Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

А как появляются пресловутые «эффективные менеджеры»? Есть одна арабская пословица: «Не каждый, кто сидит на коне – всадник». «Эффективные менеджеры» не являются профессиональными руководителями, зато хорошо умеют казаться таковыми, используя модные термины, обладая хорошими навыками самопрезентации и пуская пыль в глаза тем – внимание! – кто сам не очень хорошо разбирается в специфике и тонкостях менеджмента. Таких руководителей я называю «гомункулусами» или «говорящими попугаями». Попугай, даже хорошо говорящий, не понимает смысла слов и уж точно не может использовать на практике то, о чём красиво щебечет. Мне не нравятся негативные ассоциации, которые вызывает у большинства людей словосочетание «эффективный менеджер», так как это дискредитирует саму идею профессионального управленческого развития, а оно и так не в чести на нашей территории, хотя последнее время тенденция к повышению спроса на профессиональных руководителей для меня очевидна.

Чего точно не будет делать профессиональный руководитель, придя работать в новую, незнакомую ему отрасль? Правильно, он не станет тут же проводить впечатляющие реформы. Первое время он будет изучать именно специфику деятельности и разбираться, что, как и почему тут устроено именно так, а не иначе. Для этого он найдет и учителей, и возможность ознакомиться с разнообразными точками зрения на ситуацию в отрасли, а такое умение правильнее отнести к управленческой квалификации, а не к экспертной. Как вы понимаете, наличие диплома говорит лишь о том, что человек сдал положенное количество экзаменов. Но пошло ли это ему на пользу? Поэтому руководителю, пришедшему работать в новую отрасль, помогут не поспешные реформы, а достаточный уровень профессионализма в управлении. Это позволит ему, цитируя Леонида Филатова, отличить «незабудку от дерьма».[18]18
  Леонид Филатов. Про Федота-стрельца, удалого молодца. – Прим. автора.


[Закрыть]

Вернемся к вопросу о том, как делегировать эксперту, если он обладает более высокой квалификацией в своей предметной области, чем руководитель.

В такой ситуации руководитель никак не сможет детально сформулировать задание. Но он может сформировать ви́дение, общий вектор развития ситуации, идею, после чего предложить сотруднику подвергнуть их анализу и критике, дополнить, развить, проработать. Делегируя экспертам, лучше поменьше утверждать и побольше спрашивать. Вы – руководитель, и вас никак не должен задевать более высокий уровень сотрудника. Вы не пытаетесь с ним конкурировать, спорить и умничать, чтобы оставить за собой последнее слово и тем пытаться повысить свой авторитет. Поступая так, вы заслужите только неуважение и усилите конфронтацию, которая в той или иной степени всегда присутствует в отношениях между руководителем и подчиненным.

А как быть с опасением, что «эксперт может меня обмануть?». Конечно, может. Мир несовершенен, но это не повод набирать сотрудников низкой квалификации. Мы должны всегда просить эксперта аргументировать, защищать, объяснять свои предложения, а также запрашивать аргументированный анализ альтернативных решений.

Я обычно прошу (и вам советую поступать так же) предоставить мне такую аргументацию в письменном виде, а когда речь идет о важных вопросах, обращаюсь за экспертным мнением к специалисту за пределами компании. Аргументацию в письменном виде я запрашиваю вовсе не для страховки от претензий собственника, который привлек меня к работе над проектом корпоративных преобразований. Документирование своих мыслей позволяет специалисту и лучше все обдумать, и отнестись к делу с большей ответственностью. Такая практика страхует и от лжи, и от искренних заблуждений эксперта, который, согласно Козьме Пруткову, «подобен флюсу: полнота его одностороння», и может искренне верить в то, что его мнение – единственно верное.

Как правильно развивать сотрудников, изменяя формат предоставления или проработки информации в процессе делегирования

Мы понимаем, что чем хуже ТТХ подчиненного, тем выше должна быть экспертная квалификация руководителя. Кроме того, нужно и больше времени на подготовку задания. Поскольку мы руководим теми подчиненными, которых заслуживаем, и заинтересованы в повышении отдачи от них, а, кроме того, согласно нашим управленческим обязанностям (глава 1) отвечаем и за квалификацию подчиненных, то мы должны их развивать. Для этого можно изменять формат предоставления или проработки информации в процессе делегирования.

Но сначала обсудим вопросы более высокого уровня. Руководитель зачастую не заботится о выборе правильного формата предоставления информации, так как ожидает от подчиненных инициативы. Иногда это приводит к отказу от системного подхода к делегированию вообще: «Почему я им все должен говорить? Они должны сами думать!»

В главе 1 мы обсуждали различные уровни делегирования, и, в том числе, необходимость закрепления циклических и регулярных работ в регламентах. После этого руководитель может и не напоминать сотрудникам о выполнении соответствующих работ, но не должен забывать контролировать факт и качество их исполнения, так как регламент можно игнорировать или отклоняться от установленных в нем процедур. Разовые же задания вы должны делегировать, выбирая нужный формат предоставления или проработки информации.

Если же вы хотите, чтобы сотрудники «сами думали», следует сообщить им о своих ожиданиях, указав хотя бы, в каком направлении они должны думать и о чём именно размышлять. Мы рассматриваем делегирование как направление в подчиненную структуру правильно сформированного управляющего импульса. Например, вы мне говорите: «Александр, мне кажется важным А, поэтому прошу вас обдумать Б и подготовить В».

Если это должно происходить регулярно, нужно внести соответствующие действия в функционал сотрудника и при необходимости закрепить их в регламенте бизнес-процесса, указав сроки или иные параметры, – к примеру, температуру воздуха за окном, по достижении которой сотрудник должен приступать к выполнению задания.

Информация к размышлению

В моей версии регулярного менеджмента инициатива является замечательным дополнительным ресурсом, но никак не главной движущей силой. Мы можем радоваться проявленной сотрудниками инициативе, поощрять инициативных подчиненных и развивать их инициативность, но не должны рассчитывать на инициативность сотрудников. Результат мы получаем путем применения набора управленческих компетенций, в том числе – делегирования. В процессе работы появилась какая-то инициатива, позволившая что-то улучшить? Отлично! Не появилась? Ничего страшного. Проявление сотрудником инициативы зависит от ситуации, она вообще может и не проявиться; подчиненных нельзя обязать проявлять инициативу и уж тем более нельзя рассчитывать на ее проявление. Нас должно интересовать «твердое», а не «пустое», а «твердым» в подобных ситуациях являются только профессионально используемые управленческие компетенции.

Можно еще раз вернуться к словам Стива Джобса: «Мы нанимаем людей, чтобы они говорили нам, что делать». Если вы – человек калибра Стива Джобса, и специалисты высочайшего уровня выстраиваются в очередь, чтобы попасть на работу в вашу компанию, то, несомненно, вы вправе так говорить. В ином же случае я бы не торопился выдавать желаемое за действительное.

В ходе своей поездки в Японию я хотел поглубже изучить японские подходы к управлению, с которыми до этого был знаком лишь по книгам. И я услышал от директора одной из крупных японских компаний следующее: «Подчиненный, которому нужно говорить, что делать, считается никуда не годным». Он считал, что сотрудник должен опережать и предвосхищать замыслы руководителя. Идея великолепная и, возможно, в большинстве японских компаний она давно воплощена. Японская деловая культура была выстроена на экологичном и синергичном сочетании принципов регулярного менеджмента (в роли проводника этих принципов выступил Эдвардс Деминг) с культурными традициями и деловой этикой этой страны. После экономического рывка, произошедшего в Японии в период с середины 1950-х до конца 1960-х годов и названного японским экономическим чудом, японскую деловую культуру внимательно изучали в странах Запада и пытались копировать. Но кейсы в учебниках по менеджменту описывают различные межкультурные конфликты, возникавшие на японских заводах, построенных в США. Их суть состояла в следующем: американские руководители жаловались, что их японские боссы отказываются ставить задачи, конкретно отвечать на вопросы и отделываются размытыми формулировками философского характера, а японские руководители обвиняли американцев в нежелании думать.[19]19
  Уильям Эдвардс Деминг (1900–1993, также известен как Эдвард Деминг) – американский ученый и бизнес-консультант, автор так называемой Системы глубинных знаний Деминга и основанной на ней оригинальной теории менеджмента. Наибольшую известность Деминг приобрел благодаря доработке цикла Шухарта, который теперь называют циклом Шухарта-Деминга. В 1946 году Деминг посетил Японию, где прочитал курс лекций по методам статистического контроля качества. Эти методы легли в основу многочисленных систем управления качеством, которые стали широко внедряться в японских компаниях. В знак признания заслуг Деминга в 1951 году в Японии была учреждена медаль Деминга, которой ежегодно награждаются предприятия и отдельные лица за выдающиеся успехи в деле повышения качества и значительный вклад в теорию и практику управления качеством. – Прим. ред.


[Закрыть]

С точки зрения японской деловой культуры сотрудник должен изучить свой функционал, ознакомиться с неким условным «Дао Тойота», и – что? Правильно! Сформировать для себя перечень рабочих задач. Отсюда и конфликт: вы спрашиваете, какие задачи приоритетны на ближайший год, а вам отвечают: «Перечитайте “Дао Тойоты”…» Я, конечно, очень упрощаю.

Мне кажется, идея замечательная, но нигде, кроме Японии, она не срабатывает. Питер Друкер в период повального интереса американцев к японским методам управления сказал примерно следующее: «Если вы собираетесь управлять японскими методами, не забудьте завезти японцев».

Японские подходы, как и все остальные, выглядящие привлекательно, должны изучаться и анализироваться, но их нельзя скопировать в чистом виде. Перенос любой модели возможен только с адаптацией, учитывающей базовую культуру территории, на которую переносится эта модель. Японцы не копировали подходы Деминга, а изучили их и доработали с учетом национального менталитета. Короче говоря, не ждем чуда, а внедряем методы развития подчиненных.

Рассмотрим четыре распространенные управленческие проблемы, которые правильнее было бы назвать ошибками руководителей.

Четыре ошибки руководителей

1. «Сотрудники должны понимать меня с полуслова». Если вы хотите, чтобы так и было, научите сотрудников мыслить на должном уровне и ознакомьте со своими подходами, логикой, критериями выбора.

2. «Я не должен вникать в такие мелочи, мое дело – принимать решения, задача сотрудников – обеспечивать выполнение». Такой подход имеет право на воплощение, но не забудьте представить сотрудникам свое решение в таком формате, который они в состоянии понять и декомпозировать до уровня конкретных действий. Бывает, что руководители соглашаются с таким требованием, но не выполняют его. Проблемы гарантированы, но зато всегда есть на кого свалить плохие результаты. Я не думаю, что сотрудники обязаны развить себя до интересующего вас уровня и вряд ли будут это делать, если вы ограничитесь требованиями и претензиями, но ничего не сделаете для развития сотрудников.

3. Миф о «раскрывающей нагрузке». Некоторые руководители убеждены: чтобы раскрыть человека, его нужно подвергнуть очень суровому испытанию, вот тогда он быстро станет настоящим мастером своего дела. Предположим, что у меня второй спортивный разряд, а вы хотите, чтобы я стал мастером спорта, и для этого даете мне нагрузку мастера спорта. Риторический вопрос: действительно ли я быстро стану мастером спорта или у меня ничего не получится, а, возможно, я еще и что-нибудь растяну или сломаю? С интеллектуальными заданиями ровно такая же история, уверяю вас. Если руководитель предоставил сотруднику информацию в формате задачи, то при развитии сотрудника лучше начинать со следующего уровня – с передачи информации в формате результата, а не тащить подчиненного «через ступеньку», сразу переходя к делегированию в формате тезисов. При этом руководителю следует объяснить сотруднику свои намерения: формат изменен, так как я считаю правильным развивать вашу квалификацию.

4. «Ошибка передатчика». Очевидно, что любое передающее устройство должно работать в диапазоне принимающего устройства. Делегируя работу сотрудникам, можно давать им задания «на вырост», чуть-чуть выше их нынешнего уровня, – «в области ближайшего развития», цитируя Владимира Константиновича Тарасова, – но именно чуть-чуть, чтобы сотрудник мог «дотянуться», приложив определенные и, может быть, подсказанные вами усилия. Но руководитель вдруг просто начинает «вещать на другой частоте», никак не объясняя происходящее и рассчитывая, что подчиненный сам сообразит, чтó происходит, и начнет развиваться со страшной силой.

Проблемы в чем-то схожи, но возникают ввиду разных мотивов самого руководителя.

Чтобы развить сотрудника, вы можете предложить ему выполнить стандартное или даже в чем-то более сложное задание, но сформулировать его в менее детализированном, чем обычно, формате. Такое задание лучше не поручать сотруднику в критической ситуации, когда от его выполнения зависит слишком многое. Хочу отметить, что есть еще и прием «Помести человека в местность смерти», сформулированный Сунь-Цзы в трактате «Искусство войны» и великолепно раскрытый Владимиром Константиновичем Тарасовым в книгах «Искусство управленческой борьбы» и «Технология жизни: книга для героев», но мне кажется, что в мирной жизни этот метод лучше применять для обеспечения должного рвения в текущей работе, когда человек мотивирован на уклонение, а не для развития сотрудника.

Думаю, что страх, который неизбежно возникает у сотрудника при выполнении задания, сформулированного в непривычном формате, в критической ситуации станет еще больше и будет очень мешать развитию. Кстати, смелый не тот, кто не испытывает страха, а тот, кто умеет с ним справиться. Так вот, зачем нам лишние тревоги, блокирующие способности человека? А как быть, если – вспомним о несовершенстве мира – нам придется делегировать сотруднику задание в менее структурированном, чем обычно, формате, и в критической ситуации? Да, это нежелательно, но возможно. Я рекомендую сказать сотруднику примерно следующее: «Александр, я делегирую вам задание А и по причинам Б прошу вас проработать его самостоятельно. С учетом этого я прошу вас постараться обеспечить нужный результат. Я рассчитываю на вас. Но если что-нибудь не получится, у меня не будет к вам претензий, так как я не могу обеспечить вам желательную в этой ситуации поддержку».

Понимаю, что такая фраза может выглядеть несколько натянутой; уверен, что вы, взяв ее за основу, сможете построить разговор с конкретным человеком в конкретной ситуации, так как, конечно, не станете использовать предложенные мною речевые шаблоны дословно.

У вас может возникнуть возражение: при таком подходе человек расслабится и не сделает даже того, что мог бы. Я рассуждаю так. Мы должны замотивировать сотрудника (определение мотивации я уже давал), а как мы можем это сделать? Раз мы не можем создать условия для развития сотрудника в процессе выполнения задания в более сложном, чем обычно, формате, то правильно будет уменьшить вероятные в этой ситуации опасения сотрудника, отказавшись от претензий к нему. Виноват ли сотрудник в том, что не стал героем? Я считаю, что нет. И я рассчитываю на то, что он оценит откровенность и не только не расслабится, но включится «по полной», так как у него возникнет правильная мотивация.

Но бывает, что подчиненного, наоборот, запугивают: «Учти, здание ОЧЕНЬ важное, не дай бог не справишься!» и вдогонку обещают какие-нибудь неприятности в случае невыполнения задания. При таком подходе у одних сотрудников возникнут злость и обида, у других – растерянность и ощущение бессилия. Ну и каковы будут шансы на правильную мотивацию?

Что стоит учесть при выборе момента делегирования более сложного задания или при использовании менее детализированного формата? Допустим, ваш сотрудник Александр выполнял задание, которое вы ему делегировали в формате задачи, за 8 дней. Вы хотите его развивать, для чего собираетесь начать передавать ему информацию в формате результата. Вопрос, опять же, почти риторический: справится ли этот сотрудник с заданием, полученным в новом формате, за те же 8 дней? Боюсь, что нет, поэтому лучше или назначить более поздний срок, или запланировать встречу для делегирования раньше.

Возможно, Александр не сразу сможет освоить работу, делегированную в более сложном формате, и вам лучше оговорить возможность координирующих встреч и зарезервировать под них время. Кроме того, Александр в первый раз, несмотря на заложенные резервы, все равно не выполнит задание с нужным качеством, и вам придется подключиться на финише, чтобы довести качество результата до нормы. В том, что в процессе развития сотрудник не с первого раза достигает нормы, нет ничего плохого, лучше к этому относиться с пониманием, не позволяя себе демонстрировать недовольство, разочарование, обиду и прочие неуместные эмоции. А еще лучше – не испытывать такие эмоции.

Можно ли наказывать сотрудника, который учится и развивается? Предположим, у Александра не получается добиться нужного результата. За это нельзя наказывать, если он выполнял то, что нужно, и так, как нужно. Да, могло и не получиться. Но вот если он нарушил предписанную технологию, то наказать нужно, но не за отсутствие должного результата, а именно за нарушение предписанной вами методики работы. Ученик не имеет права нарушать предписания – это не инициатива, а самоуправство.

Меня часто спрашивают: а что делать, если сотрудник нарушил, но получилось лучше? Я уточняю: обладал ли сотрудник полномочиями на изменение технологии выполнения задания? Ведь вы можете предписать, а можете рекомендовать. Если не имел, то отклонение считается самоуправством: сотрудник должен был согласовать возникшую идею с вами. Но о полномочиях мы будем подробно говорить в следующей главе.

А что делать, если у подчиненного каждый раз не получается выполнить задание как следует, если он никак не может выйти на норму? Если он все делает как положено и не имитирует, то, видимо, он достиг своего потолка. Что с ним делать? Это уже вопрос оценки рентабельности управления с предоставлением подчиненному информации в прежнем формате.

Дополнительные и характерные проблемы при попытке развить сотрудника могут возникнуть у руководителя, который сам является экспертом.

Проблема 1: руководитель склонен отобрать задание у подчиненного, если у того не получилось хорошо выполнить задание с первого раза.

Проблема 2: руководитель буквально висит над человеком и не дает ему возможности хоть как-то освоить работу, выполняя ее самостоятельно, все время тюкает сотрудника и, естественно, в итоге забирает задание.

Проблема 3: руководитель, видя, что у сотрудника что-то не получается, не дает ему никаких рекомендаций по прошествии некоторого времени, уместного для самостоятельного поиска решения, а просто сокрушается по поводу мнимой беспомощности или лени подчиненного и в конце концов забирает работу себе.

Возможно, что в основе этих проблем лежит все то же желание ощущать собственное превосходство: вот видите, никто не может делать это так, как делаю я!

Как развивать подчиненных, изменяя модель общения в процессе делегирования

Делегируя задание, мы можем думать не только о качественном его выполнении, но и о попутном развитии сотрудника. Для этого мы можем использовать следующие базовые формы построения разговора как некую «нотную грамоту».

1. Распоряжение. Вы излагаете задание в формате инструкции, никак не аргументируя и не объясняя логику решения. Возможный вариант этой формы – команда, короткая формулировка, запускающая в действие освоенный сотрудником алгоритм или регламент выполнения задания. Распоряжение предполагает детальную расшифровку будущего алгоритма действий, команда опирается на уже существующий алгоритм. Такие формы построения разговора повышают вероятность точного выполнения задания и экономят время на разъяснение принятого решения. Однако, используя эти формы, руководитель не развивает сотрудника и может демотивировать его, так как от сотрудника требуется неукоснительное выполнение задания, не дающее ощущения соучастия. Такие формы наиболее полезны в кризисной ситуации, когда точность и скорость постановки и выполнения задания имеют несомненный приоритет перед прочими соображениями. По этой же причине лучше не злоупотреблять такой формой в обычных ситуациях, так как вы упустите гораздо больше, чем приобретете.

2. Продажа решения. Вы излагаете задание в виде распоряжения, но дополняете его аргументацией, рассказывая о своих размышлениях и подходах и делясь с сотрудником своей картиной мира. Преимущество такой формы: сотрудник получает не только задание, но и знакомится с логикой его разработки. Это может подготовить его к последующей передаче полномочий для разработки самостоятельных решений и повысить его мотивированность при выполнении этого задания. Определенным недостатком этой и следующих форм построения разговора можно считать необходимость более продолжительной встречи с сотрудником.

3. Формулировка задачи. Вы выбираете формат предоставления информации в виде задачи и даете сотруднику возможность самостоятельно декомпозировать задачу до уровня мероприятий. Сотрудник сам, но при сопровождении и контроле с вашей стороны, разрабатывает для себя некую инструкцию, которую потом и выполнит. Как и при продаже решения, вы должны ознакомить сотрудника со своим подходом к выполнению задания. Преимущество такой формы: вы обучаете сотрудника самостоятельной детализации задачи, что позволяет вам впоследствии избавиться от этой работы и развивает квалификацию сотрудника.

4. Описание проблемы. Вы описываете уже не задание, которое нужно выполнить, а проблему, для решения которой сотрудник должен будет сформулировать одну или несколько задач, которые сам же декомпозирует до уровня мероприятий и выполнит. Для формулировки проблемы вы будете использовать один из ранее предложенных форматов предоставления информации, наиболее уместных по ситуации. Если вы используете такую форму построения разговора, сотрудник уже не будет нуждаться в вашем сопровождении для декомпозиции задач до уровня мероприятий. Вы ограничиваетесь обсуждением и финальным согласованием формулировок задач. Пример: вы информируете меня о том, что получили информацию о сложностях у ключевого клиента компании, который формирует существенную долю выручки, и поручаете мне сформулировать набор задач для компенсации возможных выпадающих доходов.

5. Изложение фактов. Вы знакомите сотрудника с фактами, на основании которых он сам должен будет сформулировать и проблемы, и те задачи, которые необходимо решить для нейтрализации проблем. Предположим, продолжая предыдущий пример, что вы сообщаете мне факты, из которых я должен суметь сделать выводы о большой вероятности возникновения сложностей у ключевого клиента, который формирует существенную долю выручки компании.

6. Выслушивание. Вы просто создаете располагающую обстановку и помогаете сотруднику самому сформулировать будущие виды работ, используя в основном вопросы и технику активного слушания. К условному недостатку можно отнести необходимость более продолжительной встречи.

Нужно учесть, что уже начиная с формы 3 (формулировка задачи), вам скорее всего потребуются две или более встреч с сотрудником; одной вам не обойтись.

Как вы видите, суть методики проста: вместо того, чтобы выдавать сотрудникам готовые решения, вы постоянно немного напрягаете их, мотивируя ходить с «включенной головой» и думать.

Сопутствующей техникой может быть использование «перебора». На те предложения сотрудника, которые не содержат очевидных аксиом, мы реагируем примерно такими вопросами:

«А почему вы считаете, это нужно делать именно так?»

«А какие еще есть варианты?»

«А что вы предложите, если это не сработает?»

«А откуда вы взяли эту информацию и почему полагаете, что на нее стоит опираться?»

Такая техника не добавит вам популярности среди сотрудников, но здорово повышает их включенность, качество проработки решений и уменьшает вероятность как имитации, так и лжи.

Возможно, эти приемы развития сотрудников покажутся кому-то из читателей элементарными и, наверное, почти каждый руководитель скажет, что он примерно так и делает. Тем не менее, использование вышеперечисленных базовых форм построения разговора позволит вам в процессе делегирования развивать сотрудников более осознанно и эффективно. А почему этот несложный подход используют реже, чем он того заслуживает? Мне кажется, что основное препятствие – подспудное желание руководителя быстрее отвязаться от сотрудника и вернуться к любимому занятию – производству результата. Нет, все, конечно, знают о необходимости развития подчиненных, но одно дело знать и совсем другое – осознанно и целенаправленно развивать сотрудников в повседневной работе.

Что может помешать вам внедрить технологии, о которых рассказано в этой главе

1. Переоценка ТТХ подчиненных. Возможно, вы склонны выдавать желаемое за действительное и, желая развить сотрудников до своего уровня, будете продолжать «завышать планку» и, конечно, разочаровываться в них.

2. Недооценка ТТХ подчиненных, в том числе их потенциала. Вы будете слишком детализировать задания, препятствуя развитию сотрудников и тем самым выдавливая самых сильных сотрудников из коллектива.

3. Боязнь возможного недовольства сотрудников, вызванного сменой формата предоставления или проработки информации либо изменением формы общения, так как это изменит сложившиеся и потому привычные вам отношения в коллективе.

4. Вы не можете смириться с тем, что подчиненные в процессе развития совершат некоторое количество ошибок, неизбежных при обучении.

5. Недостаточные навыки планирования. Вам будет трудно выкроить время для развития сотрудников без ущерба для выполнения остальных обязанностей, которые, конечно, никуда не денутся.