Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

♦ Возврат проблемы: руководитель обвиняет сотрудника в том, что он сам виноват в создавшейся ситуации.

♦ Призыв к оптимизму: сотруднику предлагают сосредоточиться на позитивных аспектах ситуации и постараться найти решение.

♦ Призыв упорно трудиться: руководитель рекомендует сотруднику больше стараться, не разъясняя ему, как это может повлиять на решение возникшей проблемы.

♦ Корпоративное «камлание»: руководство отрывает всех сотрудников от работы и устраивает очередное шоу в стиле «Мы – команда победителей».

В подобных случаях сотрудник предпочитает дезинформировать руководителя, так как уверен: когда проект потерпит фиаско, все будут валить вину друг на друга, а руководитель не будет настроен или просто не сможет разобраться, кто, что, когда и кому говорил, что, когда и где происходило на самом деле, а также кто, что и когда сделал не так. Часто попытки разобраться упираются в круговую поруку и «спихотехнику» сотрудников, что вызывает у руководителя взрыв негативных эмоций вперемешку с безадресными обвинениями, после чего сотрудники, понимая, что анализ, в общем, закончен, сокрушаются или раскаиваются, чтобы «подыграть» руководителю, или демонстративно обижаются на него за разнос. Бывает, что руководитель потом испытывает чувство вины и пытается загладить ее различными извинительными «подарками»: премиями, покупкой пиццы, готовностью отпустить с работы и тому подобным.

Способы профилактики проблемы. При делегировании сложного проекта руководитель должен распределить между сотрудниками отдельные задания или, назначив старшего, делегировать эту задачу ему. Если вы сомневаетесь в том, что старший сделает это правильно, поручите ему подготовить и обосновать свои предложения по распределению заданий, а затем примите адекватное решение. Коллективная ответственность в ситуации, когда под началом руководителя находятся сотрудники с разным уровнем профессионализма, ответственности и нравственности, чаще всего оборачивается коллективной же безответственностью.

11. Интеллектуальное противостояние

Сотрудник вступает с руководителем в игру «Сумей добыть у меня информацию». Предпосылкой к возникновению такого катализатора может быть нежелание сотрудника признавать авторитет руководителя – например, потому, что подчиненный является более квалифицированным экспертом в определенных вопросах по сравнению с руководителем и считает унизительным для себя подчиняться менее сведущему человеку. Или же запрос информации предполагает повышение прозрачности работы сотрудника, чего он по ряду причин не хочет. А может быть, сотруднику удобна именно такая форма предоставления информации, и он не хочет прикладывать усилия для разработки формы, удобной руководителю. Причиной может быть и личностный конфликт: руководитель, обладая властными полномочиями, не пользуется авторитетом у сотрудника, что тот и показывает своим поведением. И, наконец, руководитель мог спровоцировать противостояние, неправильно выбрав стиль управления.

Я рассматриваю стремление сотрудника к подобному интеллектуальному противостоянию как саботирование с его стороны, что является формой уклонения. Сотрудник использует свои знания и опыт, чтобы усложнить руководителю объективное понимание ситуации, при этом обычно используя большой объем информации, нарочито неструктурированной или структурированной неинформативно. К примеру, он может представить руководителю таблицу с цифрами без оценки динамики развития ситуации или указать данные в разных и потому несопоставимых единицах. «Вы просили информацию? Вот она! Вы не понимаете, как ее интерпретировать? А я тут при чем? Скажите мне точно, как надо сделать, и уж тогда я постараюсь…» Таким образом сотрудник пытается втянуть руководителя в инструктивное делегирование, хотя квалификация и опыт сотрудника говорят о том, что делегировать ему задания в такой форме нет никакой необходимости. Затем сотрудник с большой вероятностью попытается извратить полученную инструкцию или будет запрашивать инструкцию для выполнения каждого пункта инструкции. Все это он будет объяснять так: «Я просто хочу правильно вас понять, чтобы как можно лучше все сделать». В чем состоит цель такой борьбы? Сохранить выгодную для себя ситуацию путем максимального увеличения управленческих издержек для руководителя при невозможности внятно сформулировать претензию к подчиненному.

Пример: типичные и застарелые «контры» между собственником и главным бухгалтером, который считает, что «в балансе все видно». При этом начиная с определенного масштаба деятельности, главный бухгалтер должен понимать разницу между финансовым и аналитическим учетом, а также вытекающие из этой разницы различные формы отображения финансовой информации. Усложним ситуацию: главный бухгалтер может не стремиться к развитию своей квалификации и усложнению работы, а собственник тоже может не знать о минимально необходимом уровне экспертной квалификации для руководителя. Или собственник может отказывать главному бухгалтеру в увеличении штата бухгалтерии, считая, что сотрудники этого подразделения должны справляться со своей работой и в прежнем составе.

Способы профилактики проблемы. Эксперт должен быть готов помочь руководителю, предоставляя ему информацию в максимально удобной для принятия решений форме. Эксперт не имеет права запрашивать у руководителя инструкцию, регламентирующую действия в области профессиональной компетенции эксперта. Эксперт обязан помогать руководителю или менее сведущему коллеге из другого отдела формировать «задание себе», он не имеет права требовать от них точной постановки задачи. Правильный подход: предложить руководителю сформулировать запрос на его языке, ставя свой вопрос примерно так: «А что вы хотите делать с информацией и какие решения будете принимать на ее основе?», и лишь после этого озвучить свои варианты. Руководитель в свою очередь должен установить именно такие нормы работы для экспертов и помнить, что ему вполне достаточно такого уровня профессиональных знаний в каждой экспертной области, который позволяет руководить экспертами, но не работать за них. Этого уровня знаний нельзя достигнуть одномоментно в 10 областях, но никто не мешает вам осваивать эти области постепенно, одну за другой, в порядке убывания приоритета. В случае же примерно равной значимости областей начинайте с той из них, в которой работает ваш наименее конструктивный эксперт.

Кроме того, помните об уже упоминавшемся сравнении руководителя с многоруким Шивой и о необходимости комплексного развития управленческих компетенций и скрупулезнейшего соблюдения принципов «операционной системы». Это обеспечит вам нужный уровень личного авторитета.

12. Корысть

Сотрудник выбирает дезинформацию, рассчитывая на получение конкретной выгоды. К примеру, сотрудник убеждает руководителя разрешить дать клиенту скидку, которая тому не положена, а на предложения руководителя использовать другие приемы стимулирования клиента уверяет, что все это он уже предлагал, но клиент уперся и требует только скидку. К этому сотрудник добавляет, что в случае успешной сделки клиент намерен расширить сотрудничество, и скидка многократно окупится за счет роста объема выручки. Выгода сотрудника: скидка, а значит – легкая сделка и полагающийся ему бонус. Рассказ же сотрудника о ситуации на переговорах будет дезинформацией. Другой пример: сотрудник может рассказывать руководителю, с какими сложностями сталкиваются все участники проекта, как напряженно они работают и как велика вероятность выгорания и демотивации. Выгода сотрудника: разрешение на перенос сроков завершения проекта или на привлечение дополнительных ресурсов. И первое, и второе позволит ему работать более расслабленно. Выгода может быть и в другом: подвести руководителя к мысли о том, что срыв сроков всего на две недели – истинное благо, если учитывать столь напряженную работу над проектом.

Способы профилактики проблемы. Внимательно относитесь к запросам на ресурсы, не стесняйтесь требовать обоснование и аргументацию выбора примененных методик расчетов.

Конфуций говорил: сделайте так, чтобы честность оплачивалась лучше воровства, и тогда воровство исчезнет. В нашем случае под воровством мы будем понимать проявление сотрудником хитрости, выражающееся в дезинформировании руководителя одним из описанных выше способов или же их комбинацией.

Я не считаю предложенный выше перечень катализаторов дезинформации исчерпывающим; вы можете его расширить. То же самое – с формулировками. Если мои формулировки кажутся вам неинформативными, слишком «книжными» или, наоборот, избыточно резкими, предложите свои. Главное, чтобы определения и ситуации максимально соответствовали реальности и были понятны вашим подчиненным. В эту работу можно вовлечь сотрудников, если это кажется вам полезным.

А теперь вернемся к оплате честности. Нужно ли специально премировать тех сотрудников, которые не позволяют себе дезинформировать руководителя? Нет, так как предоставление правильно структурированной и объективной информации руководителю должно стать для каждого сотрудника нормой. Соблюдение же корпоративных норм, в том числе и правильный выбор отношения к работе, что мы обсуждали ранее, – одно из важных условий трудового договора сотрудника с компанией-работодателем. Если сотрудник не может или не хочет его выполнять, он будет уволен. Продолжение его работы в компании и все связанные с этим блага и есть оплата за отказ от дезинформации. Такой подход вынуждает сотрудников отказаться от модели поведения «Легко сейчас, трудно потом» в пользу модели «Трудно сейчас, легко потом»: трудность отказа от сиюминутного соблазна компенсируется стремлением остаться в компании, что невозможно при нарушении согласованных с руководителем норм поведения.

В регулярном менеджменте я рекомендую использовать принцип «Результат должен быть получен согласованными и допустимыми методами». Не нужен результат любой ценой, не нужны лозунги «Главное – результат». Если мы правильно выстраиваем рабочие процессы, контролируем их выполнение, а в случае необходимости вносим коррекции, то результат обязательно будет получен. Лозунги «Победителей не судят» и «Либо грудь в крестах, либо голова в кустах» мне кажутся следствиями порочной модели взаимодействия с властью, когда сотрудники считают, что нет никакого смысла договариваться с начальством, надо поступать так, как считаешь нужным, обеспечивая себе свободу действий дезинформацией, а там – как карта ляжет.

Что будет, если вы не обеспечите бесперебойное (с уместной периодичностью) взаимодействие с сотрудниками, не научитесь правильно выстраивать диалог с ними и не станете своевременно и объективно реагировать на предоставленную вам информацию? Сотрудники предпочтут «жалеть о сделанном, а не о не сделанном», будут топить вас в дезинформации и бесконечных согласованиях каждого чиха.

Если вы начнете управлять правильно и, в том числе, будете профессионально использовать контроль, возникнет ли в вашей компании атмосфера честности и открытости?

К сожалению, я не знаю, как сделать людей честными и возможно ли это вообще. Ни одна религия не поощряет обмана, что, по моей оценке, вовсе не приводит к повальной честности людей, считающих себя верующими. Могу ли я рассчитывать на большее?

Насколько мне известно, в Китае хитрость вовсе не считается недопустимой, и вот уже примерно две с половиной тысячи лет существуют и изучаются знаменитые стратагемы, каждая из которых представляет собой просчитанную последовательность действий, направленную на решение конкретной задачи или достижение неявной цели с учетом психологических особенностей участников и других ключевых условий ситуации. Мне кажется, что авторы стратагем рассматривали жизнь как шахматную партию, в которой абсолютно уместны многоходовые действия и скрытые до поры до времени намерения.

Тем не менее я считаю, что в компании хитрость недопустима; руководитель должен создать такую «операционную систему», в которой самый оптимальный путь к результату будет прямым, и хитрость просто не понадобится.

Честный человек не хитрит, так как считает это недопустимым. Остальные вполне могут не хитрить с 9:00 до 18:00 на рабочем месте, потому что это опасно, сулит сложности в отношениях с руководителем и резко повышает шансы на преждевременную потерю работы.

Теперь поговорим о страхе. Многие эксперты по менеджменту, наставляя руководителей на правильный путь, говорят о том, что в компании не должна царить атмосфера страха. Я предлагаю смотреть на это чуть шире: страх может быть полезным и вредным.

Пример полезного страха: я опасаюсь попасть под машину, поэтому жду зеленого сигнала на светофоре, чтобы перейти дорогу. Добавлю, что ожидание зеленого сигнала может быть следствием и нравственно-этической мотивации: человек просто-напросто понимает, что тем самым поступает правильно.

Пример вредного страха: я вообще не пытаюсь переходить дорогу, так как опасаюсь попасть под машину.

В полезном страхе я не вижу ничего плохого. Хорошо, если сотрудник не боится поступать правильно, так как уверен, что и его руководитель, и компания в лице высшего руководства не склонны ко всякого рода «шельмовству» – попыткам в любой ситуации сделать виноватым сотрудника и найти способ ущемить его интересы. Но мне кажется правильной иная логика: подвигов не требуем и лишнего не спрашиваем, но своего не упускаем и потому не допускаем своекорыстия и не позволяем сотрудникам в своих действиях руководствоваться собственной выгодой, если это наносит ущерб интересам дела. Формируйте такую корпоративную культуру, в которой не страшно сообщать достоверную информацию и страшно не сообщать достоверную информацию или сообщать недостоверную информацию.

Пригодность человека к ряду должностей автоматически означает повышение управленческой нагрузки и более высокие требования к управленческой квалификации для его руководителя. Хотите сильных сотрудников? Учтите, что любое выраженное качество имеет свою оборотную сторону. Вы наверняка знаете, что недостатки человека являются продолжением его достоинств. Мы обсуждали такие качества, как мотивированная целеустремленность, гибкость, скорость мышления, готовность к действиям в быстро меняющихся и неопределенных условиях. Многие мечтают о таких сотрудниках, но далеко не всегда учитывают, что подобные качества редко сочетаются с дисциплинированностью и готовностью играть по согласованным правилам. Хотите предоставить этим сотрудникам все полномочия и перестать их контролировать? Ждите проблем, потому что такой шаг не вызовет у них желания оправдать ваше доверие.

Легче всего управлять слабой лошадью. Скакать на ней трудно, а вот управлять легче легкого. Сильные сотрудники нуждаются в очень квалифицированном управлении: предоставив им достаточную свободу, вы должны суметь сохранить над ними необходимый контроль. В общем, мы с вами опять приходим к заключению о том, что люди работают настолько хорошо, насколько квалифицированно вы ими управляете. Но, управляя сотрудниками, не забывайте о правиле «Каждым можно управлять, но не каждым – нужно» и оценивайте рентабельность управления. Если для того, чтобы держать сотрудника в рамках, вам приходится тратить слишком много ресурсов, обдумайте, насколько его результаты того стоят. Если они того стоят, рассматривайте издержки как неизбежные сопутствующие потери.

Руководители бывают недовольны тем, что им приходится снова и снова возвращаться к вопросам, однажды уже обсуждавшимся с сотрудниками. Это может касаться и согласованных стандартов поведения, и форм предоставления информации. Возможно, ваше недовольство вызвано тем, что достижение соглашения о стандартах поведения далось вам нелегко, и поэтому вам хочется, чтобы сотрудник безупречно следовал ему на протяжении всего срока работы в вашей компании. Рассматривайте подобные ситуации как необходимое ТО – техническое обслуживание. Это часть вашей работы. В том, что человека иногда сносит на более легкий (в краткосрочной перспективе) путь, нет ничего необычного. Это происходит даже тогда, когда дело касается здорового образа жизни, так стоит ли удивляться такому в рабочих вопросах? Подобные сбои – не повод для раздражения и включения беспощадных репрессий, а причина для содержательного обсуждения происходящего. Человек редко начинает безобразничать сразу; обычно расслабление происходит постепенно. Если вы будете внимательными, то сначала заметите слабые сигналы, свидетельствующие об отклонениях в поведении сотрудника, и формат подачи информации тоже должен быть в фокусе вашего контроля. И если вы станете своевременно давать сотруднику обратную связь, для коррекции его поведения будет достаточно критики, и вам не придется использовать наказание.

Мы с вами уже несколько раз отмечали: правильно заданные вопросы уменьшают вероятность того, что сотрудники будут прибегать к разным видам дезинформирования, и, наоборот, повышают вероятность обнаружения дезинформации. Руководитель всегда делает неосознанный – увы! – выбор между репутацией зануды и лоха. Внимательно слушая сотрудника и задавая ему вопросы, руководитель за глаза будет назван занудой. Если же он предпочтет этого не делать, то заслужит репутацию лоха. А теперь – несколько рекомендаций.

1. Лучше, если вопрос будет задан благожелательно. Вопрос не всегда вызывает желание на него отвечать. Правильно выбранная интонация повышает вероятность добровольной и полноценной передачи информации. Если в вашем вопросе слышится сарказм, высокомерие, снисходительность или если вы задаете вопросы резким тоном, то сами себе усложняете задачу. Конечно, бывает, что на сотрудника нужно оказать давление или спровоцировать его. В этом случае применение различных видов давления вполне уместно. Но если такой задачи нет, то лучше уметь спрашивать с мягким лицом. Изменить интонацию вы всегда успеете. Раздуть конфликт никогда не поздно, но часто вовсе незачем это делать. К примеру, информация, предоставленная сотрудником, вызывает у вас сомнения. Вы можете сразу «пришпорить коня» и сказать: «Мне кажется, вы пытаетесь ввести меня в заблуждение». А можете спросить и так: «Скажите, пожалуйста, на чем основывается ваше утверждение об ABC?» Стиль общения лучше выбирать осознанно и избегать жесткости, если в ней нет необходимости.

2. Вопрос желательно формулировать кратко, не вплетая в него рассуждения. На такой вопрос сотруднику намного легче ответить.

3. Вопрос должен звучать как вопрос и не сопровождаться пространными рассуждениями. Задавайте вопрос с выраженной вопросительной интонацией. Формулируя вопрос как утверждение, вы можете поставить собеседника в тупик: он не будет отвечать, ожидая вопроса. К примеру, я, руководитель, обращаюсь к вам со следующей репликой: «Хочу у вас уточнить, как проходят переговоры с компанией ABC, потому что мне звонил Сидор Дормидонтович и спрашивал, когда будет первая отгрузка шпилек для шпунделя, а я ничего не мог ему ответить, так как нам сначала нужно поручить технологам рассчитать график производства». Если вы еще помните, в начале моей фразы был вопрос. Такое построение фразы затрудняет ответ на вопрос и повышает риск ухода от темы, причем это вовсе не обязательно будет сделано специально – вы, например, можете отвлечься на затронутую мной тему, связанную с технологами.

Возможен вариант «речь + вопрос». Этот формат будет допустимым в ситуации, когда лучше пояснить вводные к вопросу, и поэтому его нельзя сформулировать коротко. В этом случае вы обращаетесь ко мне так: «Мне звонил Сидор Дормидонтович и спрашивал, когда будет первая отгрузка шпилек для шпунделя. Я не смог ответить на его вопрос, так как технологи пока не рассчитывали график производства. Скажите, пожалуйста, как развиваются переговоры с компанией ABC?» Сотруднику будет гораздо понятнее, чтó вы хотите от него услышать.

4. Одна фраза – один вопрос. Если вы задаете несколько вопросов подряд, то сотрудник может или упустить какой-нибудь из них, или выбрать самый удобный для ответа, или сменить тему разговора и начать говорить о своем.

5. Задали вопрос – ждите ответа. Услышав вопрос, сотрудник начинает обдумывать ответ. Если вы используете его молчание, чтобы продолжать говорить, то отвлекаете его, мешая обдумать и сформулировать ответ.

6. Получили ответ? Не спешите реагировать. Человек не всегда выдает всю информацию одним пакетом. Если вопрос «многослойный», и ответ должен быть соответствующим, он выдается частями, между которыми сотрудник осмысливает продолжение. Рекомендую, услышав ответ, сделать паузу, считая про себя: «Один, два, три» и при этом глядя на сотрудника. Если он, ответив, смотрит на вас, то, досчитав до трех, можете вступать в разговор. Если же сотрудник отвел глаза, обдумывая ответ, то лучше подождать: вскоре он либо осознáет, что сказал все, что хотел, и переведет взгляд на вас, либо продолжит отвечать. Поторопившись, вы рискуете и не получить часть информации, и, по сути, помешать человеку, который старается сформулировать ответ.

7. Не торопитесь интерпретировать и домысливать. Не стесняйтесь уточнять и переспрашивать. Если вам что-то непонятно, не стройте догадок. Вы – руководитель и имеете право задавать вопросы до полного прояснения ситуации.

8. Что делать, если на ваши вопросы не отвечают? Скорее всего, сотрудник не отвечает потому, что вы неправильно задаете вопросы. Если же возникшая после вопроса пауза тянется больше семи секунд, стоит задать таким же благожелательным тоном уточняющий вопрос – к примеру, такой: «Александр, собираетесь ли вы отвечать на мой вопрос?» Конечно, чисто теоретически возможно, что и на этот вопрос сотрудник тоже не будет отвечать, но речь идет именно о чисто теоретической вероятности. Если же это и в самом деле случается, значит, налицо большая проблема – либо в отношениях с сотрудником, либо в его способности ответить на поставленный вопрос. Тут уже уместно использовать в речи какие-нибудь элементы давления, например: «Александр, вы ставите меня в сложное положение…» И тем не менее помните: если вы правильно формулируете вопросы, то в 99 процентах случаев на них будут отвечать.

9. Избегайте вопросов, содержащих необоснованные утверждения. Такие вопросы вызывают негативные эмоции даже у тех, кто не понимает, в чем подвох. К примеру, я спрашиваю вас: «Почему вы пытаетесь меня обмануть?» Обратите внимание: задавая вопрос, я подразумеваю, что факт обмана уже установлен, остается лишь выяснить его причину. Но чаще всего, задавая подобные вопросы, собеседник не доверяет полученной информации или она не отвечает его ожиданиям. Вот менее предвзятая формулировка, более располагающая к ответу: «Александр, ваша информация меня несколько удивила, так как… (тут нужно сформулировать причину ваших сомнений). Не могли бы вы пояснить, почему…» Задавая вопрос в такой форме, вы не обвиняете собеседника во лжи, объясняете причину своих сомнений и предлагаете объяснить выявленные различия между полученной информацией и вашими ожиданиями.

Вопросы задают все, но именно внимание к ключевым деталям и умение не создавать ненужных проблем в коммуникации отличает профессионала от любителя.

При обсуждении методов противодействия дезинформации нередко снова всплывает вопрос о времени: где же его взять на все это?

Времени никогда не хватит на все, но его всегда должно хватать на то, что вы считаете самым важным. Руководитель в первую очередь обязан качественно управлять сотрудниками. Планирование, делегирование и контроль я считаю ключевыми управленческими компетенциями. Следовательно, время на их качественное применение вы и должны запланировать в первую очередь. В следующей главе мы подробно обсудим правильные подходы к организации встречи с сотрудником в том числе для проведения контроля.

Еще один аргумент: сэкономив на противодействии дезинформации, вы можете заплатить высокую цену за исправление последствий, вызванных неадекватной картиной мира, возникшей у вас в результате дезинформации. И, конечно, надо понимать, что лекарство не должно быть дороже последствий болезни, поэтому не надо доводить полезную мысль до уровня маразма.

Новая культура отношений возникает не сразу. И вам, и сотрудникам нужно учиться новым подходам. Поэтому нельзя, возвестив о «новой эре», тут же вводить суровые репрессии. Рекомендую как минимум быть наставником и одновременно учиться самому. Это полезнее, чем сразу взять на себя роли сурового судьи и палача. Не ставьте сроков внедрения новой «операционной системы», но отслеживайте динамику и анализируйте эффективность применяемых подходов. Очень важно, чтобы всем сотрудникам стало очевидно: попытки дезинформации если и не будут пресечены прямо по факту, то в итоге обязательно будут выявлены; руководитель сумеет отличить случайную оговорку от очевидной закономерности и сделать выводы по косвенным признакам при отсутствии прямых доказательств, поэтому на работе лучше не хитрить и не обманывать.