Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Я не имею в виду наушничество. Но, допустим, лояльный менеджер по продажам видит, что в туалете сильно течет труба. Несмотря на то что этот вопрос никак не входит в зону его служебной ответственности, он может сообщить об этом должностному лицу и продублировать это сообщение своему руководителю. Основание: возможное затопление принесет ущерб компании.

Исполнительный же сотрудник такую информацию, скорее всего, сообщать никому не будет. Единственный способ сделать его активным патриотом – вписать ему в обязанности дополнительную функцию: «В случае случайного обнаружения неполадок в системах водоснабжения, вентиляции, канализации, отопления и электрических цепях/устройствах сообщать об этом».

Позиция лояльности предполагает, что сотруднику в компании работать нравится. Он получает удовольствие не только от размера и содержания своего компенсационного пакета, но и от самого процесса работы, вида бизнеса, внутрикорпоративных отношений и прочих параметров служебного бытия. Поэтому в свою работу такой сотрудник вносит несколько больше, чем положено по штату. Он старается увидеть все игровое поле, а не только свою узкую задачу. Но при этом, что очень важно, не зарывается и не переходит границ своих полномочий. Кроме того, интересуется долгосрочными перспективами и всем, что может быть ему полезно для наилучшего выполнения стоящих перед ним задач. Для этого сам ищет дополнительную информацию, а также старается вникать в детали.

Лояльность очень редко проявляется как врожденное свойство характера. Как правило, количество таких людей в любом социуме не превышает 10 %. Лояльность же для остальных людей является величиной переменной. Ее формирование требует от руководителя скрупулезного владения всем ассортиментом того управленческого инструментария, который мы подробно разбирали в главе 11 «Компетенции руководителя…».

Конечно, если руководитель бравирует своей косностью и упорно нарушает фундаментальные законы менеджмента, то он сможет уничтожить лояльность и у тех немногих, кто изначально был настроен на конструктивно-позитивный диалог.

Вовлеченность

В этом состоянии человек больше всего напоминает кипящий чайник. Он настолько доволен полем своей деятельности, что буквально все свои ресурсы направляет на то, что считает полезным для дела. Казалось бы, такое состояние души является идеальным для работы. В нашем распоряжении есть самонаводящаяся боеголовка, которой надо указать цель (а иногда даже и это не обязательно), после чего отскочить в сторону и не мешать. И все бы хорошо, если бы не досадные мелочи.

Так, например, позиция вовлеченности часто сопровождается следующими симптомами.

• Невыполнение распоряжений, что вызвано либо потерей «фокуса» (сотрудник так старался сделать все и быть в «каждой бочке затычкой», что элементарно не рассчитал времени), либо он считает, что в обмен на свой кипучий энтузиазм получает негласное право сам решать, что выполнять, а что – нет.

• Подмена положенной по штату работы непрерывной генерацией «гениальных» идей, которые, мягко говоря, не лежат в пределах компетенции данного персонажа. Если же сотрудник способен регулярно выдавать идеи полезные, то лучше его переместить на ту должность, где он сможет этим заниматься в свое удовольствие, с пользой для структуры и без вреда для регулярного менеджмента. Тем более что способность к генерации идей редко совмещается с навыками их реализации. Поэтому, как бы ни казалось проще получить от человека все, лучше следовать принципам Генри Форда и распределять виды работ. Тем более если есть возможность сделать это, сообразуясь со способностями подчиненных.

• Неспособность к последовательной и системной работе, стремление решить любую задачу лихим наскоком, а в случае неудачи – быстро атаковать следующую цель. Это представляет большую проблему, так как на уже структурированном рынке большинство задач решается скорее благодаря хорошей организации и должной последовательности действий, чем благодаря напору и энергичности.

• Неготовность к соблюдению правил вообще, и субординации в частности: опять-таки сотрудник считает, что его рвение и преданность делу являются своеобразной индульгенцией.

• Выход за рамки служебных полномочий или четко поставленных задач, при попытках коррекции или критики, не говоря уже о наказании – жестокая обида, капризы и т. д.

• Спонтанность и зависимость от внешних обстоятельств: настроения, дня недели, погоды, как следствие – отсутствие гарантии получения желаемого результата в нужные сроки.

• Завышенные ожидания относительно ответной благодарности компании: человек отдает себя всего и ждет ответного потока щедрот за сам факт вовлеченности и вне зависимости от достигнутых результатов.

Дополнительной проблемой является и то, что состояние вовлеченности, по сути, похоже на эмоциональную вспышку, поэтому не может продолжаться долго. Чаще всего вовлеченный сотрудник не получает от системы управления того комплекса благ, на которые он рассчитывал. Это связано еще и с тем, что его ожидания чаще всего неадекватны. Поэтому вовлеченность быстро меняется на конфронтацию или саботаж, если сотрудник просто не решит уволиться. Имитация для него была бы слишком пассивной позицией, так как, оставшись работать в компании, он неосознанно старается отомстить системе управления за свои растоптанные мечты.

Можно ли извлечь из позиции вовлеченности реальную пользу? Бывают ситуации, когда вовлеченность сотрудников может и пригодиться. Например, когда есть задача, которая должна быть решена в предельно сжатые сроки и не имеет должного материального обеспечения. Такие задачи принято относить к категории «подвиг». А для подвига, как мы понимаем, требуются герои. Тут-то и может пригодиться руководителю умение вводить своих подчиненных в состояние вовлеченности.

Но тут существует несколько ограничений.

Во-первых, подвиг требует максимально четкой организации. Материальных ресурсов может и не быть, а вот управленческие методики активизировать необходимо. В этом случае есть шанс сфокусировать человеческий потенциал, чем обеспечить компенсирующий нехватку материальных ресурсов кумулятивный эффект.

Во-вторых, руководитель обязан быть активнее подчиненных, быть не то что все время рядом, а, образно говоря, приходить раньше и уходить позже.

В-третьих, вне зависимости от результатов, усилия сотрудников должны быть вознаграждены, и если нет возможности облечь это в материальную форму, то, как минимум, поощрены искренней благодарностью.

В-четвертых, подвиг не может быть использован в качестве доминирующей методики. Жизнь не может и не должна состоять из череды героических поступков. Даже если вас привлекает судьба Данко, то подчиненные не станут вас постоянно поддерживать. У Михаила Жванецкого есть такой тезис: «Героизм одного покрывает преступление другого».

Если подвиг подчиненных понадобился для компенсации вашего непрофессионализма, то покайтесь публично, перед тем как обратиться с просьбой об участии в акте коллективного героизма. Все равно сотрудники об этом догадываются, поэтому есть шанс обратить оплошность на пользу дела.

У людей есть свойство привязываться не только к тем, от кого они получили благо, но и к тем, кому они сами помогли в трудную минуту. Главное – не пытаться постоянно эксплуатировать это свойство человеческой натуры.

Стоит отметить, что занимаемая подчиненным позиция вовлеченности обладает рядом обманчиво приятных моментов на эмоционально-визуальном уровне.

Руководителю может показаться, что наконец-то хоть один сотрудник приближается к портрету идеального подчиненного.

На уровне же материальном такая позиция подчиненного чаще мешает и по прошествии времени разочаровывает. В общем, у вовлеченного сотрудника, как и у реально кипящего чайника, слишком много пара уходит в свисток.

Тем не менее в управленческом сообществе повсеместно распространена горячая вера в то, что если собрать в одно место большое количество вовлеченных сотрудников, то все тяготы и сложности как стратегического, так и оперативного управления будут решены одномоментно. Увы, живучи еще у «нас» предания о кнопке «RESET» (возврат).

Конечно, весьма опрометчиво с моей стороны было бы утверждать, что все позиции, занимаемые подчиненными, проявляются в чистом виде и не меняются в зависимости от обстоятельств. Каждая позиция может быть отградуирована в определенном диапазоне, и на шкале могут быть пограничные участки, на которых поведенческие симптомы будут выглядеть смазанно и далеко не так контрастно, как это описано в предыдущем разделе. Кроме того, сотрудник, безусловно, может занимать различные позиции в зависимости от ситуации. Но если вы проанализируете поведение своих подчиненных, прикладывая к ним наши шаблоны, то без особого труда выявите ту позицию, которую тот или иной ваш подчиненный склонен использовать как доминирующую.

Для этого вам пригодится практика поиска закономерностей в наборе случайных, казалось бы, поступков подчиненных. К примеру, сотрудник иногда нарушает разнообразные правила, но, казалось бы, не переходит границ. В этом случае закономерностью является то, что установленные нормы он нарушает регулярно. То, что при нарушении каждого правила ему свойственно чувство меры, делает честь скорее его осторожности, чем вашей управленческой квалификации.

Мирясь с большим количеством незначительных нарушений, вы не замечаете главного – сотрудник занимает позицию конфронтации. В любой жизненной или рабочей ситуации человек автоматически выбирает необходимые поступки, используя свой набор активных парадигм. Поэтому та позиция, которую занимает подчиненный по отношению к системе управления, является своеобразной результирующей его личного набора парадигм.

Естественно, нас интересует, чтобы процесс эксплуатации вверенного нашему управлению суммарного человеческого потенциала проходил не только результативно, но и, вопреки национальным традициям, эффективно. Вопрос: какая из возможных позиций подчиненных подходит для этого наилучшим образом?

Очевидно, что эффективность процесса эксплуатации будет минимальной, если подчиненный занимает позицию конфронтации. По мере изменения позиций эффективность режима эксплуатации будет увеличиваться. Пик эффективности будет приходиться на позицию лояльности, затем произойдет резкий спад в направлении позиции вовлеченности. Исходя из этого, мы можем желать, чтобы все подчиненные находились в позиции лояльности. Такое решение на первый взгляд кажется абсолютно логичным. Но поспешу вас разочаровать. Такая цель будет абсолютно правильной, но недостижимой. Это означает следующее: достичь этого невозможно, но целесообразно последовательно, без резких движений и неоправданных инвестиций, двигаться в нужном направлении, понимая, что каждый шаг приближает вас к идеалу.

Оптимальным же состоянием дел будет та ситуация, при которой большая часть подчиненных занимает позицию исполнительности. Конечно, это может показаться недостаточным.

Если кто-то проявит инициативу – прекрасно. Но позволю себе напомнить один из основополагающих принципов регулярного менеджмента: инициатива подчиненных является хорошим дополнительным ресурсом, успех же должен быть обеспечен правильным решением запланированных задач. Но если ее нет – не беда, мы на нее, собственно, и не рассчитывали. Говорить о процентном распределении позиций подчиненных большого смысла, на мой взгляд, не имеет. Когда речь идет о первичной структурной ячейке – рабочей группе, то при расчетах всегда будет получаться, как в детской задачке: два землекопа и две трети.

Скорее целесообразно говорить о позициях, уместных для самих руководителей в принципе. Тут, увы, диапазон допустимых вариантов сужается. Руководитель должен всегда занимать позицию лояльности.

Исполнительность руководителей допустима на самых нижних иерархических уровнях: в производстве, административно-хозяйственных подразделениях или в логистике. А как обстоят дела в реальной жизни?

К сожалению, большинство сотрудников концентрируются на позиции имитации. Далее примерно поровну распределяются позиции исполнительности и саботирования. Еще меньше людей оседают на конфронтации и лояльности. Самая малочисленная, но часто самая заметная группа – вовлеченные. Довольно типично, хотя и обидно, когда на позициях конфронтации и саботирования скапливаются наиболее опытные и сильные по своему потенциалу сотрудники. Такое положение является следствием управленческих промахов их руководителей. И опять возникает вопрос: «Что делать?»

Первое, что может прийти в голову, – провести аудит доминирующих позиций подчиненных, уволить всех, кто находится левее позиции исполнительности, и привлечь в компанию новых, хороших, сотрудников. Конечно, это тоже метод.

Но основная проблема даже не в том, что такой подход не самый рациональный, даже если взглянуть на это только с точки зрения отдачи от уже сделанных инвестиций в персонал.

Стоит подумать и о другом. Как вы думаете, почему подчиненные занимают позиции именно левее исполнительности, а не правее?

Дело в том, что позиция примерно 80 % подчиненных зависит исключительно от… управленческой квалификации их руководителя. Позиции остальных 20 % сотрудников настолько тесно связаны с характером и, как следствие, отношением к жизни вообще, что мало поддаются корректировке управленческими методиками.

Если же сегодняшняя позиция ваших подчиненных является результатом ваших же неусыпных трудов, то что будет, если вы одних разгоните, а других привлечете? Резонно, что через некоторое время они распределятся по позициям совершенно аналогичным образом.

Поэтому выберем более рациональный путь, но вначале договоримся о критериях оценки. Рациональным он может считаться только в том случае, если предположить, что вы готовы идти «путем воина». В этом случае, поскольку все равно предстоит развивать и повышать свою управленческую квалификацию, вам как раз и пригодятся сегодняшние подчиненные. Вам кажется, что это выглядит цинично? Возможно. Но другого выхода нет. Вас пугает то, что вы еще не все умеете? Так и не научитесь никогда, если не будете пробовать. А вдруг не получится? Ну, об этом мы уже много раз говорили.

А вдруг вы подчиненного травмируете в процессе освоения управленческих компетенций? Ну, так что ж – не повезло ему, бедняге.

Суровая правда жизни состоит в том, что руководителю не на ком больше тренироваться, кроме как на своих подчиненных. И никто ни в чем не виноват. Ни вы в том, что действовали как умели, благодаря чему они и расположились по тем самым позициям. Ни они, что пришли к вам работать. Так что начнем играть в «шахматы» и займемся «перемещением фигур».

Давайте повольнодумствуем и позволим себе некоторое количество управленческой ереси. В XXI веке, когда принято говорить о руководителе как о «сосуде избранном», который должен быть наполнен всеми мыслимыми и немыслимыми добродетелями, поговорим-ка мы о принуждении.

Мы с вами уже убедились в том, что с учётом биологических «настроек» Homo Sapiens вообще и наших родных российских привычек к двойному режиму системы управления, «уравниловке», а также – классовой солидарности, в частности, одной лишь мотивацией эффективную эксплуатацию подчинённых не обеспечить.

Рискну утверждать, что ситуация может измениться в лучшую сторону, если добавить в нашу векторную диаграмму ещё один фактор – принуждение.

Давайте не будем торопиться отвергать это предложение как несовременное или даже безнравственное. Лучше попробуем сначала проверить, действительно ли внесение в систему управления этого элемента поможет нам решить задачу эффективной эксплуатации. Если нет, тогда и дискутировать не о чем. А вот если поможет – то в этом случае, наверное, будет целесообразно вначале поискать возможности для совмещения наших высоких идеалов с требованиями эффективности. А вдруг это окажется не таким страшным?

Николо Макиавелли в своё время задавался вопросом: что лучше для руководителя – когда его любят или когда его боятся? Его собственное мнение по этому вопросу выглядит примерно так: если не можешь внушить подчинённым и то, и другое чувство одновременно, то страх предпочтительнее.

Конечно, за пятьсот лет много изменилось. Однако иерархии в обществе все ещё существуют, а никакой реальной и пригодной для массового внедрения альтернативы пока не придумано. Поэтому нам никуда не деться от следующего факта: если мы предоставим подчинённым слишком большое пространство для «манёвра», то они будут использовать свою свободу не лучшим для компании образом.

Поэтому не будем говорить о вульгарном страхе. Лучше подумаем о целях сужения возможностей для выбора действий.

Подчинённые занимают определенную позицию по отношению к системе управления.

Если они ещё не уволились, это значит, что их устраивает достигнутая «Точка Нирваны»: положение по трём описанным в главе «Почему низы не хотят…» осям, а также – итоговый баланс «затраты/доходы».

Вспомним, что в «доходную» часть следует включить и удовольствие от возможностей сопротивления системе управления в позиции конфронтации, обмана – в позиции саботирования и экономии усилий – в позиции имитации.

Теперь мы предлагаем подчинённым изменить привычные и «ненапряжные» для них алгоритмы поведения во имя обретения лучшей доли. Ничего не получиться, и мы уже знаем – из той же главы – почему.

А что будет, если одновременно с предложением возможностей «больше заработать» мы обозначим угрозу тому оптимальному для них балансу, который был на сей момент достигнут?

То есть вместо выбора между «нормально» и «лучше» мы вообще исключим сегодняшнюю позицию «нормально» и предложим подчинённым выбирать только между «лучше» и «хуже, чем было».

Уверяю вас, что предоставление именно такого выбора существенно повышает интерес к возможностям улучшения своего положения, даже – с учётом того, что это улучшение потребует значительных усилий. Но второго вектора будет недостаточно, система будет слишком упрощённой и не позволит нам эффективно управлять мыслящими людьми. Поэтому я предлагаю ввести в диаграмму и третий вектор, который я бы назвал «Поддержкой». Давайте посмотрим, что у нас получается (смотрите также иллюстрацию на форзаце в конце книги).

Вектор «Заинтересованность» обеспечивает привлекательность выполнения поставленных задач, обещая комплексное – по трём уже известным нам осям – вознаграждение.

Вектор «Принуждение» подталкивает тех, кто по каким-то своим причинам не счёл, что вознаграждение настолько интересно, что стоит ради его получения инвестировать в работу какие-либо усилия. Угроза достигнутому равновесию и перспектива уменьшения существующего «Биг Мака» повышает привлекательность потенциального вознаграждения.

Вектор «Поддержка» помогает достижению поставленных задач, обеспечивая участников процесса всеми видами ресурсов и технологий. Так, например, при внедрении тайм-менеджмента, необходимого для повышения организованности рабочего процесса, участникам преобразований будут весьма полезны такие ресурсы:

• обучение в начале проекта;

• программное обеспечение;

• пособия по освоению программного обеспечения;

• регулярные встречи для обсуждения трудностей и ошибок с получением практических рекомендаций по их преодолению;

• моральная поддержка со стороны руководителя.

А что будет, если мы вообще не активируем один из векторов, либо – он будет сформирован недостаточно чётко?

Вариант «Сытые коты»: «Заинтересованность» и «Поддержка» есть, а «Принуждение» не работает.

Вероятное развитие событий: скорее всего, что никто из подчинённых – за исключением тех, кто занимает позицию «лояльность» – не захочет инвестировать дополнительные усилия для повышения производительности труда. Зачем, когда и так всё хорошо? Пробовали сытого кота подманивать кормом? В лучшем случае он лениво пошевелит хвостом или ухом: мол, слышу, вижу, но – лениво. В перспективе возможно, что подчиненные захотят получать то, что Вы им показали как перспективу, за сегодняшние результаты, решив что работать им всё время становится труднее, а вот набор мотивационных компонентов давно не менялся.

Вариант «Школа выживания»: «Заинтересованность» и «Принуждение» есть, а «Поддержка» не работает.

Вероятное развитие событий: повышать производительность труда подчинённые захотят, ибо выбора мы их лишили. Но очень трудной будет для них эта задача, потребуется большое напряжение сил и недюжинная целеустремлённость. Кто-то просто не сможет, кто-то не настолько захочет, чтобы «упираться». Те, кто начнёт, скорее всего будут демотивированы трудностями. Придётся увольнять тех, кто не добился результатов и набирать новых сотрудников. Даже если обеспечить высокое качество подбора, то всё равно процент отсеянных будет очень высок как в период испытательного срока, так и сразу после него. Для достижения успеха необходимо обеспечить большой поток профессиональных кандидатов, желающих работать в вашей компании. И даже в этом случае компания приобретает репутацию «соковыжималки».

Допустим даже, что плохой репутацией можно было бы и пренебречь, ибо мы решили привлечь «самых-самых», которые только и хотят «пахать». Но, во-первых, ими ещё надо суметь управлять, во-вторых высокая текучка убийственна как для внутренних, так и для внешних процессов компании.

Для полноценной реализации такой модели вам придётся построить какую-то отдельную площадку, на которой и проводить отбор и откуда уже кооптировать «прорвавшихся» в реальную деятельность компании. Такая практика может быть реализована только крупными корпорациями, все остальные из-за нехватки инвестиционных ресурсов реализуют эту модель фрагментарно, в результате чего и огребают больше вреда, чем пользы.

Вариант «Выжженный менеджмент»: «Поддержка» и «Принуждение» есть, а «Заинтересованность» не работает.

Вероятное развитие событий: под влиянием только принуждения подчинённые будут работать с требуемой производительностью только на таком рынке труда, где спрос существенно отстаёт от предложения. В иных обстоятельствах сотрудники предпочтут сменить место работы и создать компании репутацию «каторги».

Таким образом, для построения правильной «векторной диаграммы» мы использует три формирующих компонента: заинтересованность, принуждение и поддержку.

Это и позволит руководителю довести управление до уровня отдельного человека. Вместо того, чтобы заканчивать управление на постановке задачи подчиненному и оценке достигнутого, а чаще – не достигнутого результата, как это принято в «нашей» модели управления, вы должны управлять самим процессом выполнения работ.

Именно в этом и заключается суть регулярного менеджмента.