Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху радостям свободного труда и отягощением для приятной, в общем, работы. И, соответственно, готовы заниматься этим малопривлекательным со всех точек зрения делом исключительно во время, которое осталось после того, как они отработали свое в качестве специалиста.

Конечно, такая точка зрения вслух не высказывается. Но ведь недаром говорят, что поступки являются квинтэссенцией мыслей.

В итоге страдают интересы дела: основной объем работы выполняется перегруженным руководителем, а его подчиненные трудятся не в полную силу. Даже если они и стараются, то часто делают совсем не то или, в лучшем случае, не совсем то, что в данный момент требуется. Кроме того, многие руководители недовольны качеством своей жизни и воспринимают себя то ли как белку в колесе, то ли как слепую лошадь, которая устало бредет по кругу, пытаясь ухватить подвешенный перед мордой пучок сена.

Безусловно, ничто не мешает поменять работу. Иногда они так и поступают. Ситуация повышенного спроса на управленцев на рынке труда даже облегчает реализацию именно этой модели борьбы с трудностями. Кроме того, существуют разнообразные стереотипы о необходимости и полезности регулярной смены работы, сроки же при этом называются самые различные.

Но, как вы понимаете, от перемены мест сумма ошибок, спровоцировавшая эту перемену, не изменится. Ведь, повторяя прежние ошибки, результат получается ровно тот, от которого, если называть вещи своими именами, горе-руководитель и сбежал. Хотя, конечно, смена работы позволяет года на два-три сбросить напряжение, пока надежда на лучшее и стартовый энтузиазм не сменятся ужасом узнавания ситуации… Я отнюдь не против светлой идеи относительно целесообразности смены места работы. Но если вы идете к результату, как и подобает идущему «путем воина» профессионалу, а не от проблемы, что более характерно для халявщика.

Проблему же несоответствия поведения сотрудников своим ожиданиям большинство руководителей видят в чем угодно, в том числе в самих сотрудниках, но периодическая или спонтанная замена плохих на хороших никак не улучшает ситуации в целом. Именно руководитель отвечает за отношение к работе, квалификацию и качество работы своих подчиненных. Недостаточно профессиональный руководитель спрашивает: «Они не выполнили моего задания, как мне их лучше наказать?» Профессионал же должен формулировать иначе: «Видимо, я допустил ошибки в управлении. Что мне следует изменить в своих действиях?»

Необходимо понимать, что, аттестуя своих подчиненных, руководитель дает оценку собственной управленческой квалификации. Многие же руководители на словах признают такой подход, но проблема заключается в том, что за признанием не следует никаких целенаправленных действий по развитию собственной управленческой компетенции или компетенции корпоративной управленческой команды. Имеет место так называемое декларативное согласие: руководитель достаточно умен, чтобы не отбрасывать логичную концепцию, но в глубине души не уверен, что это обязательно. Он подспудно надеется, что как-нибудь все проскочит…

Впрочем, чему удивляться: к своему здоровью мы относимся точно так же. Людей, которые знакомы с основными принципами здорового образа жизни, неизмеримо больше, чем тех, кто им следует. Конечно, всегда есть объяснение отсутствию необходимых действий. Например, постоянная нехватка времени. На семинарах по тайм-менеджменту я практикую такую расшифровку: фраза «нет времени» на самом деле означает, что вопрос не считается реально важным и приоритетным.

Моя пятнадцатилетняя практика проведения групповых, а также индивидуальных занятий с руководителями различных рангов позволяет сделать вывод: реальное владение основной специальностью оставляет желать много лучшего.

Означает ли все вышесказанное, что поведение подчиненных тут вообще ни при чем? И стоит только руководителю начать уделять управлению должное количество времени параллельно с регулярным повышением своей управленческой квалификации, как все вокруг мгновенно станет «голубым и зеленым», производительность начнет расти в геометрической прогрессии, а подчиненные преисполнятся ответственности и старательности? Увы, и да, и нет.

Да – в том смысле, что руководителю необходимо перестать воспринимать управление как досадное обременение своих обязанностей специалиста и начать себя вести с точностью до наоборот. А именно – управлять он обязан, а вот работать – нет. Пока вы все не перевернете с ног на голову, ничего не изменится. «Нет» означает, что, безусловно, есть такие свойства характера, которые затрудняют процесс управления и профессионалу.

Но профессионал всегда может оценить целесообразность ресурсных инвестиций в трудного подчиненного и принять взвешенное решение вместо эмоционального.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Для практического развития своих управленческих навыков я рекомендую, во-первых, провести деловую игру «Голова профессора Доуэля». Надеюсь, все читали или слышали об одноименном фантастическом романе Александра Беляева, поэтому позволю себе не пересказывать его сюжет.

В рамках игры вы должны себя вести следующим образом: для того чтобы выполнить работу, вы можете использовать физические ресурсы подчиненных, свои же – только интеллектуальные. Представьте себе, что, как и у героя романа, у вас нет ни рук, ни ног. Вначале можете дать себе маленькое послабление: руками можно только печатать письма электронной почты и рисовать картинки на доске. Конечно, не стоит доводить ситуацию до абсурда и переходить на новый метод работы полностью, да еще и без ликвидации разрыва между уровнем общей культуры и набором профессиональных знаний о регулярном менеджменте. Но потом описанный выше метод будет вам весьма полезен.

Подумайте вот о чем: чтобы научиться хорошо печатать на компьютере, рекомендуется на первое время убрать со стола все пишущие принадлежности. Если этого не сделать, то наши руки будут все время хватать привычный и удобный им инструмент.

2. Еще раз внимательно изучите описание помех. Отметьте те из них, которые характерны для вас лично. Если их несколько, то, пожалуйста, расставьте приоритеты. Цифрой «1» обозначьте ту помеху, которая, как вам кажется, больше всего вам свойственна. Цифрой «2» – следующую по значимости. Говорят, что врагов надо знать «в лицо», поэтому создайте свой личный список в соответствии с рейтингом и поместите его на видное только вам место. Далее заучите и старайтесь избегать описанных симптомов в процессе управления подчиненными. Практика показывает, что уже избавление от типичных ошибок существенно повышает эффективность управления и результативность работы структуры.

3. Для того чтобы лучше справиться с управлением, вам предстоит не только освоить управленческие компетенции, но и хорошо понимать, что влияет на отношение подчиненных к работе. Об этом поговорим дальше, в главе 12 «Почему низы не хотят: что влияет на отношение подчиненных к работе».

Основные тезисы главы 9

• Несмотря на стартовые ошибки, большинство руководителей со временем достигают пусть и невысокого, но приемлемого, на общем фоне, уровня отдачи от работы своей структуры.

• Достигнутый уровень, как правило, характеризуется своеобразным пактом: руководитель много работает сам, подчиненные его не подводят, а он в свою очередь либо не перегружает их своей требовательностью, либо ограничивается чисто ритуальными разносами.

• В результате достижения такого равновесия производительность структуры начинает определяться личными возможностями самого руководителя, который становится своеобразным бутылочным горлышком.

• Параллельно с приобретением управленческого опыта руководитель обзаводится индивидуальным набором ментальных блоков, которые создают дополнительные трудности для организации эффективного управления подчиненными.

• Большинство руководителей не только не испытывают удовольствия от выполнения своих управленческих обязанностей, но и воспринимают их как досадную помеху собственной работе.

• В том, что результаты работы подчиненных не отвечают ожиданиям руководителя, он склонен в первую очередь винить самих подчиненных.

• Единственным способом начать двигаться в сторону повышения как удовлетворенности от собственного качества жизни, так и эффективности работы подчиненных является пересмотр приоритетов. Вашей основной обязанностью является именно управление, которому вы должны уделить необходимое количество времени и сил. Управлять вы обязаны, работать же – нет.

Глава 10
Обязанности руководителя: всем все ясно, но никто толком ничего не знает

Дирижируйте оркестром!

Нужен скрипач – найдите его

и обучите, если надо, но не спешите

хватать в руки скрипку. Если вы

склонны делать это часто,

то ваш оркестр будет напоминать

хор уличных котов,

даже если вы сами и будете

играть на скрипке превосходно.

Питер Фердинанд Друкер,

американский теоретик

менеджмента

Мы с вами прошли большой путь от начала книги. И о чем только мы по дороге ни рассуждали… Теперь же я попрошу вас сконцентрировать свое внимание, так как настало время поговорить о, казалось бы, элементарном – об обязанностях руководителя. Ирония связана вот с чем: в начале первого семинара по управлению я обычно предлагаю слушателям выполнить задание, которое заключается в том, что им необходимо перечислить обязанности руководителя в области оперативного управления подчиненными.

Теперь, прежде чем описывать стандартную реакцию участников обучения, мне бы хотелось обратить ваше внимание на формулировку самого задания и объяснить, почему мне представляется правильным употреблять именно такие уточнения.

Вначале я бы рекомендовал выделить функции развития, оптимизации и реализации. Такой срез позволяет руководителю лучше осознавать/фокусировать свои действия, за счет чего и выполнять их более профессионально.

• Развитие отвечает за организацию прогнозов и внесение дополнений/исключений как в характер действий компании на рынке, так и в саму систему корпоративного управления. Желательно, конечно, чтобы все дополнения/исключения соответствовали тем самым прогнозам, кроме того, производились проактивно, до того как придется перекреститься, когда грянет гром.

• Оптимизация, в отличие от развития, предполагает не замену действующих элементов системы корпоративного управления, а их настройку, калибровку и доведение до целесообразного и уместного уровня совершенства.

• Реализация отвечает уже за выполнение тех решений, которые принимаются в рамках функций развития и оптимизации на стратегическом и оперативном уровнях.

В процессе развития на стратегическом уровне создают партитуру, а на оперативном – обеспечивают надлежащее исполнение музыкального произведения с коррекцией нот и донастройкой самих инструментов. Правда, бывает и так, что стратегия только формулирует общие характеристики музыкального произведения, а ноты пишут уже на другом уровне иерархии. Кто будет заниматься комплектацией оркестра – вопрос, который тоже можно решать по-разному. Никто не мешает привлекать как дирижера, так и музыкантов к написанию нот, если это будет сочтено целесообразным. Все зависит от размеров и конфигурации организационной структуры, а также от ситуации. В общем, я надеюсь, что идея в целом понятна.

Важно то, что в работе руководителя любого уровня всегда присутствуют функции развития, оптимизации и реализации, сочетать же их следует органично. Невнимание к любому из аспектов чревато достаточно прогнозируемыми проблемами. Если же следовать своим естественным склонностям, то инноватор (вспомните главу о характере эффективного руководителя) будет пренебрегать оптимизацией и реализацией, а организатор, соответственно, развитием. Для компенсации же врожденных предрасположенностей весьма полезно понимать, чем именно вы в данный момент времени изволите заниматься.

В работе любого руководителя можно выделить такие части, как:

• управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;

• взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;

• производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;

• осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.

Поставим вопрос так: как должно распределяться время руководителя между производством результата (что, как мы понимаем, управлением и не является, а может рассматриваться только как его часть) и остальными зонами ответственности? От чего это должно зависеть? Однозначного ответа, увы, опять нет, но для того, чтобы разобраться в этом вопросе, можно и нужно принять во внимание целый ряд факторов.

Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам, естественно, придется более всего заниматься производством результата. Иными словами, если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.

Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту милую, но вредную привычку.

Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать, ваш удел – производство результата, ибо на кого вы можете положиться, кроме себя? Но, может быть, лучше подумать о тех действиях, которые приведут к укреплению власти?

«Властный квадрант». Мы рассматривали эту тему в главе 6 «Сколько весит шапка Мономаха…». Если у вас сочетание «слабой власти руководителя со слабой властью правил», то, естественно, вы и будете производить результат.

Характер ситуации. Бывает, что в ситуациях кризиса и/или высокого риска или в очень ответственном деле, когда невозможно сформулировать алгоритмы работы и остается рассчитывать только на свою интуицию, руководителю как раз уместно основную работу проделать самому, ни на кого не полагаясь. Бывает и так, и наверняка вы можете вспомнить такие случаи.

Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать, образно говоря, руками.

Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.

Итак, что мы видим? Работать руководителю приходится как бы на четырех разных столах. Но если его обязанности в областях «производство результата», «взаимодействие с компанией» и «осмысление» зависят от очень многих факторов, то содержание области «управление подчиненными» следует считать единым.

А теперь вернемся к объяснению формулировки того задания, которое я даю группе на первом семинаре. Во-первых, хочется быть корректным, а во-вторых, обратить внимание участников обучения на важные детали содержания работы руководителя.

Какова же обычная реакция группы на это задание? Как правило, кое-кто из руководителей со знающим видом набирает в грудь воздух, после чего на его лице появляется задумчивое выражение. Конечно, через какое-то время ступор преодолевается и разнообразные ответы начинают сыпаться. Но (и это, на мой взгляд, самое страшное) в них начисто отсутствует структура и системность. Перечисляется то, что действительно руководителю следует делать, но весьма сумбурно…

Отсюда и моя ирония в начале этой главы: то, что кажется элементарным, часто трудно внятно сформулировать. О принципиальной же разнице между чудотворцем и профессионалом мы с вами уже говорили. А о судьбах гениев, которые интуитивно, но регулярно и на высоком уровне выполняют свои обязанности, нам также все известно.

Основная проблема совсем не в том, что люди формулируют свои обязанности по-разному. Уже упоминавшееся отсутствие единой управленческой теории приводит к тому, что такие расхождения неизбежны. Гораздо хуже то, что у руководителей отсутствует собственная структура управленческого поля, в результате чего они сами себе не могут объяснить, как же все это вместе должно работать. А если вы этого сами не понимаете, хотя и либо произносите набор заученных фраз, либо опираетесь исключительно на здравый смысл, то можно ли ожидать профессионального выполнения? Бессистемное же поглощение большого количества неструктурированной информации, что многие полагают истинным саморазвитием, зачастую представляет для руководителя большую опасность, чем четкое понимание ограниченного количества фундаментальных управленческих законов.

Так что давайте смотреть в будущее с оптимизмом, не будем ждать милостей от высокой науки, а позаботимся о себе сами. Предлагаю вам продолжить создание своей собственной, хотя и не противоречащей теории регулярного менеджмента, системы управления. Главное, чтобы мы с вами сами понимали, какие элементы и для чего мы в эту самую систему включили. А теперь все, шутки закончились, придется нам, как для разнообразия, так и пользы ради, проявить некоторую толику занудства.

Если искомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.

1. Постановка задачи.

2. Организация выполнения.

3. Распределение обязанностей.

4. Обеспечение взаимодействия.

5. Формирование позитивного отношения к работе.

6. Выстраивание межличностных взаимоотношений.

7. Анализ результатов.

8. Аудит эффективности процессов.

Если вернуться к реакции участников обучения, то в этом месте, как правило, возникает некоторое разочарование с оттенком протеста. Мол, и всего-то? А мы-то думали…

Кто-нибудь обязательно сообщает, что он это знал или интуитивно чувствовал. В каждой группе находится персонаж, который заявляет примерно следующее: «Ну, это все понятно, это МЫ знаем. Где бы еще время найти, чтобы все это делать?» Такие выступления очень точно отражают реальное отношение значительного числа руководителей к своим обязанностям в области управления подчиненными. Попробуем, не пытаясь заниматься глубинным психоанализом, извлечь из подобных высказываний свою толику выгоды.

Для этого нам придется вернуться к главе 9 «Почему верхи не могут…», а именно к той помехе, которую мы обозначили как «Магнитные иллюзии». В расшифровке зловредной сущности этой помехи было, как вы, я надеюсь, помните, отмечено: одним из препятствий для управления подчиненными служит то, что руководитель не может четко сформулировать свои обязанности. А уже вследствие этого он не выделяет на их исполнение специального времени, интуитивно воспринимает зону ответственности «Управление подчиненными» как второстепенную, «Взаимодействие с компанией» – как неизбежную, а «Производство результата» – как наиболее важную. Время же свое человек распределяет, естественно, с учетом либо целенаправленно сформулированного, либо интуитивно понимаемого, но всегда имеющегося в том или ином виде списка приоритетов. Отсюда и нехватка времени именно на… управление подчиненными.

А привычная, но тупиковая цепочка интуитивных поступков руководителя выглядит так:

• отсутствие четкого и детального понимания своих обязанностей;

• незнание набора управленческих инструментов, которые целесообразно использовать для эффективного выполнения обязанностей;

• низкий уровень управленческой квалификации;

• подсознательное игнорирование управления как средства достижения результатов, часто – восприятие необходимости управления подчиненными как неприятного отягощения руководящей должности;

• приоритет производства результата собственными силами перед управлением подчиненными;

• выделение времени на управление подчиненными по остаточному принципу;

• нехватка времени на управление подчиненными.

Информация к размышлению. Практика показывает, что успех от неудачи отличается не столько какими-то радикальными факторами, сколько деталями, которые либо учитываются, либо не учитываются в процессе работы. Тем не менее именно понимание деталей отличает профессионала от дилетанта, пусть даже с опытом и наличием общей управленческой культуры.

Большинству руководителей в принципе известно, что делать. Небольшому количеству это известно до уровня тех деталей, без которых весь объем информации не имеет никакого прикладного значения.

Истинный профессионализм начинается как раз там, где заканчиваются ресурсы здравого смысла и общего понимания.

Каждый раз, когда мы специально выделяем время и даем себе труд формализовать свои интуитивные представления об управлении, мы получаем возможность для более профессионального выполнения своей основной задачи: управления подчиненными.

Сразу оговорюсь: мы пока не будем рассуждать о степени и форме участия подчиненных, а также об их возможных ролях. Решение этих вопросов должно зависеть уже от степени новизны задачи, квалификации подчиненных, жесткости сроков, уровня знаний руководителя в специфике работы и множества других моментов.

Вначале нам необходимо получить четкое и недвусмысленное понимание сути своей работы. А теперь, закономерно переходя от теории к практике, сделаем еще один шаг к повышению своей управленческой квалификации, для чего займемся детализацией нашего перечня обязанностей и рассмотрим, что же скрывается за этими, казалось бы, вполне понятными формулировками?

Обязанность «Постановка задачи»

Иногда, комментируя чьи-то, на наш взгляд, бесполезные распоряжения, мы говорим: «Ну, конечно, главное – это озадачить людей!» Однако, произнося эту фразу, как правило, с иронией, мы сами не отдаем себе отчет в том, что формулируем в данный момент одну из основных обязанностей руководителя. Во всяком случае ту, с которой все начинается. Даже когда работа давно привычна и знакома, существуют актуальные и приоритетные задачи. Не говоря уже о более динамичных ситуациях.

Руководитель не может и не должен ожидать, что его подчиненные сами догадаются о том, что именно им надлежит делать в данный момент. То, что вы работаете с ними в одной структуре и обладаете, допустим, примерно равной информацией относительно текущей ситуации, вовсе не означает, что подчиненные придут к выводам, аналогичным вашим. А уж рассчитывать на то, что им ровно в такой же степени, как и вам, захочется что-то делать, я бы не советовал.

Для того чтобы правильно поставить задачу, вначале необходимо тщательно обдумать все детали, после чего обеспечить перевод задания от собственных ощущений в формат, который подчиненные смогут воспринимать адекватно. Если же руководитель не выделяет на эту предварительную и на первый взгляд незаметную/необязательную работу специального времени, то несложно представить себе возможные последствия. Правильной постановкой задачи вы придаете структуре своего рода энергетический импульс и вектор, после чего уже можно ожидать начала движения в нужном направлении.

Если выполнение этой обязанности хромает, то руководитель будет гарантированно возмущен либо невыполнением того, что, с его точки зрения, следовало бы, либо, наоборот, неполезной инициативой.

Обязанность «Организация выполнения»

Хорошая работа начинается отнюдь не с большого перекура, а с тщательной организации. Если мы хотим, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, то именно организации и необходимо уделить самое пристальное внимание. Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий – от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.

Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Наверное, полезно было бы учесть те ресурсы, которые нам потребуются для обеспечения надлежащего уровня исполнения. Возможно также, что характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.

Конечно, все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. Никто вам не предлагает «бить из тяжелых орудий по воробьям». На практике чаще всего господствует иной подход, который можно сформулировать, например, так: «упремся – разберемся». Считается: для того чтобы задача была выполнена в нужные сроки, необходимо… как можно быстрее приступить к делу, а там жизнь покажет.

Последствия же достаточно предсказуемы: после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Более того, это приводит к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент, после чего, на фоне всеобщего ожидания, выполняют в скомканном режиме. Печальный итог: задачи решаются слишком долго, слишком дорого и слишком некачественно. А бывает, что после окончания работы оказывается, что ту задачу, выполнение которой, по идее, должно было способствовать достижению цели, следовало формулировать совершенно иначе.

Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.

Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг не разорвать никак.

Жизненные наблюдения показывают, что хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь громкие крики, потные лица и всеобщая суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

Обязанность «Распределение обязанностей»

Извините за невольную тавтологию. Эта часть работы руководителя, наверное, наиболее понятна по своему содержанию. Поскольку мы считаем, что руководитель должен достигать результата в первую очередь за счет эффективной эксплуатации подчиненных, то и работу необходимо распределить между ними. Конечно, в идеале всю. Но, говоря откровенно, вряд ли получится. Проблема в том, что без полноценного выполнения своих предыдущих, по списку, обязанностей, вам будет довольно затруднительно эффективно исполнить эту. Действительно, как можно правильно распределить работу, если толком не ясны приоритеты, неизвестны ресурсы и не определены этапы? Насколько вероятно оптимальное совмещение параметров работы с тактико-техническими характеристиками подчиненных? Согласитесь, трудновато придется. Так вот, одной из причин перегрузки руководителей при недостаточно интенсивной работе подчиненных и является как раз этот казус. Руководитель не распределяет обязанности, потому что очень хорошо понимает: в таком «непрожеванном» виде работу передавать подчиненным нельзя и в оставшееся время только он сам может попытаться героически выполнить все необходимое.

Кроме того, распределение обязанностей связано еще и с таким обязательным нюансом, как полномочия. Ведь нельзя обязывать, не оговаривая права. Конечно, те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но, так сказать, в «фоновом» режиме. Полномочия же конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального на данный момент задания в стандартном регламенте содержаться просто не могут. И не стоит надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы, которые и будет использовать в процессе достижения известных, видимо, ему целей.

Вывод: если вы не уделили достаточного количества внимания и, соответственно, времени постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.

Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных используют исключительно в режиме «подай – принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.

Модель 2. «Перебрасываем» (распределением такие действия назвать никак нельзя) подчиненным работу в том виде, как есть, в глубине души прекрасно понимая, что в результате все окажется либо совсем не так, как надо, либо – в лучшем случае – не совсем так, как надо. Когда предчувствия сбываются, то теряем веру в человечество, разочаровываемся в себе, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.

Многообразные и неприятные последствия регулярной реализации как первой, так и второй модели достаточно понятны, поэтому мне кажется, что останавливаться на этом не стоит.

Обязанность «Обеспечение взаимодействия»

Допустим, что обязанности подчиненных в рамках проекта мы с вами распределили, пошла работа. Но, как бы тщательно мы все ни организовали, на пути к заветным целям обязательно появятся некие дополнительные вводные. Это могут быть как неучтенные на предварительной стадии препятствия, так и просто новые факторы, которые требуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций в изначальную диспозицию.

Естественно, что ранее распределенные полномочия просто не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать любые вновь возникающие вопросы может быть делегировано только самым проверенным и надежным. Вывод: сотрудникам необходим контакт с руководителем, и лучше бы, чтобы это проходило как-то организованно.