Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Итак, вы располагаете информацией, которую вам предоставили. Нужно ли ее дополнительно проверять? Чем ближе ваш подчиненный к идеалу, тем меньше такая необходимость, и наоборот. Еще одно соображение: возможно, проверяя информацию, вы, как «старший по званию», сможете заметить то, что ускользнуло от внимания вашего подчиненного. Я рекомендую практиковать дополнительный контроль достоверности и полноценности информации не столько для выявления недостатков и пробелов, сколько для того, чтобы иметь возможность поделиться с подчиненными своими знаниями и опытом.

Одним из способов такой проверки может быть нарушение субординации. Вы можете вступить в прямой контакт с подчиненным вашего подчиненного, задавать вопросы, выслушивать ответы, отвечать на вопросы и поощрять сотрудника к инициативным высказываниям. Это, безусловно, поможет и проверить информацию, и, вероятно, узнать еще много чего интересного.

Этот метод, по моим наблюдениям, используют очень часто. Мотивы называют самые разные: и недоверие к подчиненному руководителю, и стремление сократить время получения информации, и много чего еще.

Я же считаю такой подход очень вредным. Причин, по которым не стоит практиковать нарушение субординации, много; остановлюсь на двух основных.

Во-первых, нарушение субординации подрывает авторитет подчиненного вам руководителя и уменьшает его возможности эффективно управлять подчиненным ему подразделением.

Во-вторых, нарушая субординацию, вы, по сути, вмешиваетесь в управление посредством ответов на вопросы сотрудников, разрушаете работу правильных каналов взаимодействия и получаете в свое прямое подчинение всех подчиненных вашего подчиненного. Итог – катастрофическое нарушение нормы управляемости и разбалансировка работы всей «матрешки». Возникает цепь усиливающейся обратной связи с растущими негативными последствиями: нарушение субординации разрушает работу скалярной цепи, а сбои в работе скалярной цепи в свою очередь провоцируют дальнейшее вмешательство в работу подчиненных.

Во многих книгах западных авторов можно встретить описание управленческих подходов, которые выглядят как нарушение субординации. Но мне, исходя из собственного опыта взаимодействия с международными компаниями, кажется, что в подобных случая речь идет скорее о том, что вышестоящий руководитель может в процессе обхода поговорить с сотрудниками на какие-нибудь «лирические» темы или ответить на вопросы – например, о миссии компании. Конкретные же служебно-оперативные вопросы никому и в голову не придет обсуждать.

К примеру, метод ОКR (англ. Objectives and Key Results, цели и ключевые результаты) предусматривает, что любой сотрудник компании может вбросить любой вопрос на любой уровень руководства, так как система прозрачная, всем видно, кто за что отвечает, и это позволяет задавать вопрос или сообщать информацию непосредственно адресату. Но использование этой системы предполагает филигранную настройку принципов взаимодействия, очень высокий уровень сотрудников и высочайшую управленческую квалификацию руководителей.

Чем больше компания, тем сложнее должна быть система корпоративного управления и тем выше требования ко всем сотрудникам компании. В большинстве же компаний на постсоветской территории система корпоративного управления, управленческая квалификация руководителей, а также умение и готовность сотрудников соблюдать дисциплину не соответствуют размеру выросшего в более благоприятные времена бизнеса, поэтому копировать передовые подходы при такой комбинации исходных ресурсов, в которой их невозможно реализовать, так же нереалистично, как пытаться повторить программу олимпийского чемпиона по гимнастике, надев такую же спортивную форму и раздобыв такие же спортивные снаряды.

Предлагаю использовать подходы, которые и обеспечат вас нужной информацией, и не будут расшатывать вашу систему управления.

1. Наблюдающее участие в собраниях в подразделении. Вы узнаёте о намеченных собраниях, планерках или проектных совещаниях, после чего обращаетесь к подчиненному руководителю с просьбой о посещении. При этом оговорите, что вы будете просто присутствовать, ни во что не собираетесь вмешиваться и не станете отвечать ни на какие рабочие вопросы, поддерживая общение исключительно в рамках общей вежливости. Рекомендую взять с собой блокнот или гаджет, в который и уткнуться в течение всего мероприятия. Можно делать заметки. Не всегда легко сохранять безразличное отношение к происходящему, но крайне важно держать себя в руках и не позволять себе даже невербальные реакции. По моему собственному опыту и по отзывам руководителей, которых я научил этому подходу, через некоторое время картина становится намного более полной и понятной. Но вы же не торопитесь и не рассчитываете все узнать за одно посещение, правда? Иногда мне возражают: «На таком собрании вам устроят спектакль». Во-первых, не думаю, что актеры будут лицедействовать на высоком уровне, а плохой спектакль очень информативен. Во-вторых, спектакль рассчитан на вашу реакцию, а при ее отсутствии люди быстро возвращаются к привычному стилю общения. В-третьих, вы же не будете делать поспешных выводов по итогам одного посещения, верно?

2. Наблюдающее участие в кросс-функциональных совещаниях экспертов. Мне всегда интересно посмотреть, как обсуждают вопросы специалисты из разных отделов в отсутствие руководителей. На подобных совещаниях я тоже рекомендую отказаться от любого вмешательства. В первый и, может быть, во второй раз ваше присутствие будет несколько сковывать обсуждение, но по мере того, как все убедятся, что от вас нет ни вреда, ни пользы, обсуждение войдет в обычный режим.

3. Обход «матрешки». Рекомендую выполнять такой обход ежедневно, лучше всего – минут за десять до начала работы, если у сотрудников не установлен гибкий график, но и в этом случае лучше выполнять обход в начале рабочего дня. Просто обход, с приветствием сотрудников. Иногда можно увидеть события, которые помогают что-то лучше понять или увидеть тему для конструктивного обсуждения с подчиненным руководителем. Можно отвечать на вопросы общего характера. При попытках задать рабочие вопросы вежливо улыбайтесь в ответ и мысленно фиксируйте такие факты. Если эти случаи единичны, заморачиваться не нужно, но помните о правиле «1, 2, 3, 4».

4. Проведение собраний для обсуждения корпоративных целей, стратегии и ее связи с деятельностью и результатами и всей подчиненной структуры и каждого из подразделений. Рекомендую ежеквартально проводить общее собрание и ежемесячно – собрание в каждом подразделении. На этих собраниях возможен разговор между всеми участниками без соблюдения субординации. Рекомендую обращать внимание на вопросы, которые сотрудники задают вам несмотря на то, что логичнее было бы задавать их своему непосредственному руководителю. Это может быть вызвано и желанием проверить информацию у «старшего по званию», и симптомом конфликта с непосредственным руководителем, и признаком того, что руководитель не умеет или не склонен правильно настраивать обратную связь. Задавшему подобный вопрос рекомендую ответить: «Пожалуйста, обратитесь к своему руководителю». Если такие вопросы очевидно не случайны, то правильно будет обсудить с руководителем подразделения возможные причины и меры по их устранению. Если проведение общих собраний невозможно физически, используйте онлайн-конференции.

5. Собеседование с сотрудниками, увольняющимися из подразделения, которым управляет подчиненный вам руководитель. Эти люди уже не связаны круговой порукой, поэтому могут рассказать много интересного. Понятно, что они могут быть и необъективны, поэтому информацию нужно воспринимать критически. Рекомендую также оценивать, какие именно сотрудники увольняются. Хорошо, если уходят те, кто не справляется с предъявляемыми требованиями, кто достиг своего потолка и не готов развиваться дальше, – здесь имеет место так называемая плановая текучка. Если же компанию покидают сотрудники, которых можно назвать «золотым фондом», это опасный сигнал: либо что-то не так с оплатой труда, либо с управленческими подходами руководителя.

Информация к размышлению. Если вы привыкли нарушать субординацию, не стоит отказываться от этого подхода с завтрашнего дня. Во-первых, если какой-то метод безусловно полезен, и вы не видите очевидного вреда, то его стоит использовать, кто бы что по этому поводу ни говорил. Но, может быть, мой взгляд на последствия нарушения субординации заставит вас переосмыслить причинно-следственные связи и пересмотреть методы влияния на работу подразделений. Во-вторых, если вы сразу перестанете нарушать субординацию, то лишите себя той информации и того влияния, которое обеспечиваете сейчас. Рекомендация: проанализируйте причины, которые вынудили вас использовать такой подход. По итогам анализа разработайте комплекс управленческих действий, которые по мере внедрения постепенно дадут вам нужный результат. Отказывайтесь от нарушения субординации постепенно, по мере параллельного включения альтернативных методов и начала полноценной работы скалярной цепи. В конечном итоге вы должны получать нужную по полноте и достоверности информацию о подразделении только через подчиненного вам руководителя этого подразделения, и контроль (вместе с другими компетенциями) вам в помощь, как в форме личных бесед, так и отчетов.

Прежде чем рассуждать о необходимой руководителю квалификации, стоит обсудить личные качества, которые ему требуются. Давайте вспомним, что руководитель – это профессия. К любой профессии может быть и призвание, и противопоказания. Какие качества необходимы руководителю?

Ниже я привожу минимальный набор таких качеств (они перечислены в произвольном порядке).

1. Открытость мышления. Позволяет получать и анализировать информацию, обоснованно пересматривать точку зрения и методы работы. При недостатке этого качества руководитель будет склонен «застревать в ситуации», цепляясь за привычные взгляды и подходы. При избытке он будет спешить использовать любую новую «игрушку».

2. Упорство. Позволяет преодолевать сложности, в том числе и связанные с внутренним конфликтом между тем, что хочется (или не хочется) делать, и тем, что делать необходимо. При недостатке этого качества руководитель опускает руки там, где вполне можно что-то предпринять, и склонен искать оправдания. При избытке он не сможет отличить препятствие, «посланное для предупреждения», от препятствия, «посланного для испытания».

3. Внутренняя ответственность. Позволяет понимать границы причастности и предпринимать максимально уместное количество действий для повышения вероятности достижения результатов. При недостатке этого качества руководитель нуждается в постоянных «пинках» и будет стремиться работать в режиме имитации. При избытке входит в режим гиперответственности и прибегает к микроменеджменту.

4. Требовательность. Позволяет спрашивать с сотрудников, обеспечивая соблюдение дисциплины, основанной на соблюдении правил, норм и стандартов. При недостатке этого качества руководитель обречен на роль жертвы и готов, если что, пострадать за своих подчиненных. При избытке его стиль управления будет неоправданно жестким, что чревато целым букетом негативных последствий.

5. Нравственность. Позволяет согласовать с подчиненным принципы, нормы, правила и допустимые подходы и рассчитывать на их соблюдение и конструктивное обсуждение. При недостатке этого качества руководитель будет склонен к такой форме уклонения, как саботирование. При избытке ему будет сложно сталкиваться с различными проявлениями несовершенства нашего сложного мира.

Пример. Часто именно ответственность указывают в качестве главного качества успешного руководителя. Я же считаю, что это лишь одно из пяти ключевых качеств. Если у руководителя высокий уровень внутренней ответственности и низкий уровень требовательности, то он будет стягивать всю работу на себя. Причины: понимание своей ответственности за результат и невозможности влиять на сотрудников, которые не настроены выбирать правильное отношение к работе. Обычно сотрудники быстро распознают эту слабость руководителя. Как избавиться от сложного задания, пересадив руководителю «обезьяну»? Очень просто: начинаем работать спустя рукава, проявлять поверхностность, и руководитель, вздохнув, обязательно скажет: «Ладно, больше этим не занимайтесь». Руководитель с таким сочетанием качеств может успешно руководить только сотрудниками с высоким уровнем внутренней ответственности и нравственности.

Прежде чем назначать специалиста руководителем, рекомендую оценить его хотя бы по этим пяти качествам. Для этого вы можете, проконсультировавшись с каким-нибудь экспертом, использовать различные тесты. Отмечу, что единой модели человеческого характера не существует, отсюда и самые разные точки зрения на необходимые руководителю качества[79]79
  Предлагаю воспользоваться одной из моих услуг – комплексной оценкой управленческого потенциала для поддержки и повышения точности ваших кадровых решений (www.fridmanfridman.ru). Эта методика предлагает оценку гораздо более широкого перечня личных качеств. – Прим. автора.


[Закрыть].

Если же руководитель уже работает, то оцените его. А что делать, если некоторые из перечисленных качеств развиты недостаточно или, наоборот, с избытком? Решать вам. Характер – не приговор, поможет мотивация к саморазвитию и обучение. Иногда можно не предоставлять сотруднику те полномочия, которыми он очевидно не сможет профессионально воспользоваться в связи с особенностями характера и которые не являются строго обязательными для полноценного управления. Или же, не забывая о рентабельности управления, вы должны компенсировать недостатки подчиненного комбинацией уже своих управленческих компетенций – к примеру, организовать правильно настроенный комплексный режим давления на руководителя с внешней ответственностью. Каждый, кому вы выплачиваете заработную плату, достаточно хорош, чтобы вы потрудились полноценно им управлять.

Пример. Сеть ресторанов, работающая в высоком ценовом сегменте, обратилась ко мне с просьбой провести аудит качества управления. Один из обнаруженных симптомов: официанты кучкуются вокруг барной стойки и болтают друг с другом и с барменами, повернувшись спиной к залу. Во-первых, они не видят посетителей и не могут обеспечить нужный уровень сервиса, во-вторых, громкий хохот и обсуждение нюансов личной жизни формируют атмосферу, в которой клиенты чувствуют себя гостями, мешающими хозяевам-официантам наслаждаться жизнью. (Я описываю проблемы в очень сокращенном виде.) В разговоре со мной старший смены оправдывается: «Ну, а что я сделаю? У нас же не тюрьма, мне что – запретить им разговаривать?» Запрещать разговаривать вообще – очевидно глупо, но ввести правильные алгоритмы рабочего поведения и контролировать их соблюдение нужно. Иногда бывает и так, что правила написаны и даже всеми подписаны, но руководителя никто не обязал контролировать их соблюдение сотрудниками и не оценил, достаточно ли у него требовательности для обеспечения дисциплины.

Теперь можно задуматься о том, достаточен ли уровень экспертной квалификации руководителя для эффективного управления подразделением в соответствии с функционалом. Если нет, то когда, чему и как его нужно учить? Напомню, что вы не обязаны обучать сами, вы отвечаете за организацию обучения. Надеюсь, что вам в этом может помочь HR-директор; если же нет, то подбирайте методику самостоятельно или с помощью внешних экспертов.

Если сегодняшняя квалификация подчиненного руководителя вас удовлетворяет, попробуйте спрогнозировать, на каком этапе развития ее может оказаться недостаточно. Переподготовку лучше планировать заранее, так как и само обучение, и практическое освоение новых знаний требует времени. Лучше не начинать обучать плаванию уже во время шторма. Разработайте график обучения подчиненных руководителей.

Проконтролируйте уровень полномочий и умение их применять. Может быть, правильно будет предложить увеличить полномочия этого руководителя? Что это обеспечило бы его подразделению и вам? Чему правильно было бы обучить подчиненного, чтобы он смог квалицированно использовать новые полномочия? Полномочия руководителя должны быть адекватны задачам подразделения и вашему представлению о распределении своего времени между развивающими и поддерживающими задачами. Избыточные полномочия не менее вредны, чем недостаток полномочий.

Как оценить управленческую квалификацию подчиненного руководителя? Напомню, что нам нужен не просто результат, а результат, полученный понятными и согласованными методами. В чем главное отличие профессионала от дилетанта, или, если взять менее жесткое определение, любителя? Основой для действий профессионала всегда служит технология, опирающаяся на принципы, методы и подходы (речь не идет о бездумном догматическом соблюдении инструкций вопреки ситуации). Хорошее знание основ позволяет профессионалу импровизировать; любитель же действует интуитивно, что импровизацией считать нельзя.

Так вот, если руководитель – это профессия, то к ней должен прилагаться перечень инструментов-компетенций, и к каждой из них – методика применения. Возможно, вам будет полезен мой перечень, который я привожу в приложении 2 на странице 425. Или составьте тот перечень, который больше отвечает вашему представлению о прекрасном. Но помните, что одного знакомства с перечнем необходимых компетенций недостаточно – нужно знать методики их применения. В процессе консультирования я встречал множество подобных перечней, и, хотя методики их применения отсутствовали, в компаниях весьма странными способами проводились периодические оценки уровня владения этими компетенциями. Иногда проводили опрос подчиненных с предложениями наподобие «Оцените по десятибалльной шкале, насколько хорошо ваш руководитель вас мотивирует». Эти опросы были больше направлены на выяснение того, насколько сотрудники довольны жизнью. Как вы понимаете, в результате требовательный руководитель получал плохие оценки, что служило основанием для низкой оценки его управленческой квалификации.

Ключевыми компетенциями я считаю планирование, делегирование и контроль. Очень хорошо, если будущего руководителя обучают их правильному применению перед назначением на должность. Можно обучать и действующих руководителей. Один из векторов для вашего контроля – используют ли подчиненные вам руководители изученные методики и насколько полноценно они это делают. Именно вы должны это обеспечить, в основном с помощью наставничества и, одновременно, с помощью контроля.

Пример. Подчиненный вам руководитель прошел обучение на семинаре по делегированию. Вы спрашиваете его: «Александр, вы уже выполнили домашние задания, которыми заканчивалась каждая из 8 лекций?» Он отвечает: «Да». Вы просите его: «Пожалуйста, расскажите, какие коррекции в свои подходы к управлению вы решили внести в первую очередь, и почему именно эти?» Потом вы уточните, в какой день и на встрече с каким сотрудником этот руководитель собирается начать применять то, что посчитал самым важным, и после этого предлóжите ему обсудить, как все прошло и какие впечатления остались у него от использования новых подходов. Как вы понимаете, шансов на то, что руководитель попытается избежать применения этих подходов, обмануть вас или отделаться общим восхищением и словами признательности, мало – особенно если перед направлением на обучение вы скажете, что семинар посвящен технологии, обязательной к последующему применению, без которой руководитель не сможет работать в своей должности.

Во многих компаниях ответственность за внедрение методик управления пытаются возложить на менеджеров HR-департамента или на так называемых внутренних тренеров. Типичная проблема состоит в том, что эти люди никогда не работали руководителями, поэтому их лекции руководители-практики считают ненужным теоретизированием. Дополнительную сложность создает и часто встречающаяся разница в возрасте, когда молодой тренер обучает и должен контролировать человека старше его по возрасту и более опытного.

Именно вы, вышестоящий руководитель, профессионально владеющий управленческими компетенциями, сможете и проконтролировать действия нижестоящего руководителя, и рассказать ему о тех тонкостях и «фишках», которые могут отсутствовать в описании базовой методики.

По моему мнению, руководитель в течение недели должен обеспечить регулярное и правильно скомбинированное выполнение управленческого цикла, состоящего из следующих компетенций:

1. Обеспечение решений: руководитель анализирует информацию, полученную из отчетов или иным образом, после чего обеспечивает нужные решения.

2. Планирование: руководитель формулирует цели, расставляет приоритеты, обеспечивает декомпозицию.

3. Делегирование: руководитель, убедившись, что сотрудник располагает свободным ресурсом, делегирует ему новые задания.

4. Контроль: руководитель сопровождает выполнение делегированных заданий.

Метафорически я представляю этот цикл как вращение педалей велосипеда. Если пропустить пару циклов, то велосипед сначала снизит скорость, потом начнет вилять из стороны в сторону, а затем упадет. Если руководитель пренебрегает регулярным и профессиональным использованием управленческих компетенций, то симптомы поведения сотрудников будут аналогичными: разброд и шатания.

Рекомендую контролировать, по каким дням, с прошивкой в расписании, подчиненный вам руководитель реализует этот цикл и по каким дням у него запланированы повторяющиеся регулярные встречи с каждым из его подчиненных. После того, как эти действия станут для него такими же естественными, как дыхание, контроль этого аспекта его управленческой деятельности можно будет ослабить или совсем прекратить.

Сколько времени ваш подчиненный тратит на управление производством результатов, а сколько – на производство результата?

У руководителя отдела с штатом 8–10 человек это соотношение должно составлять ориентировочно 80 % к 20 %. Не работает ли он за своих сотрудников вместо того, чтобы последовательно их развивать и делегировать им ту работу, которую они и должны выполнять?

И еще один важный, по моему мнению, вектор для вашего контроля. Возьмем очень распространенную фразу «Мы – команда». Допустим, так оно и есть, но какую роль в этой команде играете вы и каждый из ваших сотрудников? Кто лично вы – игрок, капитан или тренер? Если вы понемногу играете каждую из этих ролей, то в которой из них вы выступаете чаще всего? И какую роль обычно играет подчиненный вам руководитель – член вашей команды, который управляет сотрудниками, обеспечивая воплощение согласованных с вами интересов дела? Как он сам воспринимает свою роль? Кто он – ваш представитель в своем отделе или представитель своих сотрудников на встрече с вами? Не отстаивает ли он перед вами интересы своей команды подчиненных, реализация которых скорее вредит интересам дела?

Возможно, вы сталкивались с тем, что руководитель «крышует» своих подчиненных, стремясь представить плохой результат как единственно возможный. Для этого он использует дезинформацию, в том числе «подсвечивающее» и фрагментарное изложение информации. Бывает и так, что руководитель гарантирует подчиненному защиту в обмен на верность ему лично. Сотрудники понимают, что смогут работать в компании, только если будут поддерживать руководителя, даже если он предлагает решения в ущерб интересам дела – к примеру, затянуть выполнение работы или подобрать аргументы для подтверждения невозможности ее выполнения. С точки зрения интересов бизнеса, сотрудники должны быть лояльны компании, а не верны своему непосредственному руководителю. Верность руководителю предполагает безусловную поддержку любых его действий, а лояльность компании уменьшает вероятность действий ей во вред.

Вам нужно, чтобы подчиненный вам руководитель играл на вашей стороне и действовал в интересах дела. Уверен, что вы как профессиональный и разумный человек не собираетесь без нужны «сжигать» людей и требовать невозможного.

Если вы поняли, что сейчас подчиненный вам руководитель играет в другой команде, не нужно спешить с выводами. Я считаю, что ситуация, когда руководитель скорее играет за своих подчиненных, типична для компаний на постсоветской территории. Разница в менталитете исключает возможность применения методик менеджмента в чистом виде, без подгонки. Чисто японские работают только в Японии, немецкие – в Германии, американские – в США. Принципы регулярного менеджмента едины, их комбинация выбирается с учетом доминирующей культуры конкретной территории. Понимание этих принципов позволяет не использовать менеджмент ритуально, а комбинировать подходы осознанно и целенаправленно. Можно опять вспомнить поварское искусство: есть базовые принципы обработки продуктов, но конкретный кусок мяса мы жарим с учетом и его собственных характеристик, и типа плиты, и толщины сковороды, и материала, из которого она сделана.

Мы уже затрагивали и проблему разницы в менталитете, и вытекающую из этого необходимость применять иную, чем рекомендуют западные авторы, комбинацию управленческих подходов.

Я рекомендую обсудить с подчиненным руководителем все эти вопросы не спеша и очень серьезно. Из беседы он должен вынести понимание того, что его единственная возможность остаться работать в компании и получить вашу поддержку – это пересмотреть свою роль. Вместо того, чтобы быть «профсоюзным лидером» и «защитником обездоленных», он должен быть готов конструктивно обсуждать параметры нужной работы в интересах дела. Конструктивность и лояльность не предполагают холуйства и готовности выполнить все что угодно любой ценой. Можно и нужно возражать, но обоснованно и с опорой на интересы бизнеса. После согласования с вами очередных заданий подчиненный руководитель обязан профессионально выполнять свои обязанности для обеспечения воплощения запланированных действий, а в случае необходимости – давать вам своевременную обратную связь согласно принципу «Уперся? Сообщи!»

И, наконец, каковы возможные решения? Если руководителю не хватает знаний и умений, мы обеспечиваем его обучение. Если он не может или не хочет профессионально, соблюдая принципы «операционной системы», играть свою роль и действовать в интересах дела, мы готовим ему замену в режиме, обеспечивающем минимальные потери.