут же возникает следующий вопрос: а на что именно стоит обращать внимание, сопоставляя эти самые ТТХ сотрудника и делегируемое ему задание? Для получения ответа на этот вопрос предлагаю рассмотреть матрицу выбора формата предоставления или проработки информации в процессе делегирования, которую я разработал и опробовал в ходе многолетнего обучения руководителей.

Выбор оптимального формата предоставления или проработки информации в процессе делегирования

На вертикальной оси располагаются ТТХ сотрудника, которому вы предполагаете делегировать задание.

Позиции «Уклонение», «Исполнительность» и «Лояльность» помогут нам оценить вектор доминирующей мотивации сотрудника. Поговорим о них подробнее.

Уклонение. Сотрудник не склонен относиться к работе должным образом и постоянно пытается облегчить себе жизнь в ущерб делу. Он может вести себя деструктивно и фокусироваться на потенциальных и вымышленных проблемах, вместо того, чтобы приложить усилия к поиску решения. Такой сотрудник пытается защитить территорию, которую считает своей, от того, что он считает вредным. Это не обязательно территория в физическом смысле; это могут быть взгляды и убеждения сотрудника, связанные с его профессией или мировоззрением.

Сотрудник может быть склонен к саботированию: он использует свои знания и опыт в основном для того, чтобы вынести вам мозг. Если конфронтирующий сотрудник прямо выступает против руководителя, то саботирующий на словах будет поддерживать руководителя и соглашаться с ним – но только на словах. На самом же деле он сделает все, чтобы вы прокляли тот день и час, когда решили делегировать ему задание. Такой человек вступает с руководителем в некое интеллектуальное состязание: мол, как бы ты не сформулировал задание, я сумею все извратить, перетолковать и запутать. А еще бывает имитирование: сотрудник делает то, что нужно, но не так, как нужно. Он не прилагает должных усилий, а только «прикасается» к работе. Иногда этого достаточно для получения результата, но чаще всего – нет. У такого сотрудника преобладает мотивация к уклонению, он не заинтересован в результатах и потому предпочитает не напрягаться, если в этом нет острой необходимости.

Исполнительность. Сотрудник готов честно и профессионально выполнять четко поставленные задачи. В этом описании есть два ключевых слова: «честно» (то есть сотрудник не собирается отлынивать или хитрить, и сделает все, что сможет) и «профессионально» (сотрудник не нуждается в инструкциях и, уяснив задачу, будет использовать весь доступный ему арсенал приемов). Но если этого будет недостаточно, такой сотрудник не станет искать альтернативные возможности, а сообщит вам, что зашел в тупик. Если вы предложите ему поискать другие пути выполнения задачи, он пойдет их искать и, может быть, найдет. Но без вашей дополнительной «указивки» искать такие решения он не будет, а сообщит вам о тупике. В процессе выполнения задания такой сотрудник не склонен заглядывать за рамки задания, если в том нет очевидной необходимости.

Упрощенно это можно проиллюстрировать следующим примером. Если вы поручите такому сотруднику принести из бара бутылку вина, не сказав о бокалах и штопоре, то, скорее всего, бокалы и штопор он не захватит. При этом поручение «Принесите все, что нужно для фуршета» ему может показаться недостаточным, и он начнет задавать вопросы и записывать ваши ответы. Важно понимать мотивацию такого сотрудника: он считает, что если вы о чем-то не сказали, то, значит, этого и не нужно. А вот саботирующий сотрудник в этой ситуации не возьмет бокалы и штопор из принципа: мол, если руководитель об этом не сказал, значит, так ему и надо, сам дурак. А если вы спросите этого сотрудника, почему он не захватил бокалы, сотрудник с невинным видом ответит, что вы об этом не говорили. У исполнительного сотрудника даже и в мыслях не было сделать вам бяку: он просто выполняет поставленную задачу. Хотя он может и захватить штопор и бокалы – это уж как получится.

Иногда такая модель поведения вызывает у руководителя нарекания: мол, сотрудник работает «от сих до сих», не хочет думать. Но причина вовсе не в том, что этот сотрудник не хочет думать – он не считает нужным думать о том, что находится за пределами задания. Вы можете возразить: «А почему он не спросил, нужны ли штопор и бокалы?» Отвечаю: потому что для такого вопроса не было повода. О штопоре и бокалах ничего не сказали? Значит, они не нужны. Между прочим, такие сотрудники – не самые плохие исполнители, хотя годятся не на всякую должность.

Лояльность. Такой сотрудник смотрит шире, копает глубже (хочется добавить: и кидает дальше). Он инициативен, но при этом четко понимает границы своих полномочий и соблюдает субординацию. Ко всему подходит «с включенной головой»: готов вникать, додумывать и предлагать.

Вы можете возразить и сказать, что в разных ситуациях человек ведет себя по-разному. Вы правы. Но, как правило, на работе сотрудник в основном пребывает в одной из трех этих позиций и довольно редко ее меняет. Конечно, каждая из позиций может проявляться с различной яркостью и принимать самые разные формы. Поэтому я рекомендую учиться «видеть лес за деревьями»: множество поведенческих деталей, которые зависят от тысячи причин, включая характер человека, позволят вам увидеть вектор его мотивации. На что человек нацелен? Если на уклонение, то к какой из описанных форм уклонения он более склонен? Если сотрудник не уклоняется от выполнения задачи, лоялен ли он или просто исполнителен? Сначала надо определить это и только потом выбирать формат предоставления или проработки информации либо принимать кадровое решение.

А может ли сотрудник изменить свой вектор мотивации? Может – благодаря правильной комбинации управленческих компетенций и настройке элементов системы корпоративного управления. Но это происходит не всегда: внутренние мотивы меняются редко и медленно; их изменение бывает очень болезненным для сотрудника. Обратите внимание: плохо работающие люди тоже по-своему мотивированы, вопрос в том, чем именно. Бывает, что они мотивированы именно на плохую работу, и мотивированы очень сильно. Вот почему, давая определение мотивации в главе 1, я определил ее как создание у сотрудника потребности в правильном отношении к работе.

А теперь вернемся к выбору правильного формата предоставления или проработки информации. Детальнее всего я рекомендую делегировать тем, кто склонен к уклонению: это уменьшает возможности для «просачивания в щели», но не может их полностью исключить. И, разумеется, контролировать таких сотрудников тоже нужно чаще.

В такие моменты на семинарах мне зачастую бурно оппонируют: «А зачем вообще нужны такие сотрудники? От них надо избавляться!» Мой ответ: «Я не знаю, зачем… У вас таких нет? Тогда и проблемы нет! Или такие сотрудники у вас еще есть, а возмущение вызвано недовольством предложенной мною методикой? Вы недовольны поведением сотрудников и считаете, что они не должны, не имеют права занимать такую позицию? Но ведь люди работают так, как вы ими управляете, поэтому вы заслуживаете таких подчиненных». Я вовсе не призываю вас нянчиться с непригодными или строптивыми. Напомню, что ранее, в главе 1, мы обсуждали рентабельность управления и говорили о том, что любой, кому вы платите, достаточно хорош, чтобы вы нашли к нему правильный подход. Правильный – то есть учитывающий реальные ТТХ сотрудника и обеспечивающий нужный вам результат. Считаете сотрудника нерентабельным? Увольте его! Он еще у вас работает? Извольте не возмущаться, а правильно использовать должный набор компетенций, в том числе такой нюанс, как выбор правильного формата предоставления или проработки информации в процессе делегирования.

Далее, двигаясь вверх по вертикальной оси, мы видим такие параметры, как «Знания» и «Опыт». Мне кажется, они вполне понятны и не требуют пояснений. Оба параметра мы можем оценить по десятибалльной шкале, где нормой я предлагаю считать оценку 7–8 баллов. Я рассуждаю так: чем меньше знания и опыт сотрудника, тем более высокий уровень детализации нужно использовать. А если при недостатке знаний у сотрудника большой опыт или наоборот? Подумайте и примите решение, форматов предоставления информации не так много, и я уверен, что вы сделаете правильный выбор. Тем более, что в матрице есть и вторая, горизонтальная ось: параметры задания.

Теперь обратимся к ней и будем двигаться слева направо.

Стандартное. Типовое задание. Так, например, в математике бывают типовые задачи на движение: из пункта А в пункт Б выехал велосипедист… Пункты, расстояние, скорость и транспортные средства могут меняться, но задача – на движение. Делегируя стандартные задачи, мы выбираем формат предоставления или проработки информации, опираясь на ТТХ сотрудника.

Сложное. Задание, по сути, похоже на ранее выполнявшиеся, но обладает очевидной сложностью в сравнении с уже привычными и отработанными сотрудником. Допустим, мой сотрудник отвечает за дистрибуцию уже известных нам шпилек для шпунделя в Латвии, а я хочу поручить ему наладить дистрибуцию в Германии. Дистрибуция – она, как говорится, и в Африке дистрибуция, но рынок Германии по целому ряду параметров значительно отличается от рынка Латвии и потому намного сложнее. Чем мы можем компенсировать повышение сложности задания? Правильно, выбором формата с большей детализацией!

Нетипичное. Задание содержит элементы, с которыми сотрудник раньше еще не сталкивался и которые требуют неизвестных ему подходов. К примеру, он занимался дистрибуцией в Германии, а я хочу делегировать ему задание, связанное с закупкой комплектующих. При этом я должен понимать, что выполнение нового задания связано с повышенным риском, который можно компенсировать выбором формата с большей детализацией. Может показаться, что этот параметр задания перекликается с параметром «Опыт» на оси ТТХ сотрудника. Но мне кажется, что могут возникнуть различные ситуации. Например, у сотрудника может быть опыт в отрасли или опыт работы в стране, но этот опыт никак не поможет ему в выполнении задания, имеющего признаки новизны.

Критически важное. Задание содержит критерии, несоблюдение которых может привести к серьезному повышению рисков для компании. К примеру, комплектуется и отправляется первый заказ крупному клиенту, за которого компания долго боролась. Мы понимаем, что ошибка может привести к разрыву контракта. Если, к примеру, ошибка будет в пятой поставке, это не так критично, так как к тому моменту мы уже заработаем определенную репутацию: все понимают, что ни одна компания не может обеспечить стопроцентную точность во всех аспектах своей деятельности. Правильно будет управлять так, чтобы уменьшить процент сбоев до заведомо приемлемой величины, стремиться к достижению и перекрытию лучших отраслевых и (или) мировых показателей и видеть, в каких ситуациях даже статистически допустимый сбой крайне нежелателен. Думаю, вы легко вспомните критичные ситуации, возникавшие в практике вашей работы. Чем мы можем компенсировать высокий риск и повышенные требования к точности выполнения в подобных ситуациях? Выбором более детального формата предоставления информации в процессе делегирования.

Срочное. Времени для качественного выполнения задания в нужный срок в стандартном режиме работы едва хватает или уже недостаточно. То есть мы хотим, чтобы сотрудник совершил подвиг: максимально хорошо выполнил задачу, не обеспеченную должным количеством ресурсов (именно такое определение я использую в регулярном менеджменте). С одной стороны, может показаться, что, поскольку времени и так мало, некогда обсуждать задачу, нужно быстрее приступать к выполнению. С другой стороны, хочется вспомнить один из так называемых «мерфизмов»: всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на ее переделку время находится. Поэтому, если у нас появилась срочная сложная работа, я рекомендую не экономить на тщательной проработке информации при делегировании. На семинарах участники говорят мне: у нас так всё время, всё срочно, а что не срочно, то нужно было делать вчера. В такой ситуации я могу только порекомендовать обратить внимание на компетенцию «Управленческое планирование» и научить руководителей применять ее в работе.

Дополнительные категории оценки сложности задания для выбора формата предоставления или проработки информации

1. При выполнении задания нужно использовать существующий набор определенных алгоритмов, которые описаны в регламентах или должны быть известны сотруднику в силу его квалификации.

2. При выполнении задания нужно будет использовать и адаптировать алгоритмы выполнения других заданий, которые описаны в регламентах или должны быть известны сотруднику в силу его квалификации.

3. Для выполнения задания сотруднику нужно будет выйти за пределы своего прошлого опыта и подключать экспертов из других областей.

4. Для выполнения задания нельзя опираться на известные сотруднику алгоритмы и опыт, требуется совершенно новый подход, но на этой стадии еще не ясно, кого из экспертов нужно привлечь к выполнению задания в помощь сотруднику.

Детализация предоставленной или проработанной информации должна возрастать от категории 1 к категории 4.

В матрице выбора формата предоставления или проработки информации в процессе делегирования есть еще один элемент: стрелка с надписью «Количество встреч?» Для чего она может нам понадобиться?

Я рекомендую рассматривать два режима делегирования сложного, многофакторного, продолжительного по времени выполнения задания.

Режим 1: мы проводим одну встречу, на которой делегируем задание, после чего встречаемся с сотрудником только в рамках использования компетенции «Контроль».

Режим 2: мы проводим две или больше встреч, на которых постепенно доводим задание до нужной степени его понимания сотрудником.

Если предполагается делегирование в режиме 1, мы должны выбрать такой формат описания задания, который позволил бы в процессе обсуждения довести его детализацию до формата, отвечающего соотношению ТТХ сотрудника и категории задания (смотрим на нашу матрицу). К примеру, сотруднику необходимо сразу предоставить информацию в формате задачи или совместно проработать ее до этого формата. Тогда в начале обсуждения мы можем изложить сотруднику результат выполнения задания с использованием методики SMART, а затем – с целью развития квалификации сотрудника – в ходе нескольких встреч или в течение одной, но более продолжительной встречи, проработать эту информацию, чтобы не только обеспечить выполнение задания, но и позволить сотруднику лучше осмыслить это задание. Если же по каким-то причинам нет возможности или смысла планировать несколько встреч, мы должны предварительно сами довести информацию до передачи в формате задачи.

Если же встреч будет несколько (режим 2), мы, например, можем начать делегировать поручение в формате вопроса и постепенно, в процессе обсуждения, перейти к формату задачи, обеспечив сотрудника более подробной информацией. Вам не обязательно всё детализировать самим, чтобы сотрудник со скукой или восхищением наблюдал за вами. Вы можете сделать это его руками, контролируя процесс детализации информации.

При обсуждении сложных заданий мы можем прорабатывать разные их части с различным уровнем детализации, учитывая ТТХ сотрудника.

Осторожно, «мерцающий дебилизм»!

Вы должны быть готовы к тому, что сотрудник (скорее всего, склонный к такому виду уклонения от выполнения задания, как саботирование), может «включить дурака» и буквально изводить вас требованиями предоставить такую информацию, которую он может и должен добывать либо осмысливать сам или которая вообще не нужна, а невыполнение задания оправдывать недопониманием.

Рекомендация: прежде чем брать вину на себя и разжевывать информацию «до атомарного уровня», сопоставьте оправдания и такие ТТХ сотрудника, как возраст, образование, должность, стаж работы в отрасли и в компании. После чего задайте себе вопрос: мог ли сотрудник сам сообразить, что ему следует делать, и сам найти нужную информацию или не мог? Если мог, нужно переходить к разговору «о добре и зле», подключая[17]17
  Более подробно о методах обсуждения «добра и зала» рассказывается в моей книге «Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом». – Прим. автора.


[Закрыть] лидерские компетенции – «Управление коммуникациями» и, если это уместно, «Наказание». Многие руководители не решаются на это, если у них есть сомнения в правдивости сотрудника, но нет доказательств его лжи. Мимоходом скажу, что руководитель должен уметь принимать решения по косвенным признакам и брать на себя ответственность за такие решения. Прямые доказательства лжи редко удается найти, но это не повод терпеть саботирование. Такие случаи я как раз и называю «мерцающим дебилизмом»: сотрудник в удобных исключительно для него ситуациях вдруг «обретает» качества, резко противоречащие его ТТХ.

Так как же в итоге мы можем использовать описанную выше матрицу? Матрица предназначена для самостоятельной выработки решения; это не таблица, где на пересечении двух строчек можно найти единственно верную рекомендацию по выбору одного из шести предложенных форматов предоставления или проработки информации в процессе делегирования. Сначала вы оцениваете ТТХ сотрудника, потом – параметры задания. Теперь смотри́те на описание форматов и выбирайте тот, который считаете наиболее подходящим. Вы можете возразить, что в матрице «мало конкретики». Не соглашусь, что ее мало, но готового ответа с ее помощью вы точно не получите. Вернусь к разнице между учебником и решебником: я предлагаю вам учебник и рассчитываю, что вы научитесь им пользоваться.

Практика обучения руководителей показывает, что описания форматов и матрица выбора формата предоставления или проработки информации в процессе делегирования нужны 2–3 недели, потом вырабатывается устойчивый алгоритм выбора формата на основании правильной оценки ситуации. Кстати, наверняка любой руководитель примерно так и принимает решение, только он делает это интуитивно, не осознавая ни параметров оценки, ни возможных форматов. Я лишь описал последовательность решений, которые обычно принимаются интуитивно, после чего этот процесс стал понятным и определенным. Если же вам покажется, что критериев недостаточно, или, наоборот, много, или нужны другие критерии, то доработайте матрицу до нужной конфигурации.

Информация к размышлению

Универсальных таблиц, из которых можно получить готовый ответ, проскочив этап выработки решения, нет ни в моих методиках, ни в менеджменте вообще – и, как мне кажется, быть не может. Впрочем, есть и другие точки зрения.

Приведу одну аналогию. В рецептах приготовления блюд встречаются достаточно точные рекомендации, выполняя которые, мы, тем не менее, сталкиваемся с неопределенностью. Вот пример: «На хорошо нагретую сковородку…» А как отличить хорошо нагретую сковородку от плохо нагретой и перегретой? В процессе накопления опыта появляется сначала умение, потом навык. Если же их нет, нужно обратиться к эксперту или бросить эту затею. Еще один пример: «Миксером размешайте смесь до однородной массы». Мы размешиваем, а комочки остаются. Но через некоторое время мы находим набор движений, обеспечивающих нужную однородность. Однажды я смотрел видео-урок мастера приготовления пиццы, и мне запомнилась одна его фраза, смысл которой таков: рецепт нужен для базового подбора продуктов, но если вы не понимаете, какую консистенцию должно иметь правильно приготовленное тесто, а будете только следовать рецептуре, то останетесь подмастерьем. Может ли менеджмент быть проще кулинарии? И должен ли?

Обсудим еще одну возможную проблему. Допустим, что я, пройдя обучение по программе подготовки кадрового резерва, стал руководить рабочей группой. При этом, являясь экспертом, я привык к определенному формату предоставления или проработки информации. Потом, став руководителем отдела, а затем руководителем департамента или топ-менеджером, я никак не могу избавится от привычного мне формата и, делегируя задания руководителям отделов и даже департаментов, слишком детализирую информацию, не делая поправок на ТТХ подчиненных. Дополнительная проблема: во многих вопросах я уже не обладаю прежней экспертной квалификацией, поэтому по привычке слишком глубоко обсуждаю вопросы, связанные с моей прежней специальностью, оставляя вообще без внимания менее известные мне области заданий. Поэтому, двигаясь вверх по карьерной лестнице, помните об этой ловушке, и, развивая подчиненных вам руководителей, обращайте их внимание на такую проблему и помогайте ее преодолеть.

Как правильно делегировать задание экспертам

Прежде всего давайте обсудим вопрос о том, должен ли руководитель обладать экспертной квалификацией в той сфере, в которой работают подчиненные ему сотрудники. На этот счет есть две противоположные точки зрения.

Первая: руководителю не обязательно разбираться в том, чем он управляет. Стив Джобс высказался по этому поводу так: «Мы нанимаем людей, чтобы они говорили нам, что делать».

Вторая: руководитель должен все уметь лучше подчиненных, чтобы при случае показать им, как нужно делать. Иначе руководитель не будет пользоваться авторитетом, а специалист всегда сможет запудрить ему мозги.

Георгий Петрович Щедровицкий в своей книге «Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология» пишет, что именно в этом – должен ли руководитель быть экспертом в той области, которой руководит, – заключалось основное различие между американским и советским подходами в подготовке руководителей.

В США большое внимание уделялось развитию именно управленческих навыков руководителя и предполагалось, что нужные знания из других областей он получит на рабочем месте, чему способствовал свободный рынок труда: руководители часто меняли места работы, переходя из одной отрасли в другую.

В Советском Союзе начиная с 30-х годов ХХ века на руководящую работу выдвигали хороших специалистов, но управлению их практически не учили, рассчитывая на то, что эти люди будут развиваться сами при возможном наставничестве или примере со стороны высшего руководства.

Никита Сергеевич Хрущёв, посетив США 15–27 сентября 1959 года, увидел, сколько внимания уделяется там подготовке профессиональных руководителей. Этот опыт было решено перенять, для чего в СССР даже был приглашен американец, уроженец России Валерий Иванович Терещенко (1901–1994). Под его редакцией в СССР вышел в свет первый учебник менеджмента – «Курс для высшего управленческого персонала» (М.: Экономика, 1971), который есть в моей библиотеке.

На всякий случай уточню, что я не являюсь экспертом в этом вопросе и опираюсь на известные мне факты, но я доподлинно знаю, что в некоторых советских вузах преподаватели читали очень серьезные курсы по управлению. Обучали управлению также и в партийных и профсоюзных школах. Но в целом, я считаю, такое обучение было скорее исключением, чем правилом.

Еще немного истории. Мне кажется, здесь стоит упомянуть еще двух великих людей, Александра Алексан-дровича Богданова (Малиновского, 1873–1928) и Алексея Капитоновича Гастева (1882–1939). Богданов в своем труде «Тектология: всеобщая организационная наука» (тоже есть у меня в библиотеке) заложил основы системотехники и кибернетики. Гастев находился в переписке с Генри Фордом и был автором книги «Как надо работать» (М: 1921. Переиздание: М: URSS, 2011), в которой указал на отсутствие культуры труда у большинства советских граждан и на то, что эффективность организации начинается с личной эффективности каждого человека на рабочем месте, в частности, с эффективного использования времени. Гастев был инициатором разработки и внедрения методов научной организации труда (НОТ) в Советском Союзе; в 1920 году он создал Центральный институт труда (ЦИТ), который стал самым крупным и продуктивным в СССР научно-исследовательским институтом в области организации труда и управления.

Но, как говорится, «что-то пошло не так»: во второй половине 1930-х годов прикладные науки о труде объявляют в СССР «буржуазными» дисциплинами; в 1938 году Гастева арестовывают за антисоветскую деятельность и в следующем году расстреливают. Богданов не дожил до времен массовых репрессий: пытаясь воплотить в жизнь собственную теорию омоложения через переливание крови, он погиб в ходе одного из экспериментов. Впрочем, в последние годы жизни и он находился в опале: в 1923 году его арестовывают по подозрению в принадлежности к «антисоветской» группе «Рабочая правда», но освобождают после личной беседы с Дзержинским.

Уважаемые читатели, уверяю, что я далек от превознесения всего «западного» и низведения всего «нашего». Мне кажется, что знать историю вопроса полезно, и я считаю правильным кратко изложить известную мне информацию по истории вопроса без претензии на ее глубину.

Ладно, все это – пусть и полезная, но история, а что делать нам?

В кругах специалистов ходит много рассказов о том, как руководители, не разобравшиеся в специфике отрасли, губят огромные предприятия и целые холдинги. У нас даже есть термин «эффективный менеджер», который имеет устойчивый негативно-иронический смысл. Но, обладая 27-летним опытом консультирования, в том числе антикризисного, я видел много компаний, «утопленных» сильными экспертами в своей отрасли, выросшими до директоров или ставших собственниками, но не научившимися профессионально управлять. И я не исключаю, что на самом деле таких случаев гораздо больше, просто они не всегда выходят в поле общественного внимания или такие катастрофы объясняются рисками бизнеса, а также неблагоприятной для бизнеса политикой государства.

Да, любой бизнес связан с неизбежным риском, а политику государства, несомненно, есть за что критиковать. Но ведь в понятие «профессионализм» мы вкладываем и умение выявлять и оценивать риски – как в конкретной отрасли, так и в законодательстве, экономике и государственной политике, верно? Руководитель не вправе ставить вопрос так: я управляю как умею в расчете на то, что бизнес-среда будет максимально благоприятной, чтобы я всегда оставался «на плаву», и не виноват, если среда становится неблагоприятной для бизнеса. Мне такая постановка вопроса представляется весьма странной.

Свой взгляд на эту проблему я хочу проиллюстрировать следующим графиком.

Мы видим на нем две оси и три кривые, обозначающие ресурсы руководителя.

Экспертная квалификация: знания и опыт в специфической области деятельности компании.

Управленческая квалификация: знание управленческих методик и опыт их применения, обеспечивающие умение управлять сотрудниками.

Способности: личные качества руководителя, которые помогают ему при выполнении определенных действий. К примеру, природные слух и голос позволяют неплохо петь и без специального обучения, попадая в ноты, о которых не имеешь ни малейшего представления. Или бывает, что человек с рождения обладает хорошими физическими данными, что обеспечивает неплохие результаты в различных спортивных дисциплинах без профессиональных тренировок.

Вертикальная ось: значимость (по мере возрастания) каждого из трех вышеуказанных ресурсов.

Горизонтальная ось: рост должности или масштаба деятельности. Расшифровываю. Рост в должности – движение по оси слева направо – означает карьерный рост от руководителя группы до генерального директора. Рост масштаба деятельности предполагает работу в той же должности при росте структуры: например, я – генеральный директор маленькой компании, по мере развития бизнеса я остаюсь в той же должности, но масштаб моей деятельности меняется.

Я считаю, что значимость экспертной квалификации падает по мере роста руководителя в должности или увеличения масштабов деятельности – падает нелинейно и никогда не достигает нулевой отметки. Значимость способностей сначала падает, а потом возрастает, но не достигает при этом первоначального уровня.

Значимость же управленческой квалификации экспоненциально растет по мере роста руководителя в должности и увеличения масштаба деятельности.

Череп указывает на некую точку равновесия или «точку ОК», в которой застревают многие руководители. Обладая способностями и экспертными знаниями, они добиваются успеха, но не начинают целенаправленно развивать управленческую квалификацию. Они как будто не могут решить: «Кто я – специалист или руководитель?» Количество лет, отработанных в должности, не конвертируется в качество профессиональных навыков. Скорее, нарабатываются некие «ужимки и прыжки», позволяющие не заваливать работу. Но бывает, что это не спасает, и даже, напротив, становится причиной банкротства многих компаний.

Я выделяю два уровня экспертных знаний:

1. Знать, чтобы руководить.

2. Уметь, чтобы делать.

Первый уровень руководителю необходим. Второй иногда становится ловушкой и мешает делегировать, что мы уже обсуждали.

Начиная уже с уровня руководителя отдела правильнее уметь опираться на экспертов, каждый из которых разбирается в своей области лучше руководителя. В этом случае цель руководителя – синергично объединять их знания, развивать их экспертный уровень и обеспечить конструктивное взаимодействие. В ином же случае квалификация руководителя должна перекрывать квалификацию всех сотрудников, что, как мне кажется, возможно, только в очень специфических случаях, когда группа «подмастерьев» работает под руководством «великого мастера». Даже мастер механического участка не может быть самым лучшим токарем, самым лучшим слесарем, самым лучшим фрезеровщиком и самым лучшим шлифовщиком (я перечислил возможные рабочие специальности, которые почерпнул из своего опыта работы токарем – имел третий разряд). Кроме того, руководитель, «перекрывающий» всех подчиненных, обречен работать с сотрудниками очевидно низкой квалификации, навязывая им свое ви́дение. Мне это кажется малоперспективным.

Опираясь на свой опыт консалтинговых проектов, скажу, что, например, руководителю отдела, который не является специалистом в специфике деятельности отдела, нужно около трех месяцев, чтобы вникнуть в нее, а топ-менеджеру или генеральному директору – около шести месяцев. Цифры эти, конечно, ориентировочные. И, да, я знаю, что вакансии лучше закрывать собственными сотрудниками из кадрового резерва; так можно решить в том числе и проблему недостаточной экспертной подготовки новых руководителей. Но использовать кандидатов из кадрового резерва не всегда возможно по целому ряду причин. Иногда, делая стаж работы в отрасли обязательным условием для руководителей со стороны, мы сужаем базу потенциальных кандидатов. Дополнительная проблема: есть отрасли со специфической географией и особенностями деятельности, где одни и те же руководители «ходят по кругу», переходя из компании в компанию, наращивая собственную стоимость и не наращивая квалификации.