Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Перфекционизм. Начнем с того, что уточним значение этого термина, которому дают разные определения. Перфекционизмом называют и постоянное стремление к совершенству, и попытки улучшить параметры результата за пределами целесообразности в ущерб гораздо более важным вопросам. Я буду описывать здесь последствия перфекционизма второго вида. Я считаю, что в любой компании должно быть четко определено понятие нормы: делается только необходимое, достаточное и в нужное время. Шлифовать дальше можно только при наличии свободного времени и не в ущерб другим делам. Исключение – штучный в буквальном смысле слова бизнес, когда некий уникальный продукт клиент готов ждать достаточно долго в ожидании немыслимого совершенства.

Я читал о том, что британская компания Holland & Holland[10]10
  Компания Holland & Holland была основана в Лондоне в 1835 году и является одним из старейших производителей охотничьего оружия, специализируясь на выпуске эксклюзивного и коллекционного оружия, специальных боеприпасов и престижных охотничьих аксессуаров ручной работы. Компания разработала целый ряд оригинальных конструкторских решений – например, особую нарезку дульной части ствола, получившую название «Парадокс», и специальные крупнокалиберные боеприпасы для африканских сафари); она является официальным поставщиком британского королевского двора. Стоимость ружей Holland & Holland может достигать нескольких сотен тысяч фунтов; при изготовлении ружья на заказ время ожидания составляет от 2 до 3 лет. Компания производит несколько десятков ружей в год; за всю свою историю она изготовила в общей сложности около 25 тысяч единиц охотничьего оружия. – Прим. ред.


[Закрыть] производит охотничьи ружья, цена которых определяется только после завершения работы. В процессе их изготовления используются и уникальные технологии, и уникальные материалы. Гравировкой одного ружья занимаются три гравера. Гравер в любой момент может взять отпуск на неопределенное время, восстановить творческие силы и снова вернуться к работе. Время ожидания заказа составляет от двух до трех лет.

Красиво? Весьма. Но большинство бизнесов ориентируются на серийное производство, а, значит, не могут обойтись без нормирования операций.

Руководитель-перфекционист, обладая комплексом собственного превосходства, стремится каждый результат довести до немыслимого блеска, никому не нужного и зачастую даже принципиально не достижимого, не учитывая ни потраченного на это времени, ни всего перечня вопросов, требующих его внимания.

Если для оценки качества результата мы используем десятибалльную шкалу, то норму я бы условно принял за 8 баллов. Но руководитель-перфекционист стремится сам все сделать на 12 баллов, при этом позволяя подчиненным работать на троечку и не успевая выполнить то, что требуется. Почему он не делегирует? Потому что сотрудники не будут столь же трепетно полировать мелкие мелочи, как он сам.

Для меня понятие нормы вовсе не означает неоправданного компромисса в ущерб делу, а понимается, повторюсь, как выполнение только необходимого и достаточного в интересах дела. Норма может быть сколь угодно высокой, если это необходимо и оправдано, а руководителю следует уделить внимание тому, чтобы подчиненные работали на 8 баллов. А если появилось время, свободное от управления, то можно и над чем-нибудь сладострастно поурчать, создавая новый шедевр.

«Выступление маэстро». Руководителю нравится демонстрировать сотрудникам свои умения. Правда, иногда на поверку оказывается, что эти умения устарели, и их давно относят к навыкам «времен Очаковских и покоренья Крыма»[11]11
  А. С. Грибоедов, «Горе от ума». – Прим. автора.


[Закрыть].

Сотрудники могут делать то же самое ничуть не хуже, а то и лучше, но проявляют понятную тактичность и выражают должное восхищение показательными выступлениями шефа. Действительно, зачем же его расстраивать? Гораздо полезнее проявить такт.

Разумеется, та работа, при выполнении которой можно продемонстрировать свое превосходство, руководителем не делегируется.

А как быть, если руководитель действительно что-то умеет делать лучше своих подчиненных? Ответ, вытекающий из логики регулярного менеджмента, таков: нужно «оцифровать» свое умение, разработать методичку и обучить сотрудников. Ну а если они всё равно не смогут сделать так же хорошо? Значит, вы обладаете несомненным талантом, но это не повод им кичиться. Ни одна методичка не позволит создать шедевр, но нам нужна именно норма, а эта задача и будет решена посредством внедрения вашей методики.

Руководитель не должен «меряться» с сотрудниками экспертной квалификацией. А один раз в год, на корпоративе, можете и блеснуть.

Сомнения в полноте понимания ситуации. Руководитель не делегирует, так как «задача довольно сложная, там много нюансов, и сотрудники не в курсе». Да, действительно, сотрудники могут быть и не в курсе всего необходимого. Но ведь в процессе делегирования руководитель как раз должен и предоставить им информацию, и обсудить приоритеты, и обозначить те самые нюансы… Но информация – источник власти, поэтому, делясь с сотрудниками информацией, руководитель перестает быть единоличным владельцем исключительно важных сведений и теряет ощущение превосходства. Разумеется, в процессе предоставления информации необходимо обеспечить конфиденциальность и безопасность, проявить тактичность.

Стремление избежать публичных ошибок. Руководитель не делегирует, так как опасается за свою репутацию. В такую ловушку попадают амбициозные руководители, стремящиеся возвыситься над сотрудниками, в том числе и путем создания вокруг собственной персоны ореола непогрешимости. Как это работает? Я принял решение, которое нужно выполнить. А вдруг решение ошибочное? Все, моя репутация подорвана! Поэтому такой руководитель все делает сам: если что-нибудь пойдет не так, об этом никто не узнает.

Такому человеку крайне сложно открыто высказать сомнения в собственной правоте или заявить: «Возможно, решение и неверное, но выглядит привлекательно, и его стоит проверить». Никаких сомнений быть не должно, поэтому даже если такой руководитель что-нибудь и делегирует, то делает это с избыточным пафосом и категоричностью.

Ограничение № 4: Зависимость от подчиненных

Руководитель понимает, что в той или иной степени зависит от своих сотрудников. Если его управленческая квалификация оставляет желать лучшего, то у руководителя возникают сомнения в своей способности должным образом влиять на работу подчиненных. Чувствуя неуверенность в собственных силах, он не столько управляет, сколько пытается «не перегибать палку», а, по сути, попустительствует нерадивым сотрудникам. В итоге возникает некая «демаркационная линия»: руководитель снисходительно относится к системным нарушениям и недоработкам сотрудников, если они не выходят за определенные разумные пределы, а сотрудники понимают, каковы эти границы, и не преступают их. Казалось бы, все хорошо? Нет, так как эта самая линия весьма далека от зоны оптимальной продуктивности. Образно говоря, тренировка из спортивной превращается в расслабляющую.

Итоговая ответственность за результат. Руководитель отвечает за результат, даже если делегировал подчиненным задания, направленные на его достижение. Мы отвечаем за себя и свои действия, но на сотрудников влиять не умеем, поэтому и не готовы на них полагаться. Не умея управлять, нам остается лишь надеяться и верить в них, но жизненный опыт вступает в противоречие с этими светлыми чувствами. В эту ловушку тоже попадают люди с высоким уровнем внутренней ответственности. Срабатывает бытовая, но никак не управленческая логика: я отвечаю, мне и делать!

Опасение «перегрузить» сотрудников. Такое опасение возникает у руководителей, которым нравится субличностная позиция «Родителя», строгого или заботливого[12]12
  Термины из трансакционного анализа психолога Эрика Берна, подробно описанные в его книгах и тезисно – в моей книге «Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом» (М: Добрая книга, 2019). – Прим. автора.


[Закрыть].

Свой уход в производство результата «Родитель» оправдывает тем, что сотрудники «и так очень загружены». Я считаю, что подчиненные и должны быть загружены, но не должны быть перегружены. Такой баланс обеспечивается планированием и делегированием. Руководитель должен обеспечивать этот баланс, а не помогать сотрудникам, выполняя их работу. Последнее может быть оправдано только форс-мажором и возникшим авралом, но и в этом случае руководитель обязан сначала позаботиться о правильной организации работы сотрудников и только потом может подключиться к их работе, временно и осознанно отказавшись от управления. А рукотворных форс-мажоров мы не допускаем, используя управленческое планирование.

Демократический стиль управления на самом деле оказывается самым жестким, так как единственным приемлемым субличностным взаимодействием здесь является взаимодействие в позициях «Взрослый» – «Взрослый». Мы не делаем скидок на всякого рода «человеческие факторы» и не говорим: «Ну, они же люди, а не роботы». Да, они – люди, биологический вид Homo sapiens sapiens[13]13
  В антропологии разновидность современного человека (Homo sapiens) носит название Homo sapiens sapiens (человек современной анатомии, человек современного вида, неоантроп). – Прим. ред.


[Закрыть], а потому обладают способностями и возможностями самоконтроля. Поэтому не бывает «не заметил», а бывает «отвлекся». Не бывает «забыл», а бывает «не записал» и «не поставил напоминание». Правда, демократический стиль управления часто путают с попустительским. Директивный же стиль зачастую оказывается более щадящим, так как руководитель, входя в роль «Родителя», берет себе право и казнить, и миловать, время от времени проявляя снисхождение к «малым сим», чтобы подчеркнуть свое превосходство.

Сомнения в этичности своих действий. Руководитель не делегирует, так как опасается негативной реакции подчиненных – не открытой, но закулисной. Вдруг да начнут злословить за моей спиной? Станут подозревать в высокомерии, барстве, лености, неумении? Мне кажется, что эта ловушка обязана своим существованием тому, что многим из нас с детства внушали идею «всеобщего равенства» (мол, «Всех господ у нас на фонарях развесили еще в 1917 году»), а также расхожему убеждению, что руководитель должен во всем показывать пример своим сотрудникам – в том числе и путем выполнения их работы.

Действительно, ситуация может выглядеть этически непростой: есть работа, которую нужно сделать и которую я, руководитель, могу сделать. Но я должен выбрать подчиненного и делегировать это задание ему. Как-то нехорошо… А имею ли я право? А что он начнет обо мне думать?

Иногда при обсуждении этой ловушки на семинарах кто-нибудь из участников буквально взрывается: «Что за бред! Такого не должно быть!» и потом начинает рассказывать о том, «как правильно». По моему мнению, столь бурная реакция отторжения темы скорее свидетельствует о прямом попадании в болевую точку. Те, кто не попал в эту ловушку, воспринимают ее описание с некоторым недоумением («Бывает же такое!»), но никак не с выплескиванием негодования.

А как же быть с тем, что руководитель должен показывать пример? Несомненно, должен, но своим отношением к делу и соблюдением принципов, а никак не выполнением работы за сотрудников.

Если вы оказались в этой ловушке, я рекомендую переосмыслить свой подход к управлению, изучить основные принципы регулярного менеджмента и разобраться в том, кто за что отвечает и кто чем должен заниматься. Руководитель – вовсе не барин и не небожитель, у него другая работа и другие обязанности, не такие, как у подчиненных.

Невозможность, неумение, нежелание преодолевать сопротивление подчиненных. Руководитель не делегирует, так как опасается столкнуться с какими-нибудь формами сопротивления подчиненных. Да, такое случается, и, как мне кажется, это вполне естественно. В главе 5 мы подробно обсудим и причины, и методы преодоления такого сопротивления.

Но, к примеру, если структура отличается избыточной персоналозависимостью, руководитель заранее понимает, что в случае сопротивления подчиненных ему просто придется отступить. Или его полномочия ограничены: он не может наказать или уволить строптивца. В таких случаях проще и не начинать, если предвидишь проблемы и не располагаешь ресурсами для их решения.

Но может быть и так, что руководитель просто не умеет работать с сопротивлением подчиненных или испытывает дискомфорт, сталкиваясь с таким сопротивлением. Эту проблему я называю синдромом хорошего человека: принято считать, что хороший человек конформен и не создает проблем окружающим – этот социальный стереотип существует у многих людей.

На семинарах я задаю участникам такой вопрос. Можно выделить два вида усталости – от работы по производству результата и от взаимодействия с сотрудниками в процессе управления. От чего вы больше устаете? Большинство участников каждый раз выбирают второе, в том числе и потому, что управление неизбежно связано с той или иной формой и степенью сопротивления подчиненных, и руководителю необходимо его преодолевать. Катализатором такого выбора становится то обстоятельство, что работать руководитель обычно умеет лучше, чем управлять. Высокая управленческая квалификация предполагает как умение заранее предотвращать возникновение сопротивления (и уж, конечно, не провоцировать его), так и умение его преодолевать – с минимальными издержками для себя и наименьшим вредом для подчиненного. Но сопротивление всегда будет, и нужно просто быть готовым к этому как к неизбежной особенности профессии. Иначе, увы, руководитель идет по линии наименьшего сопротивления и уходит в работу по производству результата.

Страх испортить отношения с подчиненными. Руководитель не делегирует, так как наиболее комфортно чувствует себя, когда между ним и подчиненными устанавливаются теплые отношения. Есть такое личностное качество: аффилиация. Так называют потребность и стремление человека формировать хорошие отношения с другими людьми. Без теплых отношений с окружающими человек с высокой аффилиацией испытывает сильный дискомфорт и чахнет.

Я полагаю, что у руководителя уровень аффилиации должен быть средним или даже чуть ниже среднего. Если же этот уровень совсем низок, то из-за «толстокожести» руководителю будет трудно управлять мыслящими людьми. А если уровень высокий? Тогда руководитель становится уязвимым для манипуляций: при попытке делегирования задания, в процессе делегирования и после него сотрудники будут всеми возможными способами показывать руководителю, что тот их расстроил, унизил, оскорбил, перегрузил. Руководитель видит расстроенные или обиженные лица подчиненных, понуро опущенные головы, слышит тяжелые вздохи… Для человека с высоким уровнем аффилиации такие признаки «нелюбви» – как нож острый. Дополнительная проблема состоит в том, что желанная теплота отношений может поддерживаться попустительством, необоснованными уступками и раздачей незаработанных «пряников», и всё это в конечном итоге – в ущерб интересам дела.

Сомнения в квалификации подчиненных. Руководитель не делегирует, так как сомневается в том, что подчиненные смогут выполнить задание. Конечно, такие ситуации могут случаться время от времени: бывает так, что определенную разовую работу действительно никто не может выполнить, и это нормально. Но если мы прогнозируем регулярное повторение таких ситуаций, то правильно будет запланировать обучение.

Неверие в мотивацию. Руководитель не делегирует, потому что сомневается в том, что сотрудники будут правильно относиться к порученной работе. Человек ведь обладает свободой выбора, а потому может выбирать и отношение к работе. К примеру, может в нее вложиться «по полной», может банально пренебречь своими обязанностями и «забить», а может выбрать и еще более низкий уровень включенности – «На, отцепись» (увы, я не могу привести здесь более распространенную формулировку такого отношения к выполнению поставленной задачи).

А как повлиять на отношение сотрудника к работе? Самый распространенный ответ: мотивировать. Мы с вами уже рассматривали мое определение мотивации и договорились о том, что мотивация как потребность в правильном (!) отношении к работе возникает в результате профессионального управления. Деньги являются одним из мотиваторов, но не всегда главным. Штрафовать же за отсутствие результата – вообще сомнительная идея, так как сэкономленная на этом часть вознаграждения подчиненного не окупает вреда от невыполнения им поставленной задачи.

Но зачастую руководитель, не умея управлять или не понимая своих управленческих обязанностей, пытается найти комбинацию чисто финансовых воздействий, которая бы обеспечила формирование у подчиненного правильного отношения к работе, чтобы сам руководитель мог отечески взирать на истово работающих сотрудников, не прикладывая особых усилий. Такой руководитель не понимает, что это невозможно в принципе, и, не найдя решения, просто старается работать сам. Именно поэтому первую главу этой книги я начал не с делегирования, а с описания своей модели регулярного менеджмента.

Все, что может быть делегировано, должно быть делегировано?

Да, это действительно так. Точнее, почти так. Руководитель должен анализировать содержание работы и стремиться к тому, чтобы сотрудники были заняты выполнением нужной работы. И помнить, что руководитель может и вовсе не производить результата, но не имеет права не управлять. Правда, первое возможно, по всей видимости, только в идеальном мире; в бизнесе же руководитель должен выделить группу задач, которые делегировать как раз и не стоит.

Возможные критерии отбора задач, которые руководителю следует выполнять самому

• Уникальность. Параметры работы предполагают, что выполнить ее может только сам руководитель, так как он – единственный в структуре, кто обладает необходимым набором знаний, умений и опыта. Это случается. В принципе, можно делегировать и такую задачу, составив методичку и обучив сотрудников, но если задача – разовая, это будет просто нерентабельно. А вот если задача будет повторяться, то лучше подготовить обучение и внедрение изученных сотрудниками подходов.

• Высокая важность. Задание либо подразумевает расходование значительных денежных средств, либо результат ее выполнения окажет значительное влияние на деятельность структуры или это влияние будет довольно продолжительным. К примеру, вы можете решить, что будете делегировать все задачи с бюджетом менее ХХХХ рублей. Может быть, вы сможете выделить еще какие-нибудь критерии этой значимости, мне же пока хватало уже перечисленных. Мои рассуждения не означают, что вы должны выполнять задачу с признаками высокой значимости от начала и до конца, а все входящие в нее мероприятия[14]14
  Мероприятие – третий и самый нижний иерархический уровень декомпозиции проекта, после собственно проекта и задачи; работа, которую можно и логично делать без перерыва. – Прим. автора.


[Закрыть] – исключительно своими силами. Но ваше участие в таких задачах должно быть более глубоким, их не следует делегировать с полномочиями «карт-бланш», и вам нужно как следует обдумать оптимальную частоту промежуточного контроля. Выполнение таких задач никак нельзя пускать на самотек.

• «Жаба». Работа имеет некий неприятный аспект: к примеру, руководителю необходимо сообщить сотруднику об увольнении или о снижении премии. Я с пониманием отношусь к тому, что, с чисто человеческой точки зрения, хочется от такой задачи увильнуть, поэтому шеф или затягивает ситуацию до неприличия, или норовит передать подобную информацию через ассистента. Увы, поступать таким образом никак нельзя: есть вещи, которые нужно уметь делать самому. Или, например, «запорóв» переговоры, руководитель поручает сотруднику «разобраться», зачастую не давая ему объективной информации о сложившейся ситуации и своей роли в ее возникновении. При этом формулировка может выглядеть так: «Слушай, разберись там с этим делом, что-то тормозится все! И, вообще, почему я всем должен заниматься?» Если вы хотите направить сотрудника исправлять ваши ошибки (например, понимая, что он справится лучше), уместно будет не только детально ознакомить его с этими ошибками как частью ситуации, но и не прикидываться раздраженным необходимостью заниматься «всякой мелочевкой». Правильно будет, наоборот, попросить сотрудника помочь и объяснить, почему вы обращаетесь к нему.

• Конфиденциальность. Есть задачи, которые не должны передаваться третьим лицам из чисто этических соображений, поэтому их нельзя никому делегировать. В частности, не стоит привлекать сотрудников к решению чисто личных вопросов, если это не входит в их функционал. В исключительном случае можно обратиться к сотруднику с разовой просьбой, за которую следует извиниться и объяснить причину.

• Задачи, связанные с обеспечением безопасности. Такие задачи, безусловно, поручаются профессионалам, но между ними и вами не должно быть никаких посредников, иначе безопасность легко может превратиться в опасность. О каком бы виде безопасности ни шла речь – финансовой, юридической, технологической, – решать задачи, связанные с ее обеспечением, следует лично вам.

Домашнее задание № 1

Как избавиться от ловушек распределения

Вы изучили все возможные ловушки, которые могут мешать руководителю правильно распределять и делегировать работу. Причин их появления много: характер, опыт, мировоззрение руководителя и даже его нейробиологические особенности. Кроме того, на поведение руководителя оказывает влияние и корпоративная культура.

Например, ловушка «Нежелание делиться успехом» может быть вызвана вовсе не стремлением быть непременно причастным к успеху через производство результата, но и позицией вышестоящего босса. Бывает, что от руководителя постоянно требуют показать работу – мол, а что делал ты лично, пока твои сотрудники работали? Попытка объяснить, что он руководил, вызывает откровенный сарказм и обвинение в иждивенчестве и безделье, вот и приходится показательно тащить на себе часть вовсе не обязательной по должности работы, чтобы избежать претензий. Несмотря на очевидную смехотворность таких обвинений с точки зрения регулярного менеджмента, я, к сожалению, постоянно сталкиваюсь с тем, что вышестоящее начальство негативно оценивает работу руководителя, который фокусируется именно на управлении вместо того, чтобы производить результат вместе с подчиненными. В чем причина? Может быть, у тех, кто сделал карьеру или построил свой бизнес, опираясь исключительно на силу характера и экспертные знания, сложилось мнение о менеджменте как о бесполезной дисциплине. Возможно, современная российская деловая культура еще не избавилась от стереотипов советского подхода, когда главными в стране считались «люди труда» – рабочий класс и крестьянство, а люди, занимавшиеся умственным трудом (интеллигенция) воспринимались как балласт. На полевые работы, во всяком случае, отправляли именно интеллигенцию: рабочих с производства снимать было нельзя, а этих – не жалко, один черт ничего зримого не делают.

Кроме того, в начале главы я упоминал, что беда редко приходит одна: ловушки могут сочетаться в разных вариантах и подкреплять друг друга. Например, руководители зачастую одновременно попадают в ловушки «Выступление маэстро», «Сомнения в квалификации подчиненных» и «Нежелание преодолевать сопротивление подчиненных», которые выглядят своего рода «непобедимой тройкой».

Итак, причин появления ловушек много, как и самих ловушек. Проблема состоит в том, что если у вас сформировались неверные шаблоны мышления, то сохранятся и неверные шаблоны поведения, и вы будете каждый раз оставлять себе ту работу, которую следовало бы делегировать сотрудникам. Что делать в такой ситуации?

Выполнение этого домашнего задания позволит вам постепенно перестать забирать себе те задачи, которые уместнее делегировать подчиненным.

Не рекомендую пытаться обдумывать задание на ходу или в машине. Для полноценного выполнения следует выделить не менее двух часов и запастись бумагой: это задание надо выполнять в письменной форме – так вам будет намного легче осмыслить информацию и систематизировать свои выводы.

1. Отметьте ловушки, которые вам свойственны. Лишнего на себя брать не нужно, но и избегать объективной (по возможности) оценки тоже не следует. Помните, что вранье другим – вопрос этики, а врать себе всегда глупо.

2. Если вы отметили больше одной ловушки, проранжируйте их по частоте вашего попадания в эти ловушки. Присвойте самый высокий рейтинг той ловушке, в которую вы попадаете постоянно, а самый низкий – той, в которую попадаете реже всего. С этим лучше поработать не спеша, рассматривая ловушки через призму собственного опыта.

3. Если вы отметили больше трех ловушек, рекомендую для начала запланировать избавление от первых трех, имеющих самый высокий рейтинг. Скорее всего, именно они создают 80 % проблем с делегированием. Сразу устранить все ловушки всё равно не получится, поэтому к саморазвитию лучше подходить последовательно, без фанатизма.

4. Запишите эти три самые актуальные ловушки на картонной карточке, указав слева название ловушки и признаки неправильного поведения, а справа – правильный алгоритм действий. Держите карточку перед собой, когда будете обдумывать распределение работы. Теперь у вас есть шпаргалка, или так называемый внешний опорный сигнал. Это поможет вам перестать мыслить по неверным шаблонам, поймать себя на привычно неправильном и принять более объективное решение о том, кому именно следует выполнять конкретное задание – вам или же вашему подчиненному, которому вы это задание делегируете. Иначе вам будет очень трудно избавиться от глубоко укоренившихся стереотипов поведения. С помощью такого приема вы будете осознанно применять компетенцию «Делегирование».

5. Если у вас в подчинении есть другие руководители, проведите с ними аналогичную работу, но только после того, как сами выполните предыдущие действия и избавитесь от ловушек с самым высоким рейтингом. Это даст вам возможность не только проповедовать, но и поддерживать технологию, которую вы осмыслили и внедрили. Тогда обучение будет на порядок эффективнее. На семинарах меня обычно спрашивают: «А как это донести до других?» И я всегда отвечаю: не спешите делать мир лучше, начните с себя.

6. Возьмите следующие три (по рейтингу) ловушки и повторите с ними действие 4. И так – по всему списку ловушек.

Домашнее задание № 2

Как избавиться от «чужой» работы за 15 шагов

В результате выполнения первого домашнего задания вы постепенно избавитесь от своих ловушек и перестанете хвататься за выполнение не своих дел. Но, кроме этого, у вас наверняка остались постоянные обязанности, которые, по логике, следовало бы вернуть тем, кому их положено выполнять. Этим мы с вами и займемся. А почему избавляться от этой напасти нужно за 15 шагов? Уверен, что вы понимаете: объемную работу невозможно, да и не нужно выполнять «в один присест», не отрываясь. Поэтому я разбиваю это домашнее задание на 15 различных по содержанию и взаимосвязанных по логике выполнения шагов (действий), а соединять ли их в процессе выполнения – решать вам.

Перед тем, как выполнять домашнее задание № 2, я рекомендую как минимум прочитать книгу до конца, а еще лучше – проработать ее. При делегировании чужой работы новым исполнителям – вашим сотрудникам – вам обязательно пригодятся многие методики и приемы, описанные в следующих главах.

Шаг 1. Проведите инвентаризацию (аудит) регулярно повторяющихся задач (дел)

В моей технологии управленческого планирования есть процедура «Прошивка календаря»[15]15
  Технология управленческого планирования подробно описана в моей книге «Вы или хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента». – Прим. автора.


[Закрыть]. Если вы выполняете ее, вам не составит труда оценить, чем вы вообще занимаетесь и сколько времени в месяц – лучше брать именно месяц как достаточно длительный период, дающий объективную картину происходящего – у вас уходит на различные виды постоянно выполняемых работ. Если вы не выполняете такую процедуру и не сможете восстановить содержание своей нагрузки за прошлый период, займитесь этим с ближайшего понедельника. Спешить вам некуда, а оценка своей работы нужна. Результатом должен стать список повторяющихся дел и затрат времени на выполнение каждого из этих дел за месяц. Обратите внимание: к примеру, темы совещаний могут не повторяться, но вы увидите, что на них у вас в месяц уходит ХХ часов. А если можно взять статистику по темам, то еще лучше.

Шаг 2. Составьте список «Только Я»

В полученном перечне выберите и отметьте те дела, которые, по вашему мнению, никак нельзя делегировать, так как выполнять их можете только вы – вы и никто другой.

Шаг 3. Проверьте полученный список на предмет наличия в нем дел, доставляющих вам удовольствие, и обоснуйте его

Как вы уже понимаете, выполнение некоторых работ может доставлять человеку удовольствие. Мы отметили целый ряд ловушек, которые позволяют руководителю необоснованно и неправомерно наслаждаться такой работой вопреки интересам дела. Работая с руководителями, я часто вижу, как работы, выполнение которых доставляют удовольствие, автоматически вносятся ими в список «Только Я». Поэтому рекомендую проводить «очистку» своего списка дел в несколько циклов: это позволяет более объективно оценить обязательность самостоятельного выполнения отдельных задач. Увы, но наш мозг может сыграть с нами злую шутку: он зачастую выдает вкусное за полезное. Если вы нашли в своем списке дел такие «вкусности», перенесите их из списка «Только Я» в список заданий для делегирования подчиненным. Все дела, которые вы решили оставить в списке «Только Я», проверьте на соответствие критериям, которые были сформулированы выше, и обоснуйте их присутствие в списке – именно обоснуйте, а не пытайтесь подвести базу под свое желание оставить дело себе.

Шаг 4. Определите, почему вы взяли себе чужую работу

Итак, у вас готов список дел, которые – теперь уже объективно – нужно оставлять за собой. Но, прежде чем передавать подчиненным остальные дела в виде заданий, рекомендую проанализировать причины, по которым эти «чужие» дела «приблудились» к вам. Если вы этого не сделаете, то с высокой вероятностью снова попадете в ту же ловушку и по аналогичной причине обзаведетесь каким-нибудь другим делом. Осознав причины, побуждавшие вас самостоятельно выполнять определенные дела вместо того, чтобы делегировать их подчиненным, вы снизите вероятность повторного попадания в соответствующие ловушки, хотя и не исключите ее целиком. Сопоставление ловушек с конкретными делами – хорошая профилактика повторения ошибок.

Шаг 5. Составьте окончательный перечень заданий для делегирования

Когда вы окончательно решите, какие дела целесообразно оставить за собой, у вас будет готов и список заданий для делегирования. Возможно, для удобства их следует разделить на группы, выделив задания с одинаковым содержанием или необходимой для их выполнения квалификацией сотрудника. Но при этом не стоит забывать о возможности возникновения избыточной персоналозависимости: она усиливается, если вы поручаете одному сотруднику слишком длинную цепочку создания ценности. Найти правильный баланс между делегированием и персоналозависимостью сложно, но руководитель обязан учитывать все критерии, необходимые для принятия оптимальных управленческих решений. Поэтому не поленитесь «покрутить» список так и эдак, пока не добьетесь оптимального баланса.

Шаг 6. Выберите «счастливчиков», которым поручите эти задания

Каждому делу – свой исполнитель. Во многих книгах по менеджменту написано, что сложная и ответственная работа является для сотрудников мощным мотивирующим фактором, – вот и прикиньте, кого бы из подчиненных вам порадовать. Скорее всего, на этом этапе такой список будет предварительным, потому что его, возможно, придется скорректировать на последующих шагах.

Шаг 7. Оцени́те квалификацию «счастливчиков» и возможности ее повышения

Итак, у вас есть представление о том, кому и что стоит поручить. Теперь возникает вопрос: достаточно ли у предварительно выбранных подчиненных квалификации для выполнения новых задач? Если да, переходите к следующему шагу. Если нет, задумайтесь о том, возможно ли обучить сотрудника и целесообразно ли это делать. Тут нужно будет учитывать потенциальный объем и характер новых знаний – есть информация, которую человек может усвоить только при наличии профильного образования. Еще одним критерием оценки целесообразности обучения может служить конструктивность поведения подчиненных и связанная с этим вероятная продолжительность их работы в компании. В качестве вспомогательного инструмента я рекомендую использовать таблицу, куда будут сведены сильные и слабые стороны подчиненных, а также значимость этих качеств для успешного выполнения тех заданий, которые вы собираетесь делегировать. Такой подход более эффективен, чем «прокрутка» всей информации в голове.