Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Назначение компетенции. Применяется для поддержки процесса выполнения работы подчиненными. Как правило, она связана с получением и/или предоставлением обратной связи. Кроме того, в рамках применения этой компетенции удобно выявлять и ликвидировать различные информационные дыры, которые могут присутствовать у подчиненных относительно нюансов, важных для качественного выполнения порученных заданий.

Дополнительные возможности для эффективного управления открываются в том случае, если руководитель умеет комбинировать несколько компетенций одновременно. Тогда компетенция «координация» используется в качестве фона, который обеспечивает эффективность применения уже других компетенций.

Так, например, руководитель может использовать фрагменты компетенции «Коучинг» для влияния на режим саморазвития подчиненного. Для организации такого воздействия используется манера разговора, при которой руководитель не сообщает подчиненному всю необходимую информацию, а лишь фрагменты, тем самым вынуждая его думать самостоятельно и достраивать недостающие элементы «картины».

Ключевое условие эффективного применения. Выделение времени для целенаправленного общения с подчиненными.

Основная ошибка. Руководитель зачастую недоступен, избегает общения с подчиненными, а если и общается, то в формальном режиме.

Ключевое условие эффективного применения. Умение организовать эффективную обратную связь, что требует не только знания соответствующих правил, но и навыков их применения.

Основная ошибка. Руководитель, не владея необходимыми навыками, сворачивает процесс общения, делая его неэффективным.

Ключевое условие эффективного применения. Четкость обозначения режима обратной связи. Завершая выполнение компетенции «Делегирование», необходимо сформулировать подчиненному режимы взаимодействия. Например, имеет ли он право обратиться к вам, если да, то в каких случаях и каким образом: лично, по телефону или по электронной почте? Должен ли он ждать вашего ответа, или вы хотите, чтобы он сам справлялся со всеми проблемами до определенного момента? Не забывайте о возможной помехе «Синдром Bluetooth»: подчиненный может понимать все это совершенно иначе, чем вы ожидаете. Допустим, вы вполне готовы ответить на его вопросы. Он же думает, что само наличие таковых вызовет сомнения в его компетентности, самостоятельности, способности преодолевать препятствия и закрывает ему карьеру.

Основная ошибка. Игнорирование формализации интересующего вас в конкретном случае режима обратной связи и отсутствие применения компетенции «Регламентация» для обозначения режима «по умолчанию».

Ключевое условие эффективного применения. Умение отличить подчиненного, который действительно нуждается в обратной связи, от того, кто хочет использовать контакт с руководителем для «пересадки пресловутых обезьян».

Основные ошибки. Жесткое купирование любых попыток подчиненных получить информационную/эмоциональную поддержку либо, наоборот, поощрение иждивенчества и лености мышления.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. К сожалению, эта тема весьма слабо освещается в большинстве фундаментальных учебников, да и на семинарах прорабатывается недостаточно. Профессиональное же развитие владения компетенцией «Координация» открывает большие возможности для заблаговременного предупреждения кризисных ситуаций, а также для незаметного, но постоянного повышения профессионального уровня ваших подчиненных.

Назначение компетенции. Применяется для оценки соответствия параметров текущей работы подчиненных изначально запланированным. Контроль – процесс измерительный. Проще говоря, мы сравниваем то, что есть, с тем, что должно было бы в этом месте находиться.

Ключевое условие эффективного применения. Принято выделять три вида контроля:

• предварительный контроль, который проводится после делегирования задания подчиненному до начала его работы; цель данной компетенции заключается в оценке достаточности ресурсов подчиненного для выполнения рабочего задания: знаний, понимания задания, сроков, выделяемых полномочий и т. п.;

• промежуточный контроль, который проводится на отрезке от старта до финиша; цель компетенции заключается в оценке правильности выполнения, желательно в те моменты, когда еще не поздно вводить коррекции. Однако без профессионального использования компетенции «Планирование» определить эти самые моменты весьма затруднительно;

• финишный контроль, который проводится по завершению задания подчиненным; цель компетенции заключается в оценке готовности результата к дальнейшему использованию.

Основная ошибка. Перегруженные производством результатов руководители используют в основном только финишный контроль, да и то не всегда. Результаты такой практики достаточно понятны и знакомы. Основной же акцент следует делать как раз на таких видах контроля, как предварительный и промежуточный. Такой подход позволяет не только своевременно и малой кровью корректировать процесс, но и избавляет руководителя от больших сюрпризов на финише. Если же решите сэкономить время, то советую приготовить большую ложку для расхлебывания разнообразных неприятностей.

Ключевое условие эффективного применения. Режим контроля должен, как и в делегировании, учитывать такие факторы, как:

• сложность, новизна и значимость работы;

• знания, опыт, личностные особенности и отношение к работе подчиненного.

Основная ошибка. Либо контроль слишком слабый, что встречается чаще, либо, наоборот, слишком плотный, что порождает обиды и воспитывает безответственность подчиненных.

Ключевое условие эффективного применения. Контроль должен проводиться открыто, что подразумевает: и вы, и подчиненный одинаково понимаете, что, в каких параметрах и в какой момент будет контролироваться. Речь идет об управленческом контроле, который не следует путать с выявлением контрпродуктивной деятельности, направленной против интересов компании. Там действуют иные законы, но не стоит причислять к этому обычное разгильдяйство и элементарное непонимание сути рабочего задания.

Основная ошибка. Это правило не соблюдается, что превращает контроль в наезд или придирку, которые портят лояльное отношение подчиненного к системе управления (более подробно эта тема раскрыта в главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных…»).

Ключевое условие эффективного применения. Контроль должен завершиться конкретной оценкой деятельности подчиненного в виде одобрения или/и критики. При этом оценивается не личность подчиненного по сумме баллов, а результаты его работы.

Основная ошибка. Руководитель не дает подчиненному четкой оценки его деятельности, что сбивает настройки и не мотивирует как к повторению правильных алгоритмов, так и к исправлению неправильных.

Ключевое условие эффективного применения. В случае выявления несоответствия результата тому, что ожидалось, руководитель должен вначале выяснить причины, а уж потом делать выводы и, может быть, применять к подчиненному соответствующие меры воздействия. Если время или условия не позволяют это сделать сразу, руководитель должен вначале разобраться с самим заданием, а уж потом запланировать проведение анализа ситуации. Во многих случаях причиной промахов подчиненного являются собственные ошибки руководителя в применении управленческих компетенций.

Основная ошибка. Выявление недостатков в работе подчиненного приводит к немедленному его моральному, как минимум, наказанию, либо к формированию негативного отношения и предвзятости.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Правильное использование этой компетенции позволяет повысить уровень исполнительской дисциплины и ответственности подчиненных. Кроме того, именно применение контроля позволяет руководителю предотвратить возникновение множества неприятных неожиданностей, что стабилизирует обстановку в целом и обеспечивает рост эффективности работы подчиненной структуры.

Назначение компетенции. В арсенале руководителя есть средства для использования, поддержки и сопровождения системы корпоративной мотивации. Определение «оперативная» я применил специально, чтобы не путать действия самого руководителя с теми настройками, за которые отвечают конкретные руководители, действующие от лица компании.

Давайте уделим некоторое внимание терминологии.

Вначале разберемся, что такое мотивация. В рамках системы корпоративного управления мотивация является тем элементом, который должен оказывать свою часть воздействия на позицию подчиненного по отношению к самой системе управления (более подробно эта тема будет раскрыта в главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных…»). Мотивированным сотрудником можно считать того, кто готов к конструктивному диалогу с системой корпоративного управления. Иными словами, мотивированный человек сам хочет делать свою работу именно так, как это нужно компании.

Итак, следует разделять такие понятия, как мотивационный компонент и мотив.

Мотивационный компонент – это то, что, в принципе, может оказывать влияние на поведение сотрудника.

Мотив – то, ради получения чего сотрудник готов менять, развивать или поддерживать свои поведенческие алгоритмы. Проще говоря, всякий мотив является мотивационным компонентом, но не всякий мотивационный компонент является мотивом.

Конечно, то, какой компонент (для краткости будем называть его так) станет мотивом, а какой нет, во многом зависит от правильности его изначальной конфигурации.

Так, например, если компенсационный пакет сформирован объективно неверно, то возможности самого руководителя по исправлению ситуации невелики. Тем не менее кое-что он сделать все-таки может. Например, откровенно поговорить с недовольными сотрудниками. Содержание разговора уже должно зависеть от ситуации.

Руководитель может сообщить, что его возможности исчерпаны, он предпринимал такие-то действия, но по тем или иным причинам к его мнению не прислушались, и, допустим, к обсуждению вопроса есть смысл возвращаться только во время подготовки следующего бюджета. Далее – выбор за сотрудниками. Но, возможно, недостатки компенсационного пакета связаны не с субъективными ошибками, а со стратегическими приоритетами компании. Например, компания считает необходимым направить ресурсы на захват каких-либо рыночных сегментов, при этом рассчитывая на лояльность сотрудников. В этом случае задача руководителя будет уже заключаться в ретрансляции точки зрения компании и объяснении, почему было принято именно такое решение.

В общем, ситуации могут быть самые различные, и это предполагает как изменение подходов руководителя, так и множество возможных реакций сотрудников. Что же требуется от руководителя в рамках владения этой компетенцией?

Дело в том, что при отсутствии явных крайностей поведение сотрудников зависит не только и не столько от конфигурации системы мотивации. В гораздо большей степени на мотивированность влияет то, насколько хорошо сотрудники понимают саму систему и причины, по которым она настроена именно так. Вот для этого и необходима компетенция «Оперативная мотивация».

Ведь очень часто бывает, что сотрудники не могут понять, как и за что им начисляются различные виды премий, а за что эти выплаты уменьшаются. В итоге формируется привычка к некоей средней сумме, вследствие чего уже нет речи о каких-то с их стороны целенаправленных действиях. Причем вы можете неоднократно объяснять подчиненным систему выплат, они могут иметь возможность узнать все в бухгалтерии или на сайте компании, но если они в результате ничего все равно не поняли, мотивации так и не возникнет.

Дело в том, что если человек так и не осознал саму логику конструкции, то все мотивационные блага ему, скорее всего, покажутся недостаточными. Следует учитывать, что такой эффект проявляется вне зависимости от реального соответствия мотивационных компонентов как стоимости самого сотрудника, так и стандартам бизнес-сегмента. Так вот и возникают расхождения между действиями компании и ожиданиями сотрудников, а мотивационные компоненты никак не становятся мотивами.

Поэтому руководитель должен не забывать оказывать информационную поддержку системе корпоративной мотивации. Как правило, содержание этой работы связано с личными беседами или собраниями, в процессе которых руководитель доносит до сотрудников ту или иную информацию, а также проявляет умение выслушать сотрудников и понять их точку зрения по разным вопросам.

Ключевое условие эффективного применения. Выделение специального времени для организации конструктивного обсуждения корпоративной политики.

Основные ошибки. Обсуждение вопросов мотивации наряду с прочими вопросами на обычных планерках либо полное игнорирование этой темы до тех пор, пока напряженная ситуация просто не заставит обратить внимание на эту сторону жизни.

Ключевое условие эффективного применения. Руководитель должен в соответствии со своим положением разбираться как в основных мотивационных теориях, так и в ключевых принципах их практического применения как минимум на уровне «знать, чтобы руководить» в том случае, если этими вопросами занимаются HR-специалисты.

Основные ошибки. Руководители обладают весьма смутными представлениями по вопросам мотивации сотрудников, часто на уровне расхожих и неверных стереотипов. В результате они не могут оказать никакого реального содействия корпоративной системе.

Ключевое условие эффективного применения. Руководитель в процессе обсуждения должен занимать открытую позицию. Для организации подобающего разъяснения он сам должен хорошо понимать те причины, по которым компания конфигурирует систему корпоративной мотивации именно так, а не иначе.

Основная ошибка. Руководитель ничего не может объяснить подчиненным и ограничивается невнятными фразами и ссылкой на вышестоящие решения и/или затруднительное положение компании.

Ключевое условие эффективного применения. Правильная настройка мотивационных компонентов на уровне компании и организация информационной поддержки системы со стороны руководителей являются условиями необходимыми, но недостаточными для обеспечения эффективной эксплуатации подчиненных. Не менее важным является обеспечение и таких управленческих воздействий, как принуждение и поддержка (более подробно эта тема будет раскрыта в главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных…»). Обеспечиваются же эти воздействия за счет использования правильной комбинации управленческих компетенций.

Основная ошибка. Руководители возлагают слишком много надежд на то, что инвестиции в организацию достойной и хорошо настроенной системы корпоративной мотивации обеспечат им эффективную работу подчиненных без дополнительных управленческих усилий.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Осваивая эту компетенцию, вы обеспечиваете повышение отдачи от инвестиций в персонал. Во-первых, правильно организованное информационное обеспечение дает возможность персоналу адекватно воспринимать хорошую мотивационную систему. Во-вторых, оно может помочь скомпенсировать нехватку в сравнении с уровнем бизнес-сегмента тех или иных мотивационных компонентов. Понятно, что такое положение не может сохраняться бесконечно и при помощи компетенции «Оперативная мотивация» мы сможем только выиграть время, что подчас является важным моментом. Грамотное разъяснение тех причин, по которым компания не может обеспечить подобающий уровень мотивации, вкупе с объявлением четких сроков исправления недостатков на определенный период вполне может обеспечить отсутствие демотивации и, соответственно, эффективную работу персонала. Такой эффект связан с тем, что персонал всегда ценит открытый и доверительный разговор, во время которого руководитель откровенно объясняет ситуацию и перспективы.

Добавлю, что таким ресурсом вы можете воспользоваться один раз. Кроме того, поскольку выполнение обещанного является строго обязательным, ответственно подходите как к назначению сроков, так и к откровенному перечислению тех обстоятельств, которые могут помешать компании выполнить свои обязательства. Конечно, после такой откровенности кто-то может и положить на стол заявление об уходе, но, по крайней мере, ситуация будет определена сразу, и вы будете избавлены от потенциального «слабого звена».

Ящик 3. Управление мышлением подчиненных

Краткое описание комплекта. Компетенции, которые форматируют мышление подчиненных и тем самым оказывают влияние на их деятельность, условно говоря, изнутри.

Назначение комплекта. Нисколько не опровергая ранее процитированное утверждение относительно взаимодействия бытия и сознания, рассмотрим вопрос с другой стороны. Наверное, сознание человека, или образ его мышления, также влияет как на отдельные его поступки, так и на всю конфигурацию самого «бытия». Поэтому, ни в коей мере не претендуя на роль Творца, руководителю целесообразно освоить те компетенции, применение которых поможет оказать должное влияние на мышление подчиненных. И для этого есть действенные в условиях бизнеса методики.

Назначение компетенции. Прежде чем взяться за расшифровку, нам в который раз необходимо определиться с терминами. Дело в том, что понятие «лидерство» имеет множество трактовок и значений. Вам наверняка уже приходилось сталкиваться с тем, что каждый специалист, употребляя это слово, имеет в виду что-то свое.

Я предлагаю понимать «лидерство» как умение оказывать влияние на подчиненного без применения своих служебных полномочий. Определение же «оперативное» используется, чтобы не смешивать нашу компетенцию с такими задачами лидерства, как, например, выдвижение глобальных целей, формирование и преобразование идеологии компании. Иначе говоря, стратегический его аспект мы затрагивать не будем.

Для того чтобы в рамках этой компетенции оказывать необходимое влияние на мышление подчиненного, руководителю следует:

• формулировать желаемые правила игры: возможно, что некоторые из них будет целесообразно дополнительно закрепить при помощи компетенции «Регламентация»;

• поощрять тех подчиненных, которые следуют предложенным правилам или стараются им следовать и учатся это делать;

• наказывать тех подчиненных, которые не выражают стремления следовать предложенным им правилам, стараются применять разнообразные уловки для неисполнения правил, а также тех, кто откровенно эти правила нарушает.

Следует учитывать, что компетенция «Оперативное лидерство» не предполагает использования материальных инструментов. Из этого следует: говоря о поощрениях и наказаниях, мы с вами подразумеваем, что будут использованы исключительно техники эмоционального воздействия.

Кстати, замечу, что профессиональный руководитель должен уметь разрешать до 90 % возникающих ситуаций именно при помощи «нематериальных» воздействий.

Ключевое условие эффективного применения. Достаточно широкий эмоциональный диапазон, который позволит руководителю эффективно использовать эту компетенцию.

Основная ошибка. Руководители, не понимая значимости и назначения этой компетенции, не ставят перед собой задач по развитию своего эмоционального коэффициента, так называемого EQ, чем существенно снижают уровень своих возможностей.

Ключевое условие эффективного применения. Умение сохранять собственную психологическую устойчивость.

Основная ошибка. Неумение управлять своими эмоциями приводит к неэффективному применению компетенции и в свою очередь к возникновению ложных стереотипов относительно уместности эмоциональных воздействий на наших людей. Часто форма и «градус» реакции руководителя зависят не от поступка подчиненного, а от собственного настроения/состояния.

Ключевое условие эффективного применения. Последовательное создание репутации «электрического тока»: любое хорошее действие подчиненного неизбежно приводит к соответствующему моральному поощрению, а любое плохое действие – к столь же неизбежному и адекватному наказанию.

Основные ошибки. Спорадические и неадекватные поступкам реакции руководителя, отсутствие поощрений при наличии наказаний либо (что встречается реже) наоборот.

Ключевое условие эффективного применения. Воздействие на подчиненного ограничивается временем общения и не влияет на форму и содержание последующих взаимоотношений. Так, например, наказав подчиненного, руководитель возвращается к доброжелательной (не путать с заискивающей) манере. При этом он не позволяет себе ни малейшего проявления неуважения. Тем самым мы даем подчиненному дополнительное понимание, что наказанию подвергался не он, а его поступок, и обеспечиваем более высокую степень вероятности, что он захочет изменить свое поведение.

Основная ошибка. Поощрение или наказание подчиненного приводят к формированию предвзятого отношения. В свою очередь это разделяет коллектив на «отличников», которым прощается если не все, то многое, и «двоечников», которым невозможно получить поощрение, но очень легко – наказание, а в лучшем случае – игнорирование со стороны руководителя. Последствия влияния таких взаимоотношений как на моральный климат, так и на эффективность работы сотрудников очевидны.

Ключевое условие эффективного применения. Соблюдение правила «хвалим публично, наказываем наедине». Правило это не является догмой и, безусловно, бывают ситуации, в которых оно соблюдаться как раз и не должно. Например, если руководителю брошен публичный вызов, то в некоторых случаях на него необходимо отвечать сразу. Оговорку же «в некоторых случаях» я использовал не случайно, дело это чрезвычайно тонкое, и бывает, что, наоборот, руководителю правильнее игнорировать вызов, вместо того чтобы идти на поводу у подчиненного.

Основная ошибка. Разнообразные нарушения этого правила, что не только снижает эффективность применения компетенции «Оперативное лидерство», но и приводит к разнообразным перекосам в представлениях подчиненных.

Выгоды целенаправленного развития компетенции. Используя эту компетенцию, вы снижаете внутреннее сопротивление управлению поступками, повышаете уровень лояльности и, как следствие, формируете большую самостоятельность и ответственность ваших подчиненных. Кроме того, вы получаете гораздо большее удовольствие от своей работы. Считать ли этот результат дополнительным по отношению к увеличению эффективности эксплуатации подчиненных либо основным, дело ваше. Но вы избавите себя от тех психологических травм, которые во множестве получает руководитель в процессе эмоциональных взаимодействий со своими подчиненными.