Электронная библиотека » Александр Фридман » » онлайн чтение - страница 32


  • Текст добавлен: 5 июля 2024, 11:21


Автор книги: Александр Фридман


Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги


Возрастные ограничения: +16

сообщить о неприемлемом содержимом

Текущая страница: 32 (всего у книги 75 страниц)

Шрифт:
- 100% +
Первому лицу: о доверенных лицах и тайных советниках

Первому лицу, как бы мы его ни называли – владелец, СЕО, исполнительный или же генеральный директор, президент, – бывает нужен собеседник, которому он мог бы полностью доверять. О причинах такой потребности мы уже знаем – ответственность и необходимость постоянного контроля своего поведения.

Кроме того, надо учитывать и тот факт, что зачастую самый изолированный и неинформированный человек в компании – именно первое лицо. Он получает только тщательно отфильтрованную информацию. Говорят ему не все, а многое и сознательно скрывают. Поэтому неудивительно, что у него появляется желание узнать, что происходит в реальности, излить кому-то душу и просто пообщаться, что называется, «без галстуков».

Реализация такой потребности может принести не только пользу, но и серьезный ущерб. Все зависит от того, кого босс выберет на роль конфидента. Мне встречались ситуации, когда отношения были очень плодотворными. Советники держали в секрете доверенные им тайны и сомнения, помогали доверителю расслабиться или принять важное решение, в общем – поддерживали как могли и ничему не мешали.

Возможно, им нравилось чувствовать себя полезными, дополнительную мотивацию могла давать близость «к телу» босса и приобщенность к закрытой для других информации. А бывает, что людей связывают давние отношения, а потом жизнь идет по различным траекториям. В общем, так или иначе, но у советников хватало ума/совести/такта/этики не преследовать своих дополнительных (назовем это так) интересов.

Но бывает и так, что доверительные отношения заканчиваются печально: конфидент плетет интриги, создает параллельную систему власти и вмешивается во все процессы. Иногда избранников называют серыми кардиналами, подразумевая, что реальное влияние такого человека на события хотя и незаметно, но велико и выходит далеко за рамки официальной должности. Довольно распространенная ситуация, когда советник просто подставляет босса, активно участвуя в решении вопросов, далеко выходящих за рамки его профессиональной компетенции.

Мне доводилось видеть, как такие персонажи сопровождали босса на переговорах, причем по всем, без исключения, вопросам. Интересно было наблюдать, как босс, получая ту или иную информацию, периодически поглядывал на своего советника и реагировал в зависимости от тех сигналов, которые тот ему подавал.

Создавалось ощущение, что сопровождающий выступал в качестве некоего универсального эксперта, умеющего отделять правду от лжи, злаки от плевел и заключение которого являлось в итоге решающим.

Конечно, всегда полезно иметь под рукой умного и доверенного человека. Правда, хотелось бы отметить два как минимум «но»:

• человек не должен преследовать своих дополнительных и противоречащих интересам доверителя целей;

• человек не должен выходить за пределы своей компетенции и выносить суждения по вопросам, в которых он некомпетентен.

Советники, которые сознательно играют на себя в ущерб доверителю, встречаются довольно часто. Но еще больше распространен другой типаж: конфидент искренне считает, что всегда и во всем действуют только лишь во имя интересов своего доверителя. В том, что свою роль он оценивает неадекватно и не понимает природу и масштабы причиняемого вреда, скрывается дополнительная опасность. За время своей работы я смог выделить три основных типа советников, системный и долгосрочный вред от которых существенно превышал ту сиюминутную пользу, которую они, безусловно, приносили своему доверителю.

Советник-подхалим

Таких склонны заводить боссы с повышенным самомнением и высокой чувствительностью к тому, что они склонны считать неуважением. Обычно они еще и болезненно воспринимают плохие новости, предпочитая не замечать суровую реальность. В советники попадают те, кто не устает говорить шефу, что тот «на свете всех милее, всех румяней и белее». Тактика понятна: безоговорочное подтверждение правоты и восхищение всеми действиями. В сказке «Голый король» Евгения Шварца один из боевых генералов говорит примерно следующее: «Я человек прямой и привык рубить правду-матку. Ваше величество, вы – гений!»

Советник-оберегатель

Часто появляется у руководителей, которые не удосужились обзавестись компетенцией «Планирование» и поэтому более всего напоминают белку в колесе. Они настолько заняты, что не успевают вообще ни на чем толком сосредоточиться. Работу они, как правило, поручают тем, кому довелось оказаться рядом в тот момент, когда у них появилась настоятельная потребность избавиться от очередной «неудобной» проблемы.

Кроме того, в таких советниках испытывают потребность руководители, которые либо не умеют/не учатся смягчать свою жесткость в отношениях с подчиненными, либо, наоборот, не хотят доносить до персонала непопулярные решения/информацию.

У всех вышеперечисленных субъектов появляется открытая либо латентная потребность как в тех, кто готов принять на себя любое, вне зависимости от должности/квалификации поручение, так и в тех, кто будет выступать посредником в коммуникациях с подчиненными. Во всех случаях советник начинает служить своеобразным изолятором между боссом и компанией. Его роль постепенно растет, он управляет информационным потоком и доступом «к телу» босса. Дальнейшее достаточно понятно.

Советник-универсал

Такой тип я уже описывал. Человек стремится принимать участие в решении всех, без исключения, вопросов, касающихся как деятельности компании, так и часто личной жизни босса. Как правило, такие вездесущие советники появляются у руководителей, которые нуждаются в эмоциональной поддержке, так как тяготятся грузом своей ответственности и/или не осознали последствий своего выбора и поэтому не встали на «путь воина».

Индикаторы опасности

Есть признаки, наличие которых могло бы сигнализировать о целесообразности оценки сложившихся отношений с вашим советником.

• Он постоянно предлагает заменить вас (и часто заменяет) в переговорах с подчиненными, с которыми у вас не складываются отношения.

• Он советует вам, с кем из подчиненных и по какому вопросу вам следует встретиться, а с кем не стоит, в последних случаях готов решить вопрос сам.

• Он рекомендует вам те «правильные» решения, которые надлежит принять на встречах с подчиненными или контрагентами.

• Вам кажется, что вас на этом свете не понимает никто, кроме вашего советника.

• Он критически/болезненно относится к тому, что вы соглашаетесь с мнением других людей без его одобрения.

• Он начинает самостоятельно принимать решения вне своих должностных обязанностей, ставя вас в известность постфактум или же вообще не информируя о своем вмешательстве.

• Он всегда и во всем с вами согласен или же превозносит вас по поводу и без.

Как не попасть в опасную зависимость от советника

Как вы понимаете, в создании негативной ситуации и босс, и его советник несут ответственность как минимум равную. Практика показывает, что перевоспитывать советников бесполезно, так как они, во-первых, редко способны понять наносимый вред, во-вторых, нуждаются именно в таких отношениях.

Также бессмысленно просто уволить своего советника в том случае, если вы диагностировали ситуацию как опасную. Дело в том, что то, что уже случилось, является не более чем следствием, причина же кроется в вас самих. Точнее, в вашем характере и/или в вашей методике управления. Поэтому, не изменив причин, вызвавших подобный симбиоз, скорее всего, вы через какое-то время заведете себе уже нового. Будет он лучше или хуже – не важно. Опасен сам факт потребности в создании такого типа отношений в компании.

Отсюда делаем выводы.

• Время от времени проводите объективную оценку своего ближнего круга и отношений, сложившихся с его участниками.

• Развивайте регулярный менеджмент; четкие регламенты и упорядоченность снижают персоналозависимость вообще, и роль отдельных личностей в частности.

• В случае диагностирования собственной тяги к сближению определитесь с причинами и, обнаружив их, меняйте свои управленческие привычки.


Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Для того чтобы заняться конфигурацией своего поля взаимоотношений с подчиненными, надо, используя вышеперечисленные оси, нарисовать «снежинку». Каждую ось можно отградуировать, например, по 15 пунктам.

2. Попробуйте проставить на каждой из осей те значения, которые наиболее соответствуют сложившимся отношениям с подчиненными.

3. Для более точного выставления значений для каждой из осей составьте перечень событий или ситуаций, которые можно было бы назвать как характерными, так и регулярными. Для этого соблюдайте уже известное вам правило: «Один раз – случайность, два раза – закономерность, три раза – тенденция». Конечно, эта методика не обладает математической точностью и корректностью, но вполне позволяет формализовать свои сегодняшние ощущения и наметить пути к изменению ситуации.

4. Определите те оси, ситуация по которым вам кажется наиболее неадекватной и, соответственно, требующей первоочередной коррекции.

5. Проанализируйте ситуацию и составьте приоритетный список тех управленческих компетенций, которые вам потребуются для изменения взаимоотношений.

6. Оцените свою степень владения ключевыми, согласно списку, компетенциями. По необходимости наметьте сроки выполнения управленческих воздействий, измените приоритет осей, запланируйте развитие управленческих компетенций.

7. Продумайте форму и содержание мероприятий, в рамках которых было бы наиболее уместно начать конфигурацию поля взаимоотношений по выбранным осям.


Основные тезисы главы 14

• Для того чтобы должным образом сконфигурировать поле взаимоотношений с подчиненными, вначале необходимо понять свои желания, после чего четко сформулировать цели.

• Во взаимоотношениях с подчиненными следует поддерживать ту дистанцию, которая позволяет вам без сомнений, ступоров и этических коллизий использовать необходимый в данной ситуации набор управленческих компетенций.

• Не следует пытаться подменить или скомпенсировать отношениями недостатки системы управления. Такое решение может помочь в разовой ситуации, но очень вредно, если переходит в систему.

• Манипуляция может принести краткосрочную выгоду и может показаться легким способом разрешения проблем. В долгосрочной перспективе открытость управления обеспечивает более стабильные результаты.

• Любовь или симпатия подчиненных – не то, к чему следует стремиться руководителю. Если же подобное отношение проявляется в качестве побочного эффекта, то мешать не будет и искоренения не требует.

• Наиболее полезным для эффективной эксплуатации отношением является уважение. Вы обязательно его получите, если будете себя вести с разумной степенью открытости, твердо, последовательно и целеустремленно. Успешность структуры обязательна. При большом успехе вам простят многое, но вы не получите пожизненную индульгенцию, поэтому не пренебрегайте и прочими факторами.

• Расчетливость, не переходящая в жадность или скупость и основанная на понятной подчиненным логике, более полезна для дела, чем неоправданная щедрость.

• Учитесь быть львом и лисой, разнообразные технологии обеспечивают как защиту своих интересов, так и возможность навязывать партнерам удобные вам правила игры. Ограниченность методик делает вас заложником ситуаций, ставит в зависимость от этики контрагентов и потенциальной жертвой нечестной игры.

• Желание получить «инсайдерскую» информацию может сделать вас жертвой наушников и манипуляторов, что приведет к потере уважения подчиненных.

• Для того чтобы узнать и использовать мнение подчиненных, необходимо правильно организовать процесс, выбрать место и время и не забывать об управлении диалогом.

• С кем бы и по какому поводу вы ни советовались, решение надо принимать самостоятельно, после чего нести полную и неразделяемую ответственность за последствия.

• Опасайтесь необоснованного расширения влияния своих приближенных, контролируйте роли и отношения, объективно оценивайте ситуацию и не забывайте о «пути воина».

Глава 15
С чего начинать новую жизнь: о пользе волшебных парадигм

Детали могут быть важны для каждого

конкретного случая, но высшая степень

профессионализма – навык осознанного

использования хорошо понимаемых

ключевых принципов.

Английский математик и философ
Альфред Норт Уайтхед

В процессе создания и развития методики обучения руководителей регулярному менеджменту мне удалось сформулировать и отработать семь парадигм. Практика обучения, коучинга и консультирования показывает, что если руководителю удается привить эти парадигмы своим подчиненным, то это облегчает как его жизнь вообще, так и процесс управления в частности.

С одной стороны, эти парадигмы кажутся предельно простыми. С другой, еще ни один руководитель, посещающий семинар, не подтвердил, что его подчиненные действуют согласно этим парадигмам. Чтобы сделать собственные выводы, предлагаю ознакомиться с содержанием парадигм.

Парадигма 1. «Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы»

Получив задание, подчиненный должен его проанализировать. Целью же анализа является оценка достаточности собственных ресурсов, которая основывается на:

понимании, т. е. оценкe ясности самого задания как по целям и способам исполнения, так и по различным параметрам, например срокам и требованиям к качеству;

квалификации, т. е. оценкe собственных знаний и навыков, необходимых для выполнения задания с учетом требуемых параметров;

информации, т. е. оценкe ее полноты для выполнения задания с учетом требуемых параметров;

времени, т. е. оценкe возможности выполнения задания в требуемые сроки с учетом остальных обязательств по ранее порученным заданиям, рутинным обязанностям и возможным «входящим» загрузкам. К примеру, трудно предугадать, что именно произойдет внезапно, но можно просчитать, что примерно 6 часов в неделю занимает работа по неожиданно возникающим задачам. Естественно, предполагается, что все участники событий должны использовать такую технологию, как time-management;

полномочиях, т. е. оценке достаточности для выполнения задания тех полномочий, которые положены по должности, и тех, что вручены вместе с заданием.

Конечно, среди необходимых для выполнения задания ресурсов могут быть такие, как технологические, финансовые, человеческие и т. д.

Если подчиненный обнаружил недостаток ресурсов, он должен, как минимум, сообщить руководителю об этом факте. Наиболее предпочтителен вариант, когда подчиненный не только сообщает о недостаточности ресурсов, но и предоставляет описание того дополнительного набора, который является необходимым и достаточным для выполнения работы в пределах заданных параметров.

Возможно, для того чтобы правильно оценить все ресурсы, подчиненному вначале потребуется выполнить некие «установочные» действия.

Выполнение любой работы целесообразно разделить на три условных этапа.

Анализ: содержание этого этапа мы уже описали.

Запуск: действия, во время которых оцениваются, уточняются и проверяются различные параметры задания, а также обоснованность результатов анализа. Очень важно, чтобы в процессе применения компетенции «Делегирование» руководитель также обращал внимание подчиненных на обязательность этого аспекта работы. Ведь кроме собственно работы необходимо еще и подвергнуть ревизии обоснованность предварительных, сделанных на этапе анализа выкладок. Практика показывает, что интуитивно необходимость таких действий чувствуют единицы. Отсюда возникают такие проблемы, как, например, пересмотр сроков по факту их невыполнения уже чуть ли не на следующий день после принятия обязательств. Конечно, предварительный план может быть скорректирован, но это не отменяет ответственности за тщательность проработки вопроса.

Реализация: выполнение основного объема работы по уже проверенным алгоритмам.


По окончании этапа «запуск» все обязательства должны быть жестко зафиксированы, а их изменение может быть вызвано только обстоятельствами исключительно форс-мажорного характера, но никак не традиционным объяснением «а откуда мы знали, что…». Сроки реализации первых двух этапов подчиненный оговаривает с руководителем.

На практике это может выглядеть примерно так: подчиненный, получив задание, называет руководителю срок предоставления результатов анализа. Если анализ показал, что точное понимание ситуации может быть достигнуто только по окончании этапа «запуск», то срок выполнения этого этапа также оговаривается.

Руководитель в процессе общения с подчиненным должен применить компетенцию «Контроль» (вид – предварительный контроль). В целях профилактики появления нереальных обязательств необходимо убедиться в надлежащем выполнении анализа.

Так, например, подчиненный может сообщить руководителю, что он все успеет сделать, т. е. временных ресурсов у него достаточно. Но если он вместо проведения анализа потратил служебное время на поиск личных запросов в Интернете или отвечал на электронную почту и телефонные звонки, то его приятное ушам руководителя заверение немногого стоит.

Поэтому контроль необходим. От предварительного контроля могут быть освобождены только те подчиненные, в добросовестности и квалификации которых нет ни малейших сомнений, т. е. те, кто устойчиво занимает позицию лояльности.

Такой контроль целесообразен и в тех случаях, когда руководитель-новичок не достаточно хорошо разбирается в специфике работ и дает поручение эксперту.

Конечно, эту идею можно попытаться опровергнуть тем аргументом, что эксперт, если захочет, всегда может убедить дилетанта в чем угодно. Действительно, такое может случиться. Но не каждый эксперт захочет это делать. Особенно если руководитель правильно обоснует свою просьбу относительно аргументации сделанных экспертом выводов, например необходимостью своего обучения специфике работ. Ну а если руководитель возьмет себе за правило записывать аргументы или сразу попросит представлять их в письменном виде, то и у тех, кто склонен к дезинформации, возникнут обоснованные опасения попасть в неприятную историю. Мало ли кому руководитель может документ потом показать…

Ну а добросовестных и квалифицированных подчиненных, как мы уже отметили, контролировать на старте и незачем, достаточно ознакомиться с их выводами.

Данная парадигма отнюдь не обязывает руководителя давать подчиненному исчерпывающе подробное задание. Просто в ином случае весь вышеописанный процесс будет проходить в несколько этапов, и начинать делегирование надо заблаговременно.

Конечно, профессиональный руководитель, зная эту парадигму, учитывает все во время делегирования. Изложив подчиненному задание, он не должен ожидать от него скоропалительного и необоснованного ответа, а запросить срок предоставления результатов анализа. Если подчиненный просит предоставить ему дополнительное время, а это нарушает сроки выполнения задания, руководитель оценивает правомерность этого запроса, при необходимости меняя приоритеты ранее порученных подчиненному заданий. При этом если руководитель может по каким-то причинам нарушить это правило, то это совсем не освобождает самого подчиненного от действия парадигмы. Это означает, что, вместо того чтобы браво «щелкнуть каблуками», он должен вступить в диалог с руководителем, который требует беспрекословного выполнения задания и соблюдения определенных сроков. И желательно, чтобы диалог проходил в корректной форме и с соблюдением субординации. Исполнителю следует тактично разъяснить руководителю целесообразность проведения предварительного анализа.

Конечно, руководитель, следуя принципу «нечего тут думать, надо трясти», может отвергнуть «светлую идею» подчиненного и отдать недвусмысленный приказ. В этом случае подчиненный перестает нести ответственность за ситуацию, хотя в операционной системе «Регулярный менеджмент» такое развитие событий не предусмотрено.

Таким образом, эта, да и все остальные парадигмы выполняют функцию своеобразного предохранителя.

Если руководитель вдруг забыл свои обязанности, то подчиненный должен тактично ему о них напомнить. И если руководителя наказывать некому, то подчиненного, если он не выполнит того, что вытекает из парадигмы, можно и нужно. Такой порядок вполне логичен, хотя и выглядит на первый взгляд несправедливым. Каждый должен выполнять свои обязанности, а неисполнение их одной стороной не освобождает другую сторону от ее обязательств.

Парадигма 2. «Полученное задание должно быть выполнено на 100 %»

Работу принято разделять на две большие категории: выполненную и невыполненную. Работа считается выполненной, если соблюдены все параметры, сформулированные на стадии постановки и согласования задания.

Все прочие варианты предполагают, что работа считается невыполненной. Так, работа, сделанная с опозданием, считается невыполненной. Работа, сделанная не в полном объеме, считается невыполненной. Работа, сделанная не с должным качеством, считается невыполненной. Ну и так далее.

Помните, у Михаила Булгакова в романе «Мастер и Маргарита» есть эпизод, в котором один из персонажей объявляет о том, что осетрина не бывает «второй свежести», а может быть только «первой свежести», в противном случае это уже нельзя считать осетриной? В отношении работы такая логика абсолютно уместна. К сожалению, самое широкое распространение получил иной подход, который, что удивительно, поддерживается с обоих концов «вертикали власти».

Например, в ситуации, когда работа почти выполнена, руководителем во внимание принимается внесистемный, на мой взгляд, аргумент: «Они очень старались».

Дело в том, что с точки зрения оценки приемлемости результатов (а это единственно допустимый подход) степень старания не имеет никакого значения. Вопрос прост, как апельсин: результат есть или результата нет. Напомню, что под результатом мы договорились понимать исключительно 100-процентное выполнение. Количество и качество приложенных кем-то усилий никак не меняет параметры того результата, который получен фактически.

Чем четче вы сами обозначите свою позицию в этом вопросе, тем больше предпосылок к тому, что эту логику ваши подчиненные примут как единственно возможную.

Безусловно, оценка того, насколько подчиненные использовали все свои ресурсы, должна оказать влияние на последствия: содержание тех управленческих воздействий, которые руководитель применит после анализа ситуации. Тут, кстати, тоже есть нюанс. Можно наказать за отсутствие исполнительности, когда подчиненные не сделали того, что могли. Но нельзя наказывать за отсутствие лояльности, когда возможные действия требовали от подчиненных подвига. Такая градация связана с тем, что лояльность плохо формализуется, поэтому наказание за ее отсутствие всегда воспринимается подчиненными как произвол.

Если же в процессе разбирательства вы заметили, что проблема была бы своевременно решена без вашего вмешательства, будь подчиненные лояльны, то это должно стать поводом к разработке тех изменений в «векторной диаграмме», которые и должны привести к изменению позиций подчиненных по отношению к системе управления. Но никак не к наказанию, как бы это ни казалось справедливым. Ведь мы уже установили, что в операционной системе «Регулярный менеджмент» не принято наказывать подчиненных за собственные упущения. Работа должна выполняться в соответствии с теми требованиями, которые определяются постоянными регламентами, формулируются в процессе делегирования, обусловлены базовыми стандартами квалификации подчиненного и подразумеваются «по умолчанию».

К последней категории, например, относится условие: в письменном документе, который выходит с рабочего стола подчиненного, не должно быть грамматических ошибок и опечаток. Иными словами, подчиненный предъявляет для контроля ту работу, которую считает полностью готовой. Никаких объяснений в ответ на сделанное ему замечание об ошибке вроде: «я потом еще собирался проверить», не допускается.

Совершенно бессмысленно составлять на этот счет специальный регламент либо каждый раз специально предупреждать подчиненного о необходимости соблюдения этого стандарта. Попытка же сослаться на отсутствие специальных требований по этому вопросу должна рассматриваться как проявление позиции «саботирование» со всеми вытекающими последствиями в виде применения наказаний согласно соответствующей части управленческой компетенции «Оперативное лидерство».

Таким образом, руководитель, используя компетенции «Оперативное лидерство» и «Регламентация», должен постепенно расчертить игровое поле так, чтобы отпала необходимость специально оговаривать правила, которые должны соблюдаться подчиненными постоянно.

Не менее бессмысленно, давая задание подчиненному, делать какие-то акценты на необходимости стараться или быть внимательным. Конечно, произносить такого рода тирады руководителя толкает как опасение некачественного выполнения подчиненным задания, так и неточное/интуитивное понимание им своих обязанностей. Но, во-первых, подобные высказывания принято воспринимать как обыденные и потому необязательные. Во-вторых, такие фразы девальвируют степень ответственности подчиненных, так как допускают саму возможность иного отношения к работе вообще.

Если же выполнение задания требует, с вашей точки зрения, каких-то специальных действий, то будет намного лучше, если вместо общих призывов подчиненному будут сделаны четкие и конкретные предложения.

Ну а как быть, если, допустим, в процессе выполнения работы вдруг возникли обстоятельства, которые препятствуют соблюдению стандарта? В этом случае нам очень пригодится парадигма 3.

Парадигма 3. «О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам»

Суть парадигмы вытекает из ее названия. Как только подчиненный сталкивается с препятствием, которое еще только ставит под угрозу выполнение либо всего задания, либо одного из его параметров, он должен практически немедленно поставить в известность о возможном срыве все заинтересованные стороны. Если же возникает дискуссия относительно слова «немедленно», то это является косвенным свидетельством слабости власти и указывает скорее на позицию «саботирование», чем на «исполнительность». Понятие «немедленно» не может быть истолковано иначе, оценка соблюдения подчиненным этого требования оставляется на усмотрение руководителя. Конечно, можно отважиться на «подвиг» и попытаться составить график, который, учитывая категорию важности задания и общие сроки выполнения, определял бы сроки информирования. Но я бы не советовал заниматься подобными изысками.

В качестве «препятствия» мы понимаем как реальные помехи, так и свои сомнения, новые соображения, потребность в дополнительной информации, поступление новой информации и все то, что, на взгляд подчиненного, тем или иным способом меняет конфигурацию задания. Возможно, что изменившаяся ситуация потребует назначения дополнительных контрольных точек или изменения режима координации.

После того как подан соответствующий знак и предупреждение получено, подчиненный обязан использовать все свои возможности для исправления возникших проблем, а в случае же их нехватки – запросить поддержку у своего руководителя.

Такие же действия подчиненный должен выполнить и в том случае, если параметрам задания ничего не угрожает, но для их соблюдения требуется изменить те методы, которые оговаривались предварительно с руководителем и были им утверждены как единственно допустимые. Это дополнение недействительно в том случае, если уровень квалификации подчиненного не предполагает согласования методик выполнения работы, а его постоянные либо временные полномочия допускают ту или иную степень свободы в выборе средств. Как вы помните, одним из признаков регулярного менеджмента является согласованность методик достижения целей, а весьма распространенная управленческая команда «Делай что хочешь, но чтобы завтра было готово!» в этой операционной системе является некорректной.

Возможно, что привлечение тех дополнительных ресурсов, которые кажутся необходимыми для исправления ситуации, нереально или же их приложение не обеспечило ожидаемой коррекции. В этом случае те параметры задания, соблюсти которые оказывается невозможным, должны быть скорректированы в координации со всеми заинтересованными сторонами.

На практике события чаще разворачиваются несколько иначе, и руководитель сталкивается с одним из двух наиболее распространенных сценариев.

Сценарий 1. Руководитель в точке промежуточного или финишного контроля не находит оговоренного с подчиненным результата. Работа либо не начата, либо приостановлена, так как у подчиненного появились вопросы или неясности и он ждал встречи с боссом, чтобы прояснить ситуацию.

Сценарий 2. Руководитель в точке промежуточного или финишного контроля обнаруживает самовольное изменение параметров самого задания, несанкционированную инициативу, проявленную подчиненным, когда он по тем или иным причинам сменил методологию. Часто бывает, что такая «творческая свобода» хотя и обеспечивает выполнение поставленной задачи, но в то же время провоцирует появление проблем, которые лежат за пределами кругозора подчиненного.

Отдельную проблему представляют препятствия «одушевленного» свойства.

В процессе выполнения задания подчиненный может столкнуться с тем, что тот сотрудник, к которому руководитель поручил ему обратиться за содействием, под каким-то предлогом отказал ему в этом. Конечно, если в описании должностных обязанностей коллеги не прописано такое содействие, то руководитель должен сам или через своего референта предупредить его о такой необходимости. Но бывает, что подчиненный не может задействовать обещанный ему ресурс. И вот тут-то получается, что для соблюдения этой парадигмы он должен сделать то, что в нашем пространстве понимается как доносительство. Возникает трудный выбор: с кем портить отношения, с руководителем или же с коллегами? Ведь подчиненный прекрасно понимает, что, помимо потенциального конфликта с самим виновником, о его проступке узнают остальные сотрудники. Такая нравственная дилемма часто повергает человека в ступор, и он затаивает обиду на «подставившего» его босса.

Эту ситуацию мы уже рассматривали в главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных…». Напомню, что сотрудник сделает правильный выбор только в том случае, если будет четко понимать всю важность отношений с руководителем для конфигурации своего мотивационного «королевского бутерброда» по социальной оси, и эти отношения более значимы для его удовлетворенности качеством своей жизни, чем отношения с коллегами. Еще одно напоминание: сия ситуация должна зависеть от действий руководителя, а отнюдь не от сознательности подчиненных.


  • 0 Оценок: 0

Правообладателям!

Это произведение, предположительно, находится в статусе 'public domain'. Если это не так и размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.


Популярные книги за неделю


Рекомендации