Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

1. Привычка сотрудников к поверхностному анализу ситуации и передаче информации обязывает руководителя сконцентрироваться в процессе ее приема, воспринимать информацию осознанно и освоить методы правильной формулировки вопросов. Такой подход снизит вероятность каскадирующей передастии – бездумной передачи информации без оценки степени ее достоверности.

2. Умалчивание сотрудниками информации повышает нагрузку на руководителя при проведении контроля, поэтому руководителю стоит избегать управленческих привычек, мешающих откровенному диалогу, и формировать в компании культуру открытости.

3. Большинство сотрудников склонны воспринимать обязанность информировать руководителя о сложностях во взаимодействии с коллегами как принуждение к стукачеству, но это заблуждение можно постепенно преодолеть. Для этого руководителю нужно развивать свою управленческую квалификацию и располагать полномочиями, позволяющими заменить сотрудника, не готового соблюдать согласованные правила взаимодействия.

4. Конструктивные отношения с руководителем должны быть непременным условием возможности сотрудника работать в компании. Избыточная персоналозависимость гарантирует сотруднику фактическую безнаказанность даже при регулярном нарушении им установленных в компании правил.

5. Планирование еженедельных индивидуальных встреч, прошитых в календаре в качестве повторяющихся событий, позволяет руководителю оптимизировать режим взаимодействия с сотрудниками. Кроме того, такие встречи позволяют проводить контроль с нужной периодичностью и должным образом оценивать ситуацию.

6. Отметьте в этой главе ту информацию, которая вызывает у вас сомнения, а затем найдите информацию по этой теме в других источниках и изучите ее. После сравнительного анализа информации из разных источников примите решение о том, стоит ли принимать во внимание приведенный в главе материал.

7. Отметьте подходы, которые вы сочли полезными для применения в своей работе, и запланируйте действия для начала их внедрения, выбрав день, время и управленческую ситуацию.

8. Проанализируйте свои подходы к контролю и подумайте, какие из них нуждаются в коррекции на основании материалов этой главы. Разработайте план действий для выполнения такой коррекции, а также запланируйте день, время и ситуацию для выполнения этих действий.

9. По итогам анализа своих подходов к контролю подумайте о том, какие из них нужно полностью исключить из практики на основании материалов этой главы.

10. И при внедрении новых методик контроля, и при коррекции уже существующих у вас, возможно, не сразу все будет получаться так, как нужно, но это – нормальный процесс внедрения любого нового инструмента. Анализируйте свои ощущения и полученные эффекты, а затем при необходимости корректируйте свои действия.

Глава 6
Как обеспечить правильную фокусировку и проактивность контроля

Вроде бы пустяки, а весьма показательно: в кресле валяется газета, которую никто и не думает убирать, в урне с песком возле лифта полно окурков, у посыльного на форме оторвана пуговица, в люстре под потолком перегорели две лампочки. У входа в отель швейцар в форме болтает с продавцом газет, а вокруг бурлит поток гостей.

Артур Хейли. Отель

Типичная ситуация при взаимодействии двух руководителей такова: «Старший по званию» предъявляет обоснованные претензии «младшему», а тот то ли возражает, то ли жалуется, то ли оправдывается: «Я же не могу все контролировать» или «Я же не могу постоянно стоять у них за спиной».

Какие предварительные выводы мы можем сделать? Младший руководитель абсолютно прав! Нет никакой возможности эффективно контролировать все, так как это неизбежно приведет к тотальному контролю, последствия которого нам известны. И, конечно, бессмысленно пытаться постоянно стоять за спинами сотрудников, так как в этом случае руководитель превращается в надсмотрщика, что при управлении мыслящими людьми не помогает выполнению работы, а, наоборот, демотивирует.

Но оправдывавшийся в этой ситуации руководитель одновременно и неправ, так как использует один из видов дезинформации, а именно – уход от темы; не знаю только, делает ли он это специально или по причине своей низкой управленческой квалификации.

Временно переключимся на более простую ситуацию. Вы, являясь моим руководителем, спрашиваете меня: «Почему вы опоздали на работу?» Я отвечаю: «Потому что были пробки». Вы настаиваете: «Вы обязаны быть на работе вовремя!» Я оправдываюсь: «А что я могу сделать с пробками?» Действительно, что вы от меня хотите? Ну-ка, ответьте, что делать с пробками? Не знаете? То-то! В чем состоит уход от темы? Обеспечить своевременное прибытие на работу можно не только устранением городских пробок, но и более ранним выходом из дома. Второй способ выглядит очевидно предпочтительнее, но я подсовываю вам борьбу с пробками в качестве единственного и явно невыполнимого решения.

Возвращаемся к нашей первой ситуации. Руководитель не может контролировать все или стать вездесущим, постоянно находясь за спиной каждого сотрудника. Он должен – внимание! – уметь правильно выбрать тот фокус для контроля, который обеспечит оптимальное влияние на ход выполнения работы. Элияху Моше Голдратт[69]69
  Элияху Моше Голдратт (1947–2011) – израильский бизнес-консультант, создатель теории ограничений, автор бестселлера «Цель. Процесс непрерывного улучшения», написанного в форме бизнес-романа. – Прим. ред.


[Закрыть] утверждал, что бóльшая часть негативных симптомов в работе компании, которые раздражают руководителя и мешают достижению результатов, вызваны несколькими ограничениями. Обратите внимание: симптомов множество, а ограничивающих причин несколько. Значит, вы должны уметь «видеть лес за деревьями» и не пытаться гоняться за симптомами. Правильная фокусировка: контролировать состояние тех элементов системы корпоративного управления, которые определяют характер действий сотрудников и на которые распространяются полномочия руководителя. В главе 1 мы отнесли к числу задач контроля оценку качества формирующих технологий. Если руководителю не хватает ресурсов для влияния на эти элементы, он обязан обратиться к своему руководителю и запросить эти ресурсы или полномочия для выполнения нужных действий.

Для управления сотрудниками руководитель должен использовать набор инструментов – управленческих компетенций. Руководителя можно уподобить многорукому Шиве, который в каждой руке держит отдельный инструмент-компетенцию, имеющий свое назначение и область применения. Если руководитель не использует нужный по ситуации набор инструментов или же применяет какую-то из компетенций недостаточно профессионально, то на остальные компетенции ложится избыточная нагрузка. Во-первых, это уменьшает вероятность получения результата. Во-вторых, при неправильном использовании одних компетенций и необходимости компенсировать это усиленным применением других компетенций, для этого не предназначенных, управление становится избыточно жестким. В-третьих, это повышает конфликтность и уменьшает синергетичность взаимодействия.

Поговорим о таком термине, как дисциплина. Дисциплиной мы называем обязанность следовать определенным принципам, нормам и правилам. В словарь «современного» менеджмента это слово не входит: его адепты больше призывают вдохновлять и воодушевлять подчиненных, а также создавать им условия для развития. На мой же взгляд, дисциплина является обязательным базовым условием для производительной работы сотрудников. Правда, в отличие от вдохновения и прочих «радостей духа», дисциплина не вызывает позитивных ассоциаций. Но именно дисциплина обеспечивает выполнение того, что сотрудники никогда не будут делать по собственной воле.

Работа может быть не только не вдохновляющей, но и откровенно неприятной, трудной и связанной с негативными эмоциями. К примеру, нужно встретиться с очень недовольным клиентом, чтобы постараться восстановить отношения. Можно вспомнить и более неприятные ситуации. Насколько вероятно, что кто-то будет испытывать в подобных ситуациях не то чтобы вдохновение, а даже простое желание выполнять такую работу?

Слово «дисциплина» можно отнести к числу эмоционально нагруженных. С этим существительным чаще всего ассоциируются следующие прилагательные: тупая, палочная, жесткая, суровая, армейская, казарменная, лагерная, тюремная. Есть и другие, не столь негативные, но тоже не особо радующие: трудовая, исполнительская.

Для меня дисциплина – один из признаков профессионализма. Профессионал выполняет положенную работу на нужном уровне вне зависимости от степени симпатии, вдохновения и желания ее выполнять. Мотив «Хочу» – не единственный, есть еще и «Буду», а иногда и «Надо». Как сделать так, чтобы все сотрудники всегда хотели хорошо выполнять любую работу? Увы, не знаю. Мне кажется, что авторы, предлагающие управленческие системы, основанные на предположении, что все люди изначально будут поступать так, как мы от них ожидаем, либо наивно-прекраснодушны и действительно в это верят, либо циничны и предлагают то, что вызывает симпатию и завистливые вздохи: мол, вот бы такое построить!

Дисциплина, конечно, не самоцель, но без дисциплины цель, для достижения которой нужна работа многих людей, не будет достигнута – как минимум, из-за нарушения технологической дисциплины.

В чем я вижу отличие разумной дисциплины от других ее видов?

1. Требования разумной дисциплины опираются на интересы дела, а не на чью-то прихоть; понятно, почему нужно поступать именно так.

2. Требования разумной дисциплины выполнимы, так как обеспечены ресурсами, а потому не требуют совершения подвига или сотворения чуда. Если же ресурсов не хватает, то требование должно быть заменено рекомендацией или просьбой постараться – без претензий к результату, если стараний без ресурсов окажется недостаточно. А как быть, если сотрудник проигнорировал такую просьбу? Я бы рассматривал это как проступок. Замена требования просьбой при нехватке ресурсов не означает, что у сотрудника есть право не постараться. Сумеете ли вы обнаружить отсутствие старания? Не знаю, но вам поможет и контроль, и умение отличать случайность от закономерности.

3. Требования разумной дисциплины изначально не противоречат друг другу и не создают для сотрудников логических тупиков, что, к примеру, случается при использовании КPI (ключевые показатели эффективности), когда выполнение одних показателей ведет к невозможности выполнения других, но все они считаются обязательными.

Опираясь на эти отличия, любой руководитель, которого смущает необходимость использования контроля, может обрести в своей душе некую внутреннюю точку опоры. Такие руководители знают, что вроде бы обязаны использовать контроль, так как отвечают за работу подчиненных. Но, сомневаясь в наличии у них морального права контролировать подчиненных, они предпочитают предоставить сотрудникам избыточный уровень свободы и, если что, готовы «положить свою голову на плаху» за их плохую работу.

Пример. В компании прошел семинар по планированию, который посетили и руководитель, и сотрудники. Вопрос: имеет ли сотрудник право не применять изученную методику, если считает, что он и так старается как может, если нужно – работает сверхурочно, а собственные подходы к планированию ему более удобны? Все начинается с того, как преподнесли семинар.

Вариант 1: «Мы будет изучать методику планирования, компания оплачивает это обучение и считает эту методику обязательной для руководителей и сотрудников в связи с необходимостью повысить производительность труда и уменьшить вероятность срывов выполнения проектов».

Вариант 2: «Мы сегодня проводим интересный семинар, вы же знаете, что необходимо постоянно повышать свою квалификацию, и я надеюсь, что вам будет интересно».

Согласитесь, к обязательной технологии будет одно отношение, а к интересному семинару для развития – совсем другое. Кстати, а обязана ли эффективная технология быть интересной при изучении? Мне приходилось изучать совершенно неинтересные дисциплины, которые впоследствии очень пригодились. Если технология объявлена обязательной, то руководитель обязан использовать ее сам и контролировать, насколько правильно ее применяют сотрудники. Руководитель может уточнить обязательность применения технологии или своей властью объявить ее обязательной в своем подразделении, если она не была объявлена таковой для всей компании.

Но руководитель может не контролировать использование сотрудниками обязательной технологии на том основании, что «У нас же офис, а не тюрьма». В том, что офис не должен быть тюрьмой, он прав. Но офис – это рабочее пространство, в котором могут быть обязательные с точки зрения интересов дела методики работы – иные, чем в тюрьме. Это может касаться и планирования, и протоколов ИТ-безопасности. Может ли сотрудник, жаждущий свободы и не желающий обременять себя обязательной методикой планирования, сам решать: эффективно работать в рабочее время или лучше остаться после работы или выйти в выходной? Если руководитель считает методику планирования обязательной, то – нет. А считать ли ее обязательной? Выскажу свои соображения, а решать будете вы. Если сотрудник предпочитает увеличивать рабочий день вместо того, чтобы с помощью планирования работать более производительно, то это – неправильный выбор. Не научившись своевременно работать эффективнее, при неизбежном повышении нагрузки он не сможет справиться с заданиями даже при сверхурочной работе. Устраивает ли вас как руководителя такой выбор сотрудника? А у вас теперь есть какой-нибудь выбор? Либо сотрудник будет вынужден учиться планировать уже при повышенной нагрузке, либо вам придется его увольнять по причине профнепригодности.

Затрону и такую сложную для многих руководителей тему, как контроль порядка на рабочем месте. На производственных участках может применяться система 5S, позволяющая обеспечить рациональную организацию рабочего пространства для получения максимального эффекта от существующих ресурсов. Я не настаиваю на ее обязательном использовании при интеллектуальном труде, но если в работе сотрудника вы замечаете ошибки и срывы сроков без объективных на то причин, рекомендую проконтролировать, как организовано у него рабочее пространство, рабочий стол и хранение файлов в компьютере. Имеет ли сотрудник право организовывать рабочее место так, как ему удобнее, и устраивать там «творческий беспорядок», если при этом он работает недостаточно качественно? Мое мнение: нет. Если же, несмотря на беспорядок, он работает без очевидных огрехов, то вправе организовывать свое рабочее место так, как сочтет нужным. Но руководитель не чувствует себя вправе вмешиваться, так как «это же его стол». Мое мнение: личный стол сотрудника находится у него дома, а в офисе стол и компьютер – ресурс компании, предоставленный сотруднику для качественной и производительной работы. Не заставляя сотрудника наводить порядок на рабочем месте, вы поощряете самоуправство и стремление работать не так, как нужно. Если сотрудник работает из дома, то он в рамках возможного обязан поддерживать на домашнем рабочем месте порядок, чтобы работать качественно.

Еще одна проблема – взаимодействие сотрудников, работающих в офисах открытого типа (open space). Разрабатывать правила и контролировать их соблюдение обязан руководитель, но многие уклоняются если не от разработки, то от контроля, используя тот же аргумент: «У нас же не тюрьма». Возможно, вслух этого и не говорят, и формально соглашаются с тем, что дисциплина нужна, но в глубине души противятся этому, что мешает предпринять комплекс необходимых действий.

Контроль поддерживает дисциплину, но дисциплина обеспечивается не только контролем, а должный уровень дисциплины уменьшает нагрузку на контроль. Для поддержания дисциплины нам понадобятся еще четыре компетенции (в этой книге я могу только описать их назначение, но не методики применения)[70]70
  Подробнее об этих компетенциях я пишу в своих книгах «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя» (М.: Добрая книга, 2019) и «Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом». – Прим. автора.


[Закрыть].

1. Управление «операционной системой». Выбор или разработка модели менеджмента и затем, на ее основе, разработка «матчасти» (описания компонентов и назначения) системы корпоративного управления – управленческих принципов, норм и правил для понимания границ «добра и зла», включая расшифровку ключевых определений.

2. Управление властью. Умение использовать права, связанные с должностью, и влиять на происходящее в подчиненной структуре. Каждый руководитель обладает властью, но не каждый умеет ее использовать.

3. Управление авторитетом. Умение оказывать влияние на сотрудников, используя личные качества. Если руководитель обладает властью, но не обладает авторитетом должной силы или конфигурации, то сотрудники, возможно, и будут ему подчиняться, но от безысходности, а не из уважения. Власть руководителя не будет легитимной, что приводит к росту управленческих издержек и, одновременно, к снижению управляемости.

4. Регламентирование. Обеспечение оптимального документирования «матчасти» корпоративного управления и «операционной системы» в целом. Если регламентирование используется неправильно, то возникает один из двух управленческих перекосов: умножение хаоса из-за избыточной расплывчатости и противоречий в понимании ключевых для управления вопросов или зарегулированное и противоречивое царство бюрократического абсурда.

Компетенция «Управление “операционной системой”» обеспечивает основу для точного управления на основе единства взглядов руководителя и сотрудников, дает сотрудникам возможность правильно управлять своими действиями и одновременно лишает их преимущества незнания, проводя грань между допустимой ошибкой и недопустимым проступком и формируя мотивы «Хочу» и «Буду». Компетенции «Управление властью» и «Управление авторитетом» существенно повышают вероятность соблюдения сотрудниками согласованных принципов, норм и правил, формируя необходимые для этого стимулы. Компетенция «Регламентирование» позволяет документировано закрепить необходимые элементы системы корпоративного управления.

Еще раз обращаю ваше внимание: для того, чтобы «операционная система» была гибкой и не воспринималась как жестко навязанная, я рекомендую вовлекать сотрудников в совместное ее осмысление и редактирование формулировок при запрете их нарушать: все можно обсудить и отредактировать, ничего нельзя нарушать. При этом руководитель образцово соблюдает те же принципы, нормы и правила, что и подчиненные. В результате профессиональное использование этих компетенций и их синергетичное сочетание обеспечивает нужный уровень дисциплины, которая поддерживается в том числе и компетенцией «Контроль». Если же перечисленные компетенции не используются или используются неправильно, то попытки обеспечить дисциплину с помощью одного лишь ужесточения контроля приводят к резкому росту хаоса, несправедливых обвинений сотрудников «по царскому соизволению» и бессмысленно-обидных наказаний.

Если элементы «операционной системы» не сформулированы и не описаны, то возникают ошибки и конфликты из-за разного их понимания. Если руководитель не умеет пользоваться властью и авторитетом, то согласованные принципы, нормы и правила будут соблюдать только самые честные или же самые пугливые сотрудники. Получится так, что у сотрудников, по своей природе не склонных работать честно, окажется больше свободы и меньше обязательств. Если же авторитет руководителя высок, то многие вопросы достаточно согласовать устно. Мало кому придет в голову такая мысль: а я нарушу и попробую сослаться на забывчивость или неправильное понимание. Если же сотрудники не уважают руководителя, то согласованные и даже регламентированные правила и обязательства нарушать и не стыдно, и не страшно.

Устное согласование норм и обязательств, и даже их регламентирование должны быть подкреплены властью, авторитетом, умением применять контроль, готовностью требовать соблюдения согласованного и умением наказывать в случае объективно выявленной вины в нарушении. Иначе все, что было согласовано и зафиксировано, останется благими пожеланиями, которым по большей части не суждено сбыться.

Для поддержания дисциплины, и технологической, и поведенческой, вам не обойтись без определенного базового уровня жесткости.

Сотрудники обязательно проверяют любые соглашения на обязательность исполнения, либо намеренно, либо пофигизмом. При уже установившемся высоком уровне дисциплины они этого не делают, так как все уже достаточно подтянуты и прекрасно понимают последствия нарушений. При укреплении дисциплины – делают обязательно. Если руководитель этого не замечает или не реагирует с должной жесткостью, этим он лишь подчеркивает свою слабость. По сути, он негласно дает сотрудникам полномочия самим решать, что и когда соблюдать. Во время тренировочного периода, как уже говорилось ранее, руководитель не наказывает за нарушения, но разбирает их достаточно въедливо, так, чтобы сотрудники прекрасно понимали: он не наказывает их не от слабости, а от силы[71]71
  Об этом подробно пишет Владимир Константинович Тарасов в книгах «Технология жизни. Книга для героев» и «Искусство управленческой борьбы. Технология перехвата и удержания управления». – Прим. автора.


[Закрыть]. Логика руководителя абсолютно понятна: раз договорились вместе тренироваться, то и не наказываю, а когда соглашения вступят в силу, не надейтесь на мое благодушие, лучше все как следует осмыслить, обсудить, отредактировать и научиться вести себя правильно именно сейчас. Учтите: пока у сотрудников есть надежда, что у вас не хватит силы и умения «дожать», они будут демонстрировать различные виды сопротивления – от всех видов хитрости и манипулирования до прямого отказа соблюдать договоренности и попыток ревизии соглашений задним числом, в ключе: «Да, мы договорились, но я нарушил, потому что не согласен».

Если же проявлять снисходительность к нарушениям во время тренировочного периода и после его окончания, а жесткость включить уже в ответ на рост нарушений, то это будет поступок от слабости, ответный. Начав укреплять дисциплину, нельзя быть снисходительным, а вот после ее укрепления иногда можно.

Свое умение пользоваться властью и уровень своего авторитета вы можете оценить по тому, насколько подчиненные считают обязательным соблюдать договоренности с вами, а именно – по числу отклонений. Это безошибочный индикатор. Что делать, если оценка вас не устраивает? Думаю, путь для развития вам уже понятен.

В компаниях, процветающих в первую очередь благодаря профессиональному управлению, разумная и осознанная дисциплина пропитывает корпоративную культуру и влияет как на мышление, так и на поступки всех сотрудников. Если люди дисциплинированны, нет необходимости в избыточной бюрократизации, подробнейших инструкциях при делегировании и частом контроле. Дисциплина, опирающаяся на логику, помогает обеспечить нужные качество и производительность труда. Такая дисциплина будет разумной, потому что ее требования нацелены на интересы дела и понятны сотрудникам. Вы можете создавать особо творческие группы для особо прорывной работы, но должен быть и конвейер – даже для решения интеллектуальных задач. На конвейере можно работать без огонька, но нельзя нарушать согласованные правила, методики и критерии. Конвейер, работающий как часы, позволяет финансировать творческие и потому мало предсказуемые по срокам и результатам проекты. Типичная ошибка руководителей – надеяться «выехать» на коллективных творческих порывах сотрудников без обеспечения дисциплины. Нас прельщают истории «миллиардеров из гаражей», которые внезапно «запилили единорога» и фантастически разбогатели. Да, такое тоже случается, но никто не пишет о тысячах неудачников, которые лишь мечтают о грандиозных прорывах. Подавляющее большинство успешных компаний из традиционных видов бизнеса получает результаты классическим, рациональным путем.

Промежуточный итог таков: необходимый уровень дисциплины обеспечивается не только и не столько контролем; при этом дисциплина, сформированная в режиме поддерживающей обратной связи, в свою очередь оптимизирует режим использования контроля.