Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Для того чтобы эффективно пользоваться властью, необходимо четко понимать те функции, которые власть должна реализовывать по отношению к управляемой системе на регулярной (!) основе и осознанно. В случае правильной реализации функций власти в системе возникнет то самое поле, конфигурация и напряженность которого обеспечит вам возможность для эффективной работы управленческих инструментов. Системы принято классифицировать в том числе по тем компонентам, из которых они состоят. Поэтому системы бывают, например, механические, биологические, социальные. Группа людей всегда образует социальную систему. В этом разделе под термином система мы будем подразумевать компанию или группу людей, которые находятся в вашем подчинении. Так что же должна делать власть?

Функция 1. Формирование парадигм

Это самая важная и, как правило, самая запущенная функция власти. Само слово «парадигма» происходит от греческого слова paradeigma – восприятие, мировоззрение, система координат. Иначе говоря, парадигма – это своеобразная призма, через которую вы и ваши подчиненные смотрят на мир. К сожалению, эти парадигмы далеко не всегда совпадают. Понятно также, что у каждого человека есть целый набор индивидуальных парадигм. Одни из них врожденные, а другие – приобретенные в процессе накопления жизненного опыта. Некоторые парадигмы являются глобальными, мы используем их в большинстве жизненных ситуаций. Другие мы применяем избирательно, для тех или иных «игровых полей».

Индивидуальные парадигмы скорее упруги, чем пластичны: человек более склонен к сохранению своих воззрений, чем к их изменению. Тем не менее на чужие парадигмы вполне можно воздействовать. Но при этом обязательно учитывайте тот факт, что каждая парадигма связана с другими множеством мелких стереотипов. В итоге человеческое сознание напоминает своеобразную циновку очень мелкого плетения. Поэтому нам так трудно менять свои привычки. Ведь что такое привычка, как не результат одной или нескольких парадигм? Изменение именно той, на которую мы нацелились, требует параллельного изменения и множества других, к чему мы оказываемся не готовы. Воздействуя на других, учитывайте, что такие критерии, как продуманность, постепенность, настойчивость и последовательность, гораздо больше влияют на положительный результат, чем резкость, скорость и сила.

Именно руководитель, облеченный властью, отвечает за то, чтобы появился тот набор парадигм, который бы обеспечил как заинтересованность подчиненных, так и достижение интересующих его показателей.

С одной стороны, в результате деятельности структуры (компании, подразделения или проектной команды) должны появиться желаемые материальные результаты. С другой стороны, ваши подчиненные должны понимать, для чего эти результаты нужны, почему они должны быть именно такими и как их можно достигнуть.

Речь идет не только и не столько о целях конкретной работы или финансовых показателях, они могут быть частью системы целей или только средством для достижения чего-то большего. В фокусе руководителя как носителя власти должны быть не только сотрудники и процедуры выполнения работ, но и идеи. Немаловажен еще один момент: парадигмы мало сформулировать и продекларировать, необходимо добиться того, чтобы все они реально разделялись подчиненными.

Минимально допустимым уровнем разделения считается отсутствие противодействия, или уровень четкого исполнения. Находящийся на этом уровне подчиненный не проникся идеями системы, но принимает их как непреложное руководство к честному действию. Под «честным действием» подразумеваем, что подчиненный полностью использует все ресурсы, которые есть в его распоряжении, для выполнения поставленной ему задачи. При этом он инициативы не проявляет и подвигов не совершает.

Если власть не выступает «архитектором смысла», то, поскольку разум человеческий не приемлет пустот, подчиненные сформулируют себе смысл жизни самостоятельно, и не факт, что последствия такой самодеятельности вас удовлетворят. Ключевой момент: каждая парадигма в отдельности и конфигурация всего набора в целом определяют выбор того набора действий, который реализует обладающий свободой воли подчиненный. Следовательно, вместо того чтобы бороться с отдельными неправильными действиями, рационально вначале позаботиться о создании благоприятного микроклимата в коллективе. Гибель системы, состоящей из обладающих свободной волей индивидуумов, происходит в следующем порядке: идеология–парадигмы–отношения–действия. В этой же последовательности производится, соответственно, и настройка системы.

С этим, в общем, мало кто спорит, но в жизни, как правило, превалируют три основных подхода.

1. Все и так понятно. Подразумевается, что всем все и так понятно, а подчиненные ловят идеи прямо из воздуха. В этом случае начисто игнорируется важнейшее правило регулярного менеджмента: если что-либо важное не происходит формализованно, следует считать, что этого не происходит вообще.

2. Главное – деньги. Нечего размышлять над идеологией, обещанных за результат денег вполне достаточно, ибо деньги всех интересуют в первую очередь. При этом забывают, что профессионал может заработать примерно одинаковое количество денег в любой из десяти как минимум компаний. Хотите, чтобы этот профессионал работал у вас? Так заинтересуйте его!

3. Борьба с плесенью. Начинают исправлять действия подчиненных, игнорируя упреждающее или параллельное воздействие на парадигмы, их порождающие. То, насколько, по М. Жванецкому, «эффективно бороться с плесенью, игнорируя сырость», комментариев не требует.

Функция 2. Инсталляция правил

Власть обязана сформировать для подчиненных внятный набор правил игры, которыми надлежит руководствоваться, работая на «поле» системы. Какие же стороны жизни должны охватывать эти правила? Четкого ответа нет. Руководитель должен сам решить, какие аспекты стратегических или оперативных действий являются на данный момент ключевыми. Выяснив этот вопрос, можно определить, что и где требует в связи с этим дополнительной регламентации с целью ограничения выбора алгоритма исполнения.

Безусловно, любая крайность не пойдет на пользу. Руководитель на основе знания подходов к созданию законов функционирования и опыта в их внедрении должен суметь пройти между Сциллой хаоса, в котором все действуют исключительно на основе собственных представлений о добре и зле, и Харибдой корпоративной «тюрьмы», в которой отслеживается каждый чих.

Для формирования законов и правил у руководителя есть две основные компетенции: регламентация и оперативное лидерство, умение влиять на мышление подчиненных. Для того чтобы система правил вышла на уровень частичной самоподдержки и даже саморазвития, необходимо формировать соответствующую культуру.

Система законов/правил не должна быть застывшей. Для того чтобы быть эффективной, ей полагается пребывать в состоянии уместной динамики и чуть-чуть опережать требования момента.

Вам необходимо с плановой периодичностью проводить аудит, по результатам чего отменять одни законы, вводить другие и переформулировать третьи. К этому следует быть готовым и вам, и вашим подчиненным, которых целесообразно привлекать к этой работе. Мы с вами хорошо понимаем, что подчиненным свойственно сопротивляться любому увеличению структурированности «игрового поля», так как это ограничивает их свободу воли. Поэтому вам удастся привлечь их к полноценному сотрудничеству в том случае, если они поймут: постепенное повышение регламентации бытия неизбежно, правила будут вводиться, и тех, кто будет противиться их внедрению либо попытается их нарушать, не ждет ничего хорошего.

Но выбор у них есть, и заключается он в следующем: либо они участвуют в оценке действующих правил и в разработке новых, либо руководитель новые регламенты сам придумает, введет и всех заставит соблюдать. В дальнейшем можно постепенно снизить степень неприятия большинством любых правил вообще, которое досталось нам в наследство с советских времен. Для этого нужно регулярно и публично отменять правила, препятствующие достижению поставленных целей, и показывать, как оставшиеся правила достижению этих целей способствуют. Если уж формирование правил игры никак не назовешь делом «вкусным», то пусть хоть «полезно» будет. Работа, как говорится, нелегкая, но ответственная.

Функция 3. Обеспечение соблюдения правил

Вы прекрасно понимаете, что «полезные» правила недостаточно только разрабатывать и анонсировать. Их еще необходимо внедрить и обеспечить их соблюдение. В государстве есть две ветви власти: законодательная и исполнительная, у каждой из них свои задачи. Эти же задачи вам необходимо решить в компании. Кстати, вы так никогда толком и не поймете, насколько хороши правила, разработанные под вашим чутким руководством, если не обеспечите их соблюдение подчиненными. И вот тут-то начинается самое захватывающее.

Начну с того, что сами руководители зачастую формируют откровенно наплевательское отношение к правилам, не ведая при этом, что творят. Например, при необходимости подписания какого-нибудь приказа возникает подчас такой интересный диалог.

Руководитель: «Так, подпиши вот тут!»

Подчиненный: «А что это?»

Руководитель: «А, опять ерунда очередная, давай, подписывай и не бери в голову!»

Аналогичная беседа может возникнуть и при заполнении какого-либо отчета или анкеты. Что же получается? Руководитель, олицетворяющий власть, сам формирует наплевательское, мягко говоря, отношение к правилам? Стоит ли удивляться тому, что потом этот подчиненный будет относиться к тем или иным установкам самого руководителя точно так же?

Вам может показаться, что я преувеличиваю проблему. Но надо понимать особенности человеческой психологии. Мы уже обсуждали тот факт, что правила повышают структурированность «игрового поля», чем ограничивают свободу «игроков». Естественно, что подавляющее большинство не испытывают от этого большого удовольствия. Как следствие, люди все время пытаются проверить на прочность «кристаллическую решетку» корпоративных правил, определив для себя в первую очередь необходимость их соблюдения вообще. И вот их непосредственный руководитель, представитель власти, недвусмысленно показывает им: правила – это отнюдь не то, что обязательно надо исполнять, правила бывают разные.

Таким образом, уже сформировалось новое правило необходимости соблюдения правил. И хотя оно и неписаное, но влияет на исполнительскую дисциплину очень сильно и довольно интересным образом. Не то чтобы ваши подчиненные начисто игнорируют все корпоративные законы и нагло плюют на ваши распоряжения. Нет, все гораздо тоньше и опаснее. Формируются две довольно вредные парадигмы:

• не все правила следует соблюдать;

• при определенных обстоятельствах любые правила можно не соблюдать.

Таким образом, выполнение правил становится делом избирательным. Но неужели вы думаете, что подчиненные, сформировав для себя эти парадигмы, не расширят свои права и не начнут самостоятельно решать, что и когда делать?

Конечно, руководствоваться они будут исключительно пользой дела, а точнее, тем, как они склонны на данный момент эту пользу понимать. Более подробно эта тема будет изложена в главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных: “векторная диаграмма” регулярного менеджмента».

В итоге корпоративное поле становится слабоуправляемым и практически непрогнозируемым. Вы просто не сможете предугадать, кто, когда и какое правило захочет нарушить. Причем речь может идти как о фундаментально прописанных алгоритмах, так и о сформулированных вами критериях выполнения разового рабочего задания. Более того, неработающее правило является большим злом, чем отсутствие правила вообще.

Почему так? Либо правило полезное, и тогда руководитель, позволяя его нарушать, показывает свою слабость. Либо правило бесполезное или даже вредное, что уже свидетельствует о неразумности и низком уровне профессионализма самого руководителя, облеченного властью.

Кстати, неправильное действие подчиненного в нерегламентированном поле считается ошибкой и не заслуживает наказания, а нарушение правила считается проступком и должно быть наказано. Конечно, такая ситуация не возникает сразу. Но если внимательно осмотреться вокруг, то мы наверняка найдем огромное количество неработающих приказов, невыполненных поручений, а также всякого рода нормативов и инструкций, которые никому в голову не придет не то чтобы выполнять, а даже прочитать на предмет соответствия написанного и реальной практики выполнения работ. Так стоит ли удивляться общему уровню исполнительской дисциплины?

Кроме того, есть еще и то, что можно было бы назвать общим, так сказать, ментальным, отношением к правилам и законам.

В 1992 г. я ознакомился с результатами одного серьезного исследования, организаторы которого изучали как раз то, как в разных странах люди склонны относиться к правилам вообще. И если в странах Западной Европы соблюдение законов является одной из жизненных ценностей с высоким рейтингом и входит в первую пятерку приоритетов, то на постсоветском пространстве этот параметр не попал даже в первую тридцатку.

Конечно, бороться с этим трудно, но есть смысл хотя бы не усугублять и помнить о том, что парадигмы не только упруги, но и пластичны. Не будем сбрасывать со счетов и свой управленческий профессионализм. Если до сих пор не получалось, то самое простое – обозначить желаемое как невозможное. Но если вы выбрали путь субъекта, то самое правильное – развивать свою управленческую квалификацию.

Функция 4. Награждение праведников

Власть должна поощрять тех, кто соблюдает правила игры. При этом желательно, чтобы по награждении решались две задачи.

Первая задача: наградить тех, кто ведет себя правильно. А правильно ведет себя не только тот, кто соблюдает законы и получает ожидаемые результаты, но и тот, кто еще только старается это делать. Старание должно приводить к прогрессу и со временем к тем же ожидаемым результатам. Если тот, кто старается, не растет профессионально, то его необходимо либо переводить на работу, более соответствующую его способностям, либо расставаться. Постоянное старание без достижения необходимых результатов не является самоцелью. Любое решение, принятое руководителем в этом вопросе, должно быть не только реализовано, но и должным образом анонсировано для подчиненных, что опять-таки послужит формированию нужных парадигм.

Хорошее награждение должно в первую очередь радовать награжденного, чтобы сформировать у него желание самостоятельно, без внешнего принуждения, повторять, поддерживать и развивать те алгоритмы своего поведения, выполнение которых повлекло награждение. Поэтому форма и содержание награждения должны опираться на систему парадигм подчиненного. Если же существующая система парадигм власть не устраивает, то ее необходимо сначала отформатировать, а уж потом производить награждение. Иначе возникнет ситуация «не в коня корм», когда награда вызывает скорее обиду, чем радость.

Итог: ресурсы потрачены, а результаты награждения противоположны ожидаемым. В общем, награжден тот, кто себя таковым считает, а не тот, с кем вы это проделали.

Вторая задача: продемонстрировать всем, кто не награжден, выгодность лояльного отношения к законам и справедливость самой власти.

Сопутствующие, но не менее важные обстоятельства: формы поощрения могут быть весьма разнообразны – от устной благодарности до крупной премии. Не менее важно, чтобы вся система награждения была понятна не только представителям власти, но и награждаемым. Систему награждения необходимо градуировать в соответствии со степенью как значимости, так и актуальности поступков на данный момент времени. Кроме того, власть не может себе позволить нарушать свои обещания. Если нет уверенности в том, что вы сможете выполнить свои обещания, необходимо тщательно оговорить те обстоятельства, возникновение которых может воспрепятствовать тому, что награда найдет героя.

Конечно, разнообразные оговорки неизбежно снижают мотивацию, но это будет намного меньшим злом в сравнении с невыполнением обещаний и параллельным объяснением происходящего, так сказать, по факту. Четкое и заблаговременное обозначение правил формирует должную репутацию власти. И наоборот.

Поскольку большинство сформулированных и, казалось бы, очевидных правил сплошь и рядом нарушается, то неудивительно, что руководители разочаровываются в награждении как в эффективном средстве стимулирования действий подчиненных. Эффективно награждать тоже надо уметь делать профессионально.

Функция 5. Наказание грешников

Власть обязана карать тех, кто не хочет соблюдать правила, а также тех, кто не умеет и не старается научиться этому. Само по себе отсутствие знаний или умений не является проступком и, соответственно, не заслуживает наказания. За набор знаний и умений подчиненного отвечает руководитель. Либо проверяйте сразу, либо учите. Если же вы не удосужились сделать ни того, ни другого, то их, бедолаг, за что карать?

Как и в случае с награждениями, наказание параллельно должно решать и задачу предупреждения, что способствует формированию должной репутации самой власти и необходимых парадигм по отношению к соблюдению правил. Разница в том, что если любое награждение, по возможности, должно стать достоянием гласности, то наказание анонсируется только после совершения проступка определенной тяжести. До этого момента о наказании должны знать только двое: руководитель и подчиненный. Сам по себе фактор публичности является утяжеляющей частью самого наказания.

Как в государстве бывают правонарушения уголовные и административные, так и в компании наказания бывают материальные и моральные. Рискну вас удивить: примерно за 95 % нарушений руководитель обязан применить моральные наказания, наказание же материальное является своего рода последним предупреждением перед применением «высшей меры» – увольнения.

Иные пропорции разрушают правильную систему ценностей и свидетельствуют о низком уровне управленческой квалификации руководителя. Кроме того, развитие трудового законодательства и рынка труда все больше осложняет законный отъем денег у сотрудника компании. Способов наказать человека морально, вызвав у него чувства вины, стыда и раскаяния, намного больше, чем законных возможностей посягнуть на его кошелек. Правда, это тоже надо не только уметь, но и развивать свои умения, повышать свою квалификацию и в этой области.

Функция 6. Энергетизация

Простой пример: чтобы завести автомобиль, необходимо повернуть ключ зажигания. Запускающий импульс должен иметь внешний источник, сама система его генерировать не в состоянии. Так и руководитель обязан запустить систему, дать ей первоначальный импульс, а также дополнительно энергетизировать ее в процессе работы. К сожалению, вечных двигателей пока не изобретено, и часть первоначально внесенной энергии в процессе работы неизбежно будет поглощаться элементами самой системы.

Здесь опять надо учитывать опасные последствия впадания в крайности. Если забыть о подаче дополнительных импульсов, то уровень энергии в системе неизбежно снизится и ваши подчиненные войдут в состояние «огульной млявости» (что означает в переводе с белорусского «общей слабости»).

Если же вбрасывать дополнительную энергию слишком часто или слишком большими дозами, то ваши подчиненные будут себя чувствовать подключенными к линии высокого напряжения, что всегда сопровождается суетой, но далеко не всегда результативностью. Трудно сказать, что хуже.

Способы энергетизации могут быть самыми различными: новые цели, сессии стратегического планирования, рассказ о тенденциях рынка, совместное обсуждение сильных и слабых сторон компании в сравнении с конкурентами, совместный поиск решения трудных задач, показательное наказание саботажников и нарушителей, специальная премия за лучшую идею, корпоративная вечеринка и многое другое.

Часть этих мероприятий может быть направлена на поддержку тех или иных алгоритмов в поведении подчиненных, часть – на исправление других, а часть – на профилактику третьих. Профессиональный эксплуататор использует точно выверенную и наиболее уместную на данный момент комбинацию мер и никогда не применяет вышеописанные формы воздействия после, например, прочтения книги, в которой образно описан взлет трудового энтузиазма в результате проведения какого-либо мероприятия.

Функция 7. Коррекция настроек

В процессе работы системы неизбежно возникает необходимость изменения первоначальных настроек. Это может быть вызвано внешними или внутренними обстоятельствами, чаще же – комбинацией тех и других. Изменения же могут касаться всех вышеперечисленных функций власти или их составляющих. Внося коррекции в настройки, руководитель может опираться на:

прогноз, когда он проводит анализ рыночных и/или корпоративных тенденций, на основании чего предвидит такие изменения, которые полагает уместными для изменения соответствующих настроек в работе системы;

интуицию, когда он чувствует те изменения во внешних или внутренних обстоятельствах, которые полагает уместными для изменения соответствующих настроек в работе системы;

слабые сигналы, когда он замечает незначительные сбои в работе тех или иных элементов системы, после чего вносит необходимые изменения в настройки;

сильные сигналы, когда он замечает, что систему явно лихорадит и уже нет никакой возможности все списать на случайность или надеяться на то, что само рассосется, после чего вносит изменения в настройки.

Что целесообразно учитывать? Любая практика хороша, если не мешает эффективному функционированию системы. И снова о крайностях. Вы можете переусердствовать в попытке организации точного прогноза и утопить себя в море разнородных данных. А можете вообще опоздать с коррекцией, так как не все события обратимы после определенного градуса.

При внесении коррекции в настройки системы надо учитывать, что система склонна сохранять эластичность по отношению к внешним воздействиям. В этом социальная система схожа с биологической – отдельным индивидуумом. Следовательно, система будет сначала сопротивляться воздействиям, потом некоторое время приноравливаться к новым настройкам и снизит показатели, а уж потом имеет шанс выйти на ожидаемый режим работы.

Но никак не сама по себе, а исключительно при условии правильных действий руководителя на всех этапах. Поэтому, внося коррекции в настройки, учитывайте как неизбежную «лихорадку» системы, так и общую продолжительность этого процесса.

Применить такой привлекательный для многих руководителей принцип, как: «Поезд, стой! Раз-два!», не получится. Да и не факт, что обойдетесь одной коррекцией, чаще нужен правильно подобранный комплекс мероприятий, а реализовывать их придется в правильной последовательности. Все эти мелочи только подтверждают один из изящных и внешне вполне очевидных тезисов стратегического управления: «Развитие рынка нелинейно повышает требование к уровню управленческой квалификации руководителей».