Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Причина 1. Нежелание менять систему управления бизнесом по мере его развития

Организационное развитие как прикладная дисциплина изучает процессы роста и становления компании, выделяя характерные этапы в развитии любого бизнеса. Этапы развития компании можно сравнить с этапами жизни человека: рождение, детство, юность и так далее. Есть множество разных теорий и концепций, каждая из которых предлагает свою последовательность таких этапов; единой точки зрения здесь нет, как нет и единой теории менеджмента. У меня тоже есть своя модель этапов развития компании. Первый этап, соответствующий зарождению бизнеса, я называю «пляжным волейболом», подразумевая ситуацию, которую можно увидеть на пляже, когда случайно сложившаяся прямо на месте команда азартно рубится с более сыгранной и профессиональной командой противника. Иногда менее профессиональная, но более азартная и потому более мотивированная команда может победить – за счет энтузиазма. Техника у игроков такой команды слабая, нет сыгранности, основанной на распределении ролей, никому и в голову не придет оставаться на месте потому, что «мяч не мой». Наоборот, к мячу могут броситься сразу трое, игроки не щадят себя, сталкиваются друг с другом, падают, забегают по пояс в воду и вытягивают даже самые безнадежные мячи, за которые более профессиональная команда не станет бороться; мяч постоянно остается в игре за счет перенапряжения и сверхусилий в режиме форсажа.

Такое же отношение к работе бывает на старте бизнеса: сотрудники, подчиняясь каком-то внутреннему чутью, сами распределяют между собой работу, сами берут на себя ответственность, с радостью помогают друг другу и трудятся, не обращая внимания на продолжительность рабочего дня. Как вы понимаете, на этом этапе контроль практически не нужен, так как «волейболисты» на ходу, «в одно касание», быстро и конструктивно решают все вопросы. Руководитель-собственник в этой команде – один из игроков, поэтому управлением он не занимается, ему вполне хватает врожденных лидерских качеств.

Проблема состоит в том, что по мере роста бизнеса это состояние эйфорического энтузиазма сходит на нет, чему есть объективные причины, о которых мы сейчас говорить не будем. Выросший бизнес нуждается в радикальном изменении системы корпоративного управления, но никто не понимает ни причин происходящего, ни комплекса тех изменений, которые нужно провести. Внедрение профессионального, регулярного менеджмента на этом этапе блокируется руководителем-собственником в том числе и потому, что состояние «пляжного волейбола» очень приятно и становится «якорем»: руководитель-собственник просто не хочет переосмысливать происходящее и пытается «дозаправить выгоревшую ступень», в том числе не хочет осваивать и применять контроль, полагаясь на «воодушевляющие» воздействия на сотрудников. Рыба гниет с головы, все идет от собственника и поддерживается «старой гвардией» – сотрудниками, с которыми собственник запускал бизнес.

Если же в компанию привлекаются профессиональные руководители, то «старая гвардия» не принимает их методов управления и, фактически, «съедает» их саботажем и жалобами собственнику: новички, дескать, разрушают нашу культуру и действуют «не нашими» методами. То, что управление выросшей компанией непригодными уже методами приводит к остановке развития и вялотекущему существованию, разрушает некогда дружеские отношения, и начинается центробежный рост взаимного недовольства. Но это уже, как говорится, другая история.

Причина 2. Расчет на лояльность подчиненных

Мы знаем, что сотрудника можно назвать лояльным, если он выбирает правильный вектор отношения к работе. Этим он похож на сотрудника с нравственно-этической мотивацией. Но между этими мотивами есть разница. Человек с нравственно-этической мотивацией всегда лоялен той компании, в которой работает, его лояльность неизменна и является следствием преобладающего вида мотивации. Но лояльность может быть и ситуационной: человек без доминирующей нравственно-этической мотивации может проявлять лояльность, но может ее и не проявлять. Лояльность обычного человека определяется не только его нравственно-этическими принципами, но и совокупностью мотивов избегания и достижения[51]51
  Мотив избегания – устойчивая мотивационная черта личности, выражающаяся в стремлении в любой ситуации действовать так, чтобы избежать неудачи, особенно если результаты деятельности воспринимаются и оцениваются другими людьми. Противоположен мотиву достижения успеха. – Прим. ред.


[Закрыть]. Если такого сотрудника устраивают параметры рабочего места, оплата труда и управленческие подходы руководителя, то он может проявлять лояльность. Сотрудник руководствуется принципом «Как вы относитесь ко мне, так и я отношусь к вам». Если же он чем-то обоснованно или необоснованно недоволен, то может и не выбрать правильный вектор отношения к работе. При этом он будет считать себя хорошим человеком, так как не он первый начал.

Лояльные сотрудники всегда высоко ценились, но проблема состоит в том, что людей с нравственно-этической мотивацией (и потому всегда лояльных работодателю) очень мало. Принято считать, что в репрезентативной выборке их примерно 10 процентов от общего числа. В среднем среди 100 человек таких сотрудников может быть 10, а сколько их будет в отделе из 8–15 человек, неизвестно. Правильно поставленная работа по развитию конкурентоспособности компании на рынке труда может постепенно увеличить этот процент, но сроки здесь прогнозировать невозможно. Иногда единственным таким сотрудником является сам руководитель, который совершает так называемую проективную ошибку: обладая нравственно-этической мотивацией и, как следствие, абсолютной лояльностью, он приписывает эти качества подчиненным и просто не понимает, что у разных людей и мотивы могут быть разными. И то, что для него самого так же естественно, как дышать, от других нужно добиваться профессиональным управлением.

Наиболее частое следствие этой ошибки таково: после того, как подчиненные несколько раз подводят руководителя, он начинает избегать делегирования и максимально стягивает работу на себя. Ему даже в голову не приходит использовать контроль, так как сам он в контроле совершенно не нуждается.

Предлагаю также обратить внимание на следующее: лояльность гарантирует выбор правильного отношения к работе, но даже у лояльного сотрудника может просто не хватить знаний и (или) умений. Поэтому и с такими сотрудниками контроль может быть полезен, но вовсе не для поддержания дисциплины.

Есть множество компаний, руководство которых помешано на идее повышения лояльности сотрудников путем сплочения коллектива. Командная работа является в таких компаниях своего рода «штабным мифом», так называемой официальной точкой зрения, которой необходимо придерживаться под угрозой репрессий. А сплоченную команду вроде как и контролировать не нужно, особенно если не очень хочется. В таких компаниях ответственность и дисциплину пытаются повышать с помощью различных «шабашей» по сплочению команды, руководствуясь формулой «Цель – ничто, движение к ней – все» и подтверждая факт «движения» различными опросами и увеличением числа показателей, которые должны отражать растущую лояльность персонала.

Причина 3. Сосредоточненность на поиске решений, а не на их реализации

Руководителю очень нравится решать те проблемы, которые возникают в процессе управления компанией или подчиненными ему сотрудниками. Он воспринимает сложности как своего рода интеллектуальный вызов, требующий максимальной концентрации, и позволяющий, по определению Михайя Чиксентмихайи, войти в так называемое «состояние потока»[52]52
  Чиксентмихайи М. Поток. Психология оптимального переживания. М.: Альпина нон-фикшн, 2017. В состоянии потока (или потоковом состоянии), концепция которого была предложена американским психологом Михаем Чиксентмихайи, человек полностью погружен в то, чем он занимается, а его состояние отличается деятельным сосредоточением, полным вовлечением и нацеленностью на успех. Это состояние получило название потока потому, что испытуемые, с которыми работал Чиксентмихайи, часто описывали свои «потоковые» переживания, используя метафору несущего их потока. – Прим. ред.


[Закрыть]. Такой руководитель чем-то напоминает любителя стендовой стрельбы, который всегда держит наготове ружье, чтобы выстрелить по вылетевшей тарелочке. Найдя решение очередной проблемы, руководитель с нетерпением ожидает появления новых вызовов, не проявляя никакого интереса к управлению действиями сотрудников, направленными на реализацию найденного решения.

У сотрудников дел тоже всегда больше, чем времени для их выполнения, и они тоже должны расставлять приоритеты. Но следует отличать заявленные приоритеты от приоритетов фактических. Даже если руководитель, делегируя задание сотруднику, устанавливает приоритет этого задания, и сотрудник поначалу учитывает этот приоритет в своей работе, это вовсе не гарантирует дальнейшего выполнения задания в соответствии с выставленным приоритетом. Если потом руководитель, увлекшись новыми интеллектуальными вызовами, не проявляет никакого интереса к выполнению делегированных заданий, сотрудники автоматически, даже при отсутствии прямых указаний руководителя, начинают относиться к этим заданиям как к делам с низким приоритетом. В итоге они переключаются на выполнение других заданий, которые по каким-то причинам кажутся им более важными или просто более интересными, а иногда и вовсе откладывают выполнение делегированных заданий на неопределенный срок. При таком подходе руководителя у сотрудников возникает множество возможностей для самоуправства: они выбирают конкретные задания на основе неверных представлений о реальных приоритетах и выполняют их в излишне комфортном режиме, отчего производительность труда этих сотрудников резко падает.

Причина 4. Недооценка сложности воплощения решения

Руководитель, организовав выполнение нужного решения, не считает нужным осуществлять контроль, так как считает, что никаких проблем больше быть не должно, и сотрудники по умолчанию сами решат все вопросы, получат результат и доложат о выполнении. Контролировать сотрудников он не планирует и склонен переоценивать и степень их мотивации, и квалификацию. Такой человек обычно не склонен утруждать себя; это скорее начальник, чем руководитель. В моем представлении начальник – это человек, которому по должности полагаются подчиненные; руководитель же – человек, умеющий управлять подчиненными. Сотрудники живут с таким начальником в определенном симбиозе: особо не охальничают, но и не утруждают себя работой. При выполнении сложного задания, столкнувшись с трудностями, они предпочтут не беспокоить шефа, а найдут подходящие аргументы в пользу того, что то, что получилось, и есть единственно возможный результат. Такое положение дел встречается в компаниях, бизнес которых достаточно успешен в силу ряда благоприятных факторов. Желание получить больший результат уравновешивается нежеланием сильно утруждать себя и стремлением к некоей стабильности в отношениях с подчиненными. Как правило, отношения между руководством и сотрудниками в таких компаниях напоминают кланово-родственные связи.

Причина 5. Комплекс превосходства

В этой ситуации мотив руководителя несколько иной: мое дело – приказать, их дело – выполнить. Приведу яркий пример из моей практики. По поручению акционеров компании, не участвующих в оперативном управлении, я проводил анализ причин срыва серьезного проекта. Генеральный директор компании производил впечатление весьма преуспевающего человека; беседуя со мной в своем роскошном кабинете, он ответил на вопрос о причинах срыва проекта примерно так: «Ну, вот видите, как у нас работают… Вот такие у нас люди…» Его очень удивили мои вопросы о том, как и кем контролировалось выполнение проекта, и в конечном итоге он ответил в том духе, что у него полно стратегических вопросов, и он не обязан ни за кем бегать (конечно, я пересказываю наш разговор тезисно и сжато). Случай этот, увы, не единичный: я вообще стремлюсь иллюстрировать свои подходы только типичными примерами, многократно повторявшимися в моей практике.

Еще один пример. В сети клиник возникла проблема: врачи не соблюдают правила внутреннего распорядка, нарушают график приемов, срывают сроки сдачи отчетности и не выполняют ряд других, действительно необходимых, а не надуманных требований. Вопрос: как их замотивировать? (Привожу вопрос в формулировке потенциального заказчика.) При этом под словом «замотивировать» понимаются исключительно позитивные меры воздействия. Предложение наладить контроль было встречено руководством компании без энтузиазма, а основное возражение звучало так: «У нас никто ни за кем не бегает». При этом, как выяснилось, все предыдущие попытки «вдохновить» и «воодушевить» сотрудников, многочисленные и разнообразные, заканчивались так же, как и увещевания одного из персонажей знаменитой басни Ивана Андреевича Крылова «Кот и повар»: «А Васька слушает, да ест».

Причина 6. Нехватка экспертных знаний

Должен ли руководитель превосходить подчиненных в экспертной квалификации? Мое мнение: уже начиная с уровня руководителя отдела – не обязательно. Более того, иногда высокая экспертная квалификация руководителя приводит к тому, что работу, которую вполне могли бы выполнять и подчиненные, он предпочитает выполнять сам – и потому, что он получает удовольствие, делая то, что хорошо умеет делать, и потому, что производить результат[53]53
  Термин Ицхака Кальдерона Адизеса. – Прим. автора.


[Закрыть] он умеет, а профессионально управлять – нет. Так вот, руководитель, сознавая свою недостаточную квалификацию в определенной области (которую он воспринимает как некую «ущербность»), вообще избегает контроля или проводит его в облегченно-поверхностном формате. Зачастую он оправдывает это необходимостью использовать «современные» подходы к управлению. Какова же истинная причина? Опасение, что подчиненные обнаружат его недостаточную экспертную квалификацию, и руководитель потеряет авторитет. Уверен, что истинный уровень экспертной квалификации своего руководителя сотрудники определяют довольно быстро, и его попытки скрыть истинное положение дел их очень забавляют. Поэтому я всегда рекомендую открыто признать свою «неграмотность», не стесняться учиться у сотрудников и, в рамках обучения, получить моральное право задавать им любые вопросы. Позже мы подробно поговорим о том, как правильно контролировать работу экспертов, а сейчас ограничимся констатацией самой проблемы, обозначив некоторые направления ее решения.

Причина 7. Стремление к полному переносу ответственности за результат

Представим: руководитель обеспечил решение и делегировал его выполнение. Решение это может быть оптимальным, а может – и не совсем правильным, или даже совсем не правильным. В первом случае выполнение идет «как по аппарелям», согласно плану, с легкой координацией рабочих моментов. Если же решение содержит «скрытые дефекты», то они обязательно всплывают в процессе реализации. В том, что не каждое решение может быть оптимальным, нет ничего ужасного. Чем выше управленческая квалификация руководителя, тем лучше он умеет обеспечивать принятие решений, в том числе и при помощи рациональной опоры на интеллектуальные и экспертные ресурсы своих подчиненных. Но никто не совершенен, так что бывает всякое. Вопрос в том, осознаёт ли руководитель свою ответственность и готов ли он, если что, в рамках этой ответственности признать свою ошибку и обеспечить необходимые действия по коррекции и самого решения, и действий, запланированных для его воплощения. Если да, то в результате контроля проблема будет своевременно обнаружена и исправлена. Или, если решение «мертворожденное» и не поддается «реанимации» (да, бывает и так, риск – неотъемлемая часть бизнеса), будут зафиксированы убытки и организована выработка нового решения. Но встречаются руководители, которые предпочитают, вопреки правильной управленческой логике, успех забирать себе, приписывая его своему гению, а проблемы списывать на неблагоприятные обстоятельства и нерасторопных подчиненных. При таком подходе руководитель не только будет избегать контроля, но и выдаст подчиненным как бы карт-бланш[54]54
  Французское словосочетание сarte blanche в буквальном смысле означает «чистый бланк»: имеется в виду незаполненный бланк или чек, который подписывает одно лицо и передает другому, тем самым предоставляя ему право заполнить бланк (чек) и предпринять определенные действия по своему усмотрению от имени первого лица. Мы чаще всего используем это словосочетание в переносном смысле, понимая под карт-бланшем полную свободу действий с неограниченными полномочиями. – Прим. ред.


[Закрыть].

Я говорю «как бы» потому, что полномочия следует делегировать «разборчиво», учитывая фактические ТТХ сотрудников и потенциал их ближайшего развития, ибо делегирование избыточных полномочий вовсе не способствует мгновенному росту квалификации подчиненных в соответствии с новым масштабом порученных задач. Обычно подобное «делегирование», а на самом деле «спихотехника» (то есть техника спихивания работы на подчиненных) подается руководителем в таком ключе: «Всё, дальше вы сами», «Обязаны справиться», «Нечего меня дергать» (перечень подобных сентенций можно продолжить). В процессе выполнения любые попытки сотрудников получить поддержку в связи с реально возникшими трудностями могут блокироваться руководителем уже на этапе обращения: письма остаются без ответа, попытки организации личной встречи тоже ни к чему не приводят, в случае «вброса темы» на планерке она будет отклонена под предлогом «Не сейчас, об этом нужно говорить отдельно», но отдельное совещание по этому вопросу тоже не будет назначено. В итоге либо сотрудники как-то сумеют справиться (чудеса иногда случаются), либо у руководителя появится повод все свалить на неквалифицированных и ленивых подчиненных, в очередной раз загубивших великолепную идею. Я видел и ситуации, когда сотрудники получали разнос за то, что вовремя не проинформировали руководителя о возникших трудностях, хотя на самом деле они предприняли все мыслимые и немыслимые попытки организации диалога.

Даже если высококвалифицированный сотрудник не распознáет типаж такого руководителя на собеседовании, он все равно не станет долго у него работать. По моим наблюдениям, высококвалифицированный, а, следовательно, вполне востребованный на рынке труда специалист не склонен что-то кому-то доказывать или постоянно воевать с корпоративным маразмом, частью которого может быть и вот такой руководитель. Этот сотрудник готов производительно работать, если видит поддержку системы корпоративного управления; в этом случае он с радостью участвует в исправлении неизбежных в любой компании недостатков. Но он не будет мириться с тем, что из него делают дурака или подставляют.

Впрочем, такому руководителю профессионалы и не особенно нужны, он предпочитает челядь: людей, готовых играть предложенную роль и терпеть ущербный управленческий стиль руководителя в обмен на… гарантии сохранения работы. Да, руководители подобного рода устраивают подчиненным разносы, наказывают их, но не увольняют. Беседуя с такими руководителями во время выполнения консалтинговых проектов, я всегда задаю им один и тот же вопрос: «Если ваши сотрудники столь плохи, то почему вы не заменяете их более подходящими?» В ответ я обычно слышу: «Ну, надо дать людям шанс», «Не следует рубить сплеча», «Они многое сделали для компании», «У каждого случаются неудачи», «А где взять более подходящих? Вы же знаете, что творится на рынке труда» и тому подобные аргументы. На самом же деле сложился симбиоз, устраивающий и субъект управления (руководителя), и объекты управления (сотрудников). Мои решения в таких ситуациях всегда одинаковы: в первую очередь нужно менять руководителя, а во вторую – подготовиться к тщательному аудиту и возможной постепенной замене сотрудников. Если такой горе-руководитель «просидел» на должности два года и более, то, вероятнее всего, профессионалов в его подчинении уже не осталось. Но бывают и исключения, поэтому я и упомянул аудит.

Причина 8. Переоценка роли материальной мотивации

Руководитель зачастую пренебрегает контролем, так как система оплаты труда его сотрудников включает переменную часть и предусматривает выплату бонусов за выполнение определенных показателей. Управленческий подход здесь выглядит так: начальство «спускает» сотрудникам плановые показатели, назначены бонусы за достижение или превышение этих показателей (и, возможно, штрафы), и по завершении определенного периода времени (месяц или квартал, реже – год) руководитель «спускается с небес» и производит расчет по итогам. Еще раз подчеркну: контроль – это управленческий инструмент, компетенция, а не ритуальный бубен; он должен применяться там, где нужно, и применяться правильно, а вовсе не везде и в обязательном порядке. Что же я считаю неправильным в этой ситуации? Когда у сотрудника есть возможность выбора между двумя альтернативами – включить свои ресурсы и больше заработать или выбрать неправильный подход к работе, не напрягаться и заработать меньше, он часто выбирает именно второй вариант. Я постоянно сталкиваюсь с этим и на семинарах, и в консалтинговых проектах. Начиная с определенного комфортного уровня «фикса» – постоянной части заработной платы, человек оценивает не только величину потенциального дополнительного заработка, но и величину своих дополнительных издержек для его получения. Потому-то многие и предпочитают не напрягаться и меньше зарабатывать.

Дополнительно к такому решению сотрудников может подталкивать одна «милая» привычка, бытующая во многих компаниях: если сотрудники начинают хорошо зарабатывать, им увеличивают плановые показатели, чтобы заставить работать еще интенсивнее за те же деньги.

Но, допустим, компания не использует этот грязный прием, и ее сотрудники могут позволить себе выбрать подход «Меньше напрягаемся – меньше зарабатываем», если решат, что не стоит прикладывать дополнительные усилия ради дополнительного дохода в виде бонусов и премий. Итак, цели не достигнуты, и руководитель, учитывая это, не выплачивает премии. Устраивает ли это компанию? Не думаю. Не достигнув нужных целей, компания потеряла много больше, и сэкономленные премиальные этого никак не компенсируют. Компания не может и не должна зависеть от суммарного желания сотрудников заработать деньги. Правильно выстроенная система материальной мотивации необходима, но не достаточна. Руководитель с помощью профессионального применения должного набора управленческих компетенций, в том числе контроля, обязан оказать сотрудникам всемерную поддержку в достижении нужных показателей и одновременно не позволить им выбрать подход «Меньше напрягаюсь – меньше зарабатываю». Да, такой опции в условном «меню выбора» просто не должно быть. Сотруднику не слишком нужны дополнительные бонусы и премии? Это не повод позволить себе не стараться. Руководитель должен быть заинтересован в том, чтобы на каждом рабочем месте был достигнут нужный результат и за него была выплачена положенная премия.

К сожалению, многие руководители, использующие систему оплаты труда с переменной частью, зависящей от выполнения определенных показателей, считают такую систему достаточной мотивацией для сотрудников и на этом основании отказываются от применения контроля. Они считают принцип «Сколько поработал, столько и заработал» вполне справедливым и не учитывают ни реальных потерь, которые несет компания в результате недоработок не слишком напрягающихся сотрудников, ни вреда от формирования ущербной корпоративной культуры, позволяющей сотрудникам выбирать неправильное отношение к работе. Причем такое поведение руководителей чаще всего вызвано не стремлением «царствовать, а не править», а желанием перераспределить свое время в пользу либо других управленческих действий, либо вклада в производство результата. Да, контроль – не самая вдохновляющая компетенция, поэтому для отказа от ее применения годится и этот повод.

Причина 9. Неорганизованность

Должен ли руководитель быть организованным человеком? Вопрос не так прост, ведь и у организованного человека, и у неорганизованного человека есть свои сильные и слабые стороны. Сразу сделаю оговорку: и силу, и слабость я рассматриваю исключительно с точки зрения интересов дела и эффективности управления компанией и сотрудниками.

Что принято понимать под неорганизованностью? Нежелание или неспособность – в силу особенностей характера или отсутствия нужных знаний и навыков – действовать размеренно и планомерно, правильно распределять время и силы и соблюдать баланс между важными и приятными делами. Неорганизованным людям редко свойственны такие качества и навыки, как целеустремленность, упорство, психологическая устойчивость, осознанность. При этом им более свойственны готовность с ходу включиться в решение любого вопроса, увидеть и использовать мелькнувшее «окно возможностей», умение отойти от шаблонов и правил и без страха и сомнений выйти за пределы привычного опыта, способность принять любую ситуацию как неизбежное без длительного «зависания» в попытках понять, почему все случилось именно так.

Так что же лучше для руководителя? Я считаю, что на старте бизнеса или в фазе его бурного роста можно достаточно успешно управлять сотрудниками, руководствуясь только здравым смыслом, интуитивно; профессионального и системного использования полного набора управленческих компетенций просто не требуется. В этой ситуации неорганизованный, но быстрый и гибкий руководитель может быть более успешным. Качества, которые я упомянул выше, также могут быть весьма полезными в том случае, когда в дополнение к этому руководитель обладает сильным лидерским потенциалом, а его подчиненные – достаточно сильные профессионалы и мотивированы на результат.

В другой ситуации, когда бурного роста нет и не может быть, а сотрудников никак нельзя отнести к категории «выдающиеся во всех отношениях», ибо они в лучшем случае «нормальные» или «нормальные с плюсом», неорганизованность руководителя будет вредна, так как не позволит ему правильно управлять сотрудниками. В частности, контроль будет проваливаться, как, впрочем, и планирование, и делегирование, потому что правильно контролировать можно лишь конкретные параметры деятельности в согласованные день и время. Неорганизованный же руководитель передвигается подобно мячу в сквоше: его траектория мало предсказуема, поэтому он и склонен пренебрегать контролем, а при попытках его применить совершает целый ряд закономерных ошибок (о них мы поговорим в этой главе немного позже).

Я считаю, что уровень организованности руководителя оказывает большое влияние на точность управления и, как следствие, на оптимальность расхода его времени и других ресурсов. Более того, убежден, что неорганизованность создает предпосылки для множества управленческих ошибок, которые, как вирусы, неизбежно передаются сотрудникам, разрушая их возможности для производительной работы.

Причина 10. Занятость

Ранее мы уже говорили о том, что руководители часто объясняют уклонение от контроля «нехваткой времени». Действительно, у руководителя много разных дел. Однако действия, связанные с управлением, имеют более высокий приоритет, чем действия, связанные с производством результата. А в управлении ключевыми и, следовательно, обязательными к применению компетенциями мы считаем планирование, делегирование и контроль. Если так, то на контроль не может не хватить времени, так как первым делом руководитель должен запланировать планирование, делегирование и контроль, а уже в оставшееся время – другие уместные по ситуации действия.

Причина 11. Опасение испортить отношения с подчиненными

Руководитель должен хорошо понимать, что ряд инструментов и подходов, которые необходимо применять в интересах дела, не способствуют возникновению или развитию теплых отношений с подчиненными. Но поведение и внутреннее состояние некоторых людей, в том числе их самооценка, довольно сильно зависят от «градуса» отношений с окружающими. А в одной из типизаций стилей управления даже фигурирует термин «аффилативное лидерство» или «аффилативное управление» (англ. affiliative leadership) – управление за счет создания тесных дружеских отношений и гармонии в коллективе[55]55
  Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни МакКи. Эмоциональное лидерство. М.: Альпина Паблишер, 2020. – Прим. ред.


[Закрыть]. Этот стиль может быть эффективным, если сотрудники имеют примерно одинаковый, значительно выше среднего, уровень профессионализма, мотивации на результат, этики и внутренней (!) ответственности. Если же сотрудники не совсем такие или совсем не такие, руководитель, взявший на вооружение этот стиль, неизбежно будет вынужден избегать всего того, что может вызвать недовольство сотрудников, в том числе требовательности, нормирования и контроля. Если он и обнаружит огрехи в их работе, то предпочтет или закрыть на них глаза, или исправит их самостоятельно. И в том, и в другом случае подчиненным он ничего не скажет и, возможно, даст себе зарок, что уж в следующий раз непременно поговорит с ними об этом. И, конечно, в следующий раз все повторится снова.

Такой стиль, не понимая условий его успешного применения и зачастую даже не догадываясь о его существовании, руководители выбирают интуитивно, скорее по причине своего внутреннего запроса на взаимную симпатию и дружеские отношения. В психологии есть термин «аффилиация» – стремление находиться в обществе других людей, потребность человека в создании теплых, доверительных, эмоционально значимых отношений с другими людьми. Если у руководителя существует такая потребность, он стремится выстроить с подчиненными соответствующие отношения и, естественно, избегает того, что может им повредить или разрушить их. В итоге руководитель формирует культуру попустительства, при которой сохранение не столько истинно дружеских, а, скорее, квазидружеских отношений становится важнее интересов дела. Фактически руководитель удовлетворяет собственные психологические потребности за счет компании и вопреки ее интересам. Но в результате, стремясь завоевать расположение и симпатии сотрудников, он в лучшем случае получит снисходительную готовность его терпеть. Подчиненные будут ловко манипулировать таким руководителем и «дрессировать» его, выражая свое недовольство всякий раз, когда тот попытается вывести их из зоны комфорта и заставить немного напрягаться.

Причина 12. Сомнения в моральном праве корректировать работу сотрудников

Руководителю нравится считать себя членом команды, но не тренером или капитаном, а одним из игроков. Разделяя идеи всеобщего равенства, такой руководитель считает, что не должен подчеркивать свой статус и потому не имеет морального права оказывать влияние на отношение подчиненных к работе. Его подход к управлению можно описать так: мы договорились о том, чего нужно достигнуть, разошлись по рабочим местам, и каждый делает свое дело. Руководитель стремится вовлекать сотрудников в работу личным примером, что необходимо, но не достаточно. Поскольку он отвечает за результаты и за работу своих подчиненных, то не имеет права ограничиваться личным примером, не оказывая влияния на тех, кто его примеру не следует. Но руководитель оправдывает свое невмешательство в работу подчиненных тем, что, мол, Москва не сразу строилась и тому подобными фразами, отражающими его надежду на то, что всё «как-нибудь устроится».