Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Рекомендую обращать внимание на так называемые «разбитые окна»[73]73
  Теория разбитых окон – криминологическая теория, разработанная в 1982 году американскими социологами Джеймсом Уилсоном и Джорджем Келлингом. Авторы теории иллюстрируют ее таким примером: если в здании разбито одно окно, и никто не заменяет в нем стекло, то через некоторое время в этом здании не останется ни одного целого окна, а затем криминогенная обстановка в этом районе ухудшится. Иными словами, если люди видят, что нарушения правил поведения другими людьми не пресекаются властями, они перестают считать эти (и другие) правила обязательными для себя («Если другим можно, то почему мне нельзя?»), что рано или поздно это приводит к увеличению числа более серьезных преступлений. И наоборот, активная работа по предотвращению мелких нарушений и наказанию нарушителей даже самых незначительных правил (так называемая нулевая толерантность) создает атмосферу нетерпимости к нарушениям в целом. Теория широко использовалась во многих странах мира; так, например, в 1994 году мэр Нью-Йорка Рудольф Джулиани объявил о политике нулевой толерантности к мелким правонарушениям (вандализм, безбилетный проезд, попрошайничество, драки и т. п.), на которые раньше не обращали особого внимания, что привело к значительному общему снижению количества преступлений в городе к концу 1990-х годов. – Прим. ред.


[Закрыть] – признаки, которые намекают или прямо говорят сотрудникам о том, что здесь можно относиться к работе неправильно. Вкратце механизм их влияния выглядит так. Если человек, не обладающий нравственно-этической мотивацией, видит, что кто-то действует неправильно и его действия остаются безнаказанными или просто без должной реакции, то у него возникают сомнения в необходимости вести себя дисциплинированно – во всех смыслах. Упрощенный пример: если на полу валяются фантики от конфет и яблочные огрызки, то увеличивается число тех, кто готов бросить какой-нибудь мусор прямо тут, а не нести его до мусорного ведра.

Я – возможно, из-за профессиональной деформации, – привык замечать подобные «разбитые окна». К примеру, в современном офисе крупной компании можно увидеть криво распечатанное объявление в мятом полиэтиленовом кармашке, болтающиеся дверные ручки, выдранные с мясом щеколды на дверях туалетных кабинок, отсутствие чашек возле кофейного аппарата, немытую посуду на рабочих столах и стойке рецепции. Вы можете предположить, что весь этот беспорядок возник только что и является скорее исключением, чем правилом, но давайте не будем рассматривать это предположение всерьез. Иной читатель может возразить: «Подумаешь, какие мелочи!» Я рекомендую рассматривать эти признаки как откровенные сигналы: тут можно вести себя неправильно, потому что так принято, а руководитель потворствует этому своим невмешательством. Может ли быть так, что сотрудники этой компании позволяют себе небрежность только в соблюдении порядка, а свои обязанности выполняют отменно? Уверен, что нет. Возьмем криво распечатанное и вложенное в позорный файлик объявление. Тот, кто его повесил, видел, что распечатано криво? Да, но ему не пришло в голову его перепечатать, потому что такое объявление не противоречило его эстетическому вкусу, и этот сотрудник не опасался того, что его одернет коллега или руководитель.

Что делать с таким отношением? Разработка специального регламента, описывающего направление и угол в градусах для фокусировки взгляда сотрудника при распечатывании документа мне кажется первым шагом к торжеству бюрократии над разумом. Приказ, запрещающий вешать криво напечатанные объявления, может стать вторым и не последним шагом. За ним последует попытка сформулировать понятия «ровно» и «криво». Добро пожаловать в гипер-регламентированное царство абсурда.

Но ведь руководитель не может стоять у каждого принтера и контролировать, ровно или криво распечатываются документы. Повесить видеокамеры? Здравствуй, тотальный контроль. Разработать систему штрафов за каждое нарушение? Продолжение маразма.

Рекомендую вернуться к уже известному нам правилу «На территории компании запрещается выключать голову». Есть очевидные вещи, которые не нужно регламентировать; если человек не понимает, что так нельзя, это либо проявление «мерцающего дебилизма», либо недостаток культуры. Объяснять такому сотруднику суть правильного подхода к работе нужно один раз, после чего смотреть на динамику. Не готов придерживаться правильного подхода? Добро пожаловать на свободный рынок труда, в компании тебе не место, а писать инструкции «для инфузорий» у нас не принято.

Если вы отрегулировали принципы и правила, то не нужно контролировать распечатку каждого документа.

Я как руководитель компании подписываю договоры, в том числе и те, которые после предварительного согласования по электронной почте распечатывают представители компаний-клиентов. Периодически я замечаю, что лист заканчивается названием раздела, а текст раздела начинается на следующем листе. Вы можете спросить: «А что, разве это вызывает какие-то проблемы?» Мой ответ: нет, но так не должно быть. Или об этом тоже нужно писать в инструкции? Возможно, этому учат на курсах делопроизводства, не знаю. Но на этом договоре уже стоят подписи; иногда – нескольких человек. Этих людей можно считать спонсорами поверхностной небрежности. Обратили ли внимание на неправильное оформление этого документа те, кто его подписывал? Это была случайность или причиной послужила объективная спешка, и в тот момент документ и в самом деле уже некогда было исправлять? Правильная реакция зависит от целого ряда факторов, но как минимум это надо заметить и осмыслить ситуацию для себя.

Отдельный вопрос, связанный с порядком: в офисе могут быть люди, в чьи обязанности входит устранение поломок. Но они тоже работают настолько хорошо, насколько профессионально ими управляют и насколько обеспечивают ресурсами. Если, к примеру, заявка на покупку новой щеколды и двух шурупов выполняется в течение шести месяцев, то бардак неизбежен. Требовать от сотрудников, чтобы они подменяли тех, кто за это должен отвечать по штатному расписанию, принципиально неправильно.

Учтите, что с их точки зрения вы отвечаете за все неправильное, что происходит на территории компании, даже если причина лежит за пределами вашей непосредственной власти. Поэтому разводить руками и жаловаться – прямой путь к потере авторитета, что неизбежно скажется и на отношении сотрудников к выполнению своих обязанностей. Действуйте, решайте вопросы, обсуждая их с тем коллегой, чьи сотрудники плохо работают, или со своим руководителем. Подчиненные не ждут мгновенного наведения порядка, но хотят понимать, чтó вы для этого делаете и когда можно ожидать результата.

«Разбитым окном» может быть и устоявшаяся культура использования полномочий. Введем новый термин – положенный набор действий, который может устанавливаться регламентом или согласовываться при делегировании задания. Вспомним про турбулентность бизнес-среды и зададимся вопросом: может ли у сотрудника возникнуть необходимость отклониться от положенного набора действий?

Пример. Вы, мой руководитель, делегировали мне задание. Мы с уместной детализацией согласовали перечень действий и срок завершения. Я приступил к работе, но возникла непредвиденная ситуация, из-за которой я посчитал необходимым отложить выполнение согласованного задания. Имею ли я право на такое решение? Для правильного ответа на этот вопрос я должен оценить свои полномочия. Если в процессе делегирования вы как руководитель по своей инициативе или после моего уточняющего вопроса дали мне полномочия на самостоятельный пересмотр приоритетов, то я делаю то, что считаю нужным, не запрашивая вашего разрешения. И это будет моя инициатива. Если такие полномочия мне не предоставлены, то инициативой будет обращение к руководителю с предложением об изменении приоритетов из-за возникновения непредвиденной ситуации.

Возможно, вы, руководитель, не согласитесь с моей оценкой срочности вопроса или предложите мне и дальше заниматься делегированным заданием, а к новой ситуации подключите другого сотрудника?

Если же я приостановлю выполнение согласованного задания, не имея на то полномочий и не согласовав вопрос с руководителем, это уже будет не инициатива, а самоуправство. Если же я проигнорирую новую ситуацию, хотя она, очевидно, заслуживает внимания, и под предлогом того, что мне не поручали ею заниматься, продолжу выполнение согласованного задания, то нарушу принцип об обязательном «включении головы».

Еще одним, соседним «разбитым окном» можно считать разное понимание сущности полномочий. Обычно их трактуют как право на самостоятельные действия, но такая трактовка означает, что я не обязан использовать полномочия, а только имею на это право. Я предлагаю трактовать полномочия как право и обязанность. Если вы делегировали мне полномочия, а ситуация требует их использования, это обязывает меня к принятию нужных решений и выполнению связанных с этим действий. Отказ от применения предоставленных полномочий должен считаться не ошибкой, а проступком. А если в компании принято наказывать за любое возникшее «не так» без объективного анализа того, что послужило причиной – была ли это ошибка, проступок, отсутствие нужных ресурсов или обстоятельства непреодолимой силы, – при этом не наказывая за бездействие? Тогда большинство сотрудников будут предпочитать бездействие действиям.

Пример. Итоги продажи зимнего ассортимента одежды в компании оказались хуже, чем было запланировано. Что к этому привело? Позднее прибытие новой коллекции, неправильный ассортимент, плохая выкладка в торговых залах, теплые ноябрь и декабрь, активность сильных конкурентов? Были ли у директоров розничных магазинов полномочия на проведение специальных акций? Были ли акции проведены своевременно и правильно? Вопросы, ответы на которые я считаю ключевыми для контроля: сделал ли директор магазина то, что можно и нужно было сделать в рамках его полномочий, информировал ли он своего руководителя, если эти действия не давали должного результата, вносил ли он предложения или запрашивал ли содействие?

Подведем итоги. Может быть, у вас возникает вопрос: почему так много внимания уделяется ошибкам рядовых сотрудников? Есть стратегия, структура, амбициозные цели, и, наконец, поговорка «Орел не должен ловить мух», разве не так? Если компания получает нужные результаты, разве это не значит, что в ней в целом все в порядке? Но «под результат» стоит заглянуть! Я предполагаю, что если сегодня компания и достигает результатов при существующей корпоративной культуре, то при дальнейшем росте бизнеса и усилении конкуренции она, возможно, начнет терять рынок. Стоит ли ждать проблем или лучше начать подтягивать дисциплину уже сегодня? Может быть, пока объективно правильно не сдерживать рост, а запланировать наведение порядка на следующий год? Хорошо, если решение отложить укрепление дисциплины является обдуманным и обоснованным, а не преподносится в качестве мгновенно найденного оправдания в ответ на мой вопрос «А у вас так принято?» А если результаты уже не радуют?

Общий результат компании за определенный период есть сумма действий всех ее сотрудников. Если большинство из них работают «тяп-ляп», делают не совсем то, не совсем так, не совсем в нужной последовательности и чаще с нарушением сроков, то вам в конце каждого периода предстоит удивляться, что все идет не так, как вы хотели. Я не гиперболизирую проблему. По словам Питера Друкера, «культура компании съедает стратегию на завтрак». Культура компании опирается на комплекс писаных и неписаных правил, которыми руководствуются сотрудники при выборе отношения к работе. Подумайте, позволяет ли культура, сложившаяся в вашей компании, повесить криво распечатанное объявление. Вы можете разрабатывать грандиознейшие планы, но вероятность их достижения во многом определяется выбором отношения к своей работе, который делает каждый сотрудник вашей компании. Количество «разбитых окон» поможет вам понять, какова истинная культура в компании и насколько она совпадает с теми ценностями, которые, возможно, размещены на сайте этой компании.

Не нужно завтра с утра «устраивать концлагерь» и свирепствовать. Контролируйте «разбитые окна» и устраняйте истинные причины их появления, действуя обдуманно, последовательно и комплексно. Правильная культура, основанная на принципах, правилах и дисциплине, оптимизирует нагрузку на руководителя при использовании компетенции «Контроль».

1. Невозможно контролировать все; руководитель должен уметь правильно выбирать фокус и периодичность контроля, чтобы оказывать нужное влияние на выполнение работы сотрудниками.

2. Правильное использование компетенций «Управление властью», «Управление авторитетом» и «Регламентирование» формирует нужный уровень дисциплины, компетенция «Контроль» тоже этому способствует, а дисциплина, в свою очередь, уменьшает нагрузку на использование компетенции «Контроль».

3. Неправильная фокусировка контроля приводит к избыточным управленческим издержкам, формирует протестную культуру и вынуждает руководителя бороться с последствиями неправильного управления, хотя правильно было бы заняться комплексным устранением его причин.

4. Учитесь замечать так называемые «разбитые окна» – поступки, которые могут служить сигналом допустимости выбора неправильного отношения к работе. Не спешите назначать виновных; выявите комплекс причин и устраните их.

5. Очень важно объяснить сотрудникам, что переданные им полномочия предполагают не только право, но и обязанность действовать. Бездействие при наличии возможностей и права действовать следует расценивать как проступок.

6. Отметьте в этой главе ту информацию, которая вызывает у вас сомнения, а затем найдите информацию по этой теме в других источниках и изучите ее. После сравнительного анализа информации из разных источников примите решение о том, стоит ли принимать во внимание приведенный в главе материал.

7. Отметьте подходы, которые вы сочли полезными для применения в своей работе, и запланируйте действия для начала их внедрения, выбрав день, время и управленческую ситуацию.

8. Проанализируйте свои подходы к контролю и подумайте, какие из них нуждаются в коррекции на основании материалов этой главы. Разработайте план действий для выполнения такой коррекции, а также запланируйте день, время и ситуацию для выполнения этих действий.

9. По итогам анализа своих подходов к контролю подумайте о том, какие из них нужно полностью исключить из практики на основании материалов этой главы.

10. И при внедрении новых методик контроля, и при коррекции уже существующих у вас, возможно, не сразу все будет получаться так, как нужно, но это – нормальный процесс внедрения любого нового инструмента. Анализируйте свои ощущения и полученные эффекты, а затем при необходимости корректируйте свои действия.

Глава 7
Методики превентивного, промежуточного и финишного контроля, а также нормы, KPI и отчеты

Сеньор Пераль не любил сюрпризов. Сюрпризы превращали его в человека исключительной осмотрительности.

Генри Лайон Олди. Призраки Ойкумены

Я считаю, что применение самой компетенции «Контроль» не представляет сложности, если оценивать его с технологической точки зрения. Сложность вызвана психологическими нюансами и важностью параллельного использования инструментов и подходов, как бы и не относящихся к самому контролю.

Давайте рассмотрим основные и дополнительные методики контроля.

Оптимальный момент проведения: завершая делегирование задания сотруднику.

Цели превентивного контроля

Оценить ресурсную готовность сотрудников к выполнению работы. Я рекомендую делегировать сложное, продолжительное, интеллектуальное задание как минимум в два этапа. Вначале вы проводите предварительное обсуждение, в процессе которого сотрудник ясно понимает цели будущей работы, и намечаете подходы к ее выполнению. В конце обсуждения вы согласовываете срок, необходимый сотруднику для анализа достаточности ресурсов, требующихся ему для выполнения задания. На второй встрече сотрудник сообщает вам о результатах анализа, а вы должны проконтролировать сам факт его выполнения и оценить сделанные выводы. Перечислю эти ресурсы: понимание целей работы и логики принятия решения по ее выполнению (ответы на вопросы «Зачем?» и «Почему?»), понимание направления и характера действий для выполнения задания, знания, умения, опыт, полномочия, приоритет относительно других заданий и обязанностей, объем работы (насколько возможно его оценить, с указанием вероятной погрешности оценки), срок выполнения (связан с объемом работы и приоритетом этого задания), технологические и человеческие ресурсы, бюджет.

Пример. Объем задания «Разработать план развития дистрибуции в Курской области» оценен в 40 часов, но выполнить его за 5 рабочих дней можно только в том случае, если у сотрудника нет других постоянных обязанностей, делегированных поручений, и если всю работу он выполняет сам, без привлечения сотрудников других подразделений компании или внешних подрядчиков. С учетом другой загрузки и приоритета этого задания срок выполнения установлен в три недели. Обратите внимание: одна из типичных ошибок – назначение срока выполнения без учета перечисленных факторов, как будто это задание – единственное; конечно, это приводит к неизбежному срыву.

В процессе превентивного контроля вы оцениваете результаты выполненного сотрудником анализа достаточности ресурсов, актуальных и критичных для выполнения задания, с учетом всех обязанностей сотрудника и его реальной загрузки.

1. Оценить целесообразность коррекции параметров запланированной работы. Возможно, в результате контроля достаточности ресурсов вы придете к выводу, что, учитывая недостаточный опыт сотрудника, лучше к рассчитанному по правильной методике сроку выполнения задания добавить 3 дня.

2. Обсудить подходы к координированию и точкам промежуточного контроля. Сначала – о промежуточном контроле; это следующий по очередности применения вид контроля, мы будем подробно обсуждать его ниже. Используя принцип открытости управленческого контроля, мы должны согласовать с сотрудником, когда и что будем с ним обсуждать по ходу выполнения задания. Если характер задания (его неопределенность, сложность и продолжительность) не позволяет определить все точки контроля, то нужно согласовать ближайшую.

А теперь – о координировании. Любой план действий основан на предположениях и потому никогда не может учесть и предусмотреть всего. Соответственно, и в результате делегирования мы, может быть, уменьшим неопределенность, но никогда не устраним ее полностью. Уже после того, как сотрудник приступил к выполнению задания, к руководителю могут поступить новые вводные, вызывающие необходимость что-то обсудить с подчиненным или, как минимум, проинформировать его. Или же сотрудник в процессе выполнения работы сталкивается с вводными, которые не были учтены при общении с руководителем в процессе делегирования и на которые сотрудник не может адекватно отреагировать, используя доступные ему ресурсы (информацию, знания, умения, полномочия). Таким образом, возникает необходимость еще раз обсудить ситуацию. Это обсуждение, используя термин Анри Файоля, мы называем координированием. Если применение контроля инициирует руководитель, то координирование может быть выполнено и по инициативе сотрудника.

Так вот, кроме точек промежуточного контроля я рекомендую предусмотреть диапазоны возможного использования координирования. Обсудим варианты.

Вариант «Всегда»: вы говорите подчиненному, что, следуя принципу «Уперся? Сообщи!», он может (и обязан) обращаться к вам с любыми возникшими у него вопросами, которые не может разрешить самостоятельно.

Вариант «Никогда»: вы говорите подчиненному, что все неожиданные вопросы, возникающие в процессе выполнения задания, он должен решать сам, не обращаясь к вам. Рекомендую учитывать, что тем самым вы даете подчиненному карт-бланш – то есть предоставляете ему неограниченные полномочия, а в регулярном менеджменте сотрудник, неправильно действующий в пределах своих полномочий, совершает ошибку, а не проступок, и потому не может быть наказан. Помните об этом на всякий случай во избежание подачи несправедливой обратной связи[74]74
  О делегировании полномочий и ответственности я подробно рассказываю в своей книге «Делегирование: результат руками сотрудников». – Прим. автора.


[Закрыть].

Может быть и промежуточный вариант. К примеру, вы делегировали сотруднику покраску забора и уточняете: если появится стая снегирей, то разрешаю стрелять дробью, ружье и боеприпасы получите на складе, но если увидите синего дятла – бегом ко мне. Конечно, это шуточный пример, но с его помощью я хочу показать, что в целях координирования оговаривать можно только то, что более-менее прогнозируемо.

Бывает так, что человек, не имея опыта решения проблемы, в рамках координирования обращается к руководителю за содействием и в результате не только не приобретает опыта, но и приводит этот факт в качестве «отмазки». Но, думаю, у каждого руководителя были и обратные случаи: столкнувшись с новой вводной, сотрудник начал с ней работать, хотя правильнее было бы обратиться к руководителю за поддержкой. Вы удивленно или, может быть, возмущенно спрашиваете: «Зачем ты это сделал?», а сотрудник отвечает: «Я подумал, что…» Мне много раз приходилось выслушивать различные истории с возмущенными жалобами: «Ну почему он туда полез, а не обратился ко мне?»

Иногда в подобных ситуациях я задаю руководителю встречный вопрос: «А мог ли сотрудник обратиться к вам?» и слышу недоуменный ответ: «А почему нет?» Тем не менее сотрудник решил действовать самостоятельно. По каким причинам сотрудник может предпочесть самостоятельные действия? Имя им – миллион. Такие свойства характера, как амбициозность, уверенность в себе, самостоятельность и мотивация к достижению обеспечивают восприятие препятствия как вызова и желание его принять. Или сотрудник опасается, что вы обвините его в пассивности, несамостоятельности и попытке «пересадить обезьяну»; основой для этих опасений может быть даже его прошлый опыт работы в других компаниях. Поэтому лучше оговорить возможность возникновения подобной ситуации в следующем ключе: «Если что, я буду рад ответить на ваши вопросы». В регулярном менеджменте от сотрудников не требуется героизм, но иждивенчество мы тоже поощрять не будем.

Мао Цзэдун[75]75
  Мао Цзэдун (1893–1976) – китайский революционер, основатель Китайской Народной Республики, первый председатель КНР и первый председатель Центрального комитета Коммунистической партии Китая, основатель и главный теоретик маоизма – официальной идеологии Коммунистической партии Китая и КНР до 1976 года. – Прим. ред.


[Закрыть] говорил: «Чтобы научиться плавать, надо плавать». Вы должны и обеспечить сотруднику возможность постепенного освоения самостоятельного плавания, и не утопить сотрудника, и не нанести существенного ущерба делу. Если же сотрудник столкнется с ситуацией, которую нельзя было предусмотреть, – такое «неизвестное неизвестное», – то он должен сопоставить ситуацию со своими ресурсами, в том числе – с полномочиями. Вашим кредо должен стать следующий принцип: «Да – обоснованной координации, нет – “пересаживанию обезьян”». Чем лучше сотрудники понимают принципы вашей «операционной системы», тем выше вероятность того, что они будут действовать правильно.

Проводя превентивный контроль, вы должны, кроме прочего, убедиться в том, что сотрудник действительно проанализировал достаточность ресурсов, необходимых ему для выполнения задания. Всякое ведь бывает, верно? Допустим, отведенное ему время для анализа сотрудник потратил на решение неожиданно возникших проблем, но решил не информировать вас об этом, а просто пообещал все сделать, так как задание вроде бы не содержит никаких подвохов. Рекомендую определенную последовательность обсуждения.

1. Выслушать мнение сотрудника о степени достаточности ресурсов для выполнения задания.

2. Запросить уместные факты и аргументы, подкрепляющие это мнение.

3. Войдя в роль зануды, задать вопросы, позволяющие отделить пустое от твердого. К примеру, сотрудник (шаг 1) сообщает вам, что все успеет сделать к сроку. Вы (шаг 2) спрашиваете его: «А сколько часов, по вашей оценке, займет эта работа?» Сотрудник отвечает: «Сорок часов», на что вы (шаг 3) спрашиваете: «А как вы получили эту цифру?» Если сотрудник отвечает «Я рассчитал», можно или остановиться на этом, или попросить его показать расчеты, или уточнить, какой метод расчета он применял и почему, или даже предложить сотруднику вкратце описать тот набор действий, который он считает правильным предпринять.

Причиной для отмены превентивного контроля или проведения его в облегченном режиме может быть хорошая репутация сотрудника и то, что задание не отличается характеристиками, очевидно усложняющими его выполнение. Еще раз (я остаюсь в роли зануды) обращаю ваше внимание на то, что ни ответственность, ни старательность, ни лояльность не заменят знаний, умений, методик и времени.

Правильное применение превентивного контроля обеспечивает и дополнительные выгоды.

1. Мотивация сотрудника: сделав вывод о достаточности ресурсов, он видит реальную возможность выполнения задания.

2. Синхронизированные до нужного уровня взгляды на необходимые ресурсы и подходы к выполнению задания.

3. В случае, если ресурсов в обрез или недостаточно, сотрудник лучше понимает возможные риски выполнения задания.

4. Возможность снижения некоторых рисков путем более частого промежуточного контроля. Также можно просто «заложить в смету» возможные последствия наступления рисков.

Применение превентивного контроля не требует дополнительного времени, так как проводится параллельно с делегированием на регулярной или специальной встрече с сотрудником.