Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

Конечно, с первого раза описанных выше результатов не добиться. Но ведь мы договорились о том, что не будем стремиться к мгновенным решениям. Более того, для обеспечения таких результатов необходимы не только прямые действия руководителя, но и постепенное формирование определенных правил игры.

В хорошо настроенной системе управления желаемую позицию подчиненных обеспечивают в основном именно реально действующие правила. Если правила работают, то у подчиненных формируются те парадигмы мышления, которые и обеспечивают правильный выбор для большинства рабочих ситуаций. Поощрения же, как и наказания, обеспечивают возможности для корректирующих воздействий.

Вернемся к нашей компании с региональными филиалами.

Мы можем предположить, что, несмотря на все старания, часть руководителей предпочтет уйти из компании, где им теперь стало неуютно. Однако обеспечение долгосрочной лояльности персонала является одной из задач уже системы корпоративного управления, и если эта задача не решена самой компанией, то негативные последствия такого демарша не замедлят сказаться. Поэтому любые преобразования в системе корпоративного управления необходимо оценивать с различных точек зрения: приоритета, взаимовлияний и уместности комплексных преобразований. Не стоит выступать в «крестовый поход» на одну проблему, пока вы не оценили ситуацию в целом.

Может быть, перед началом «арматуризации пространства» целесообразно оценить лояльность региональных руководителей и подумать о возможной замене в том случае, если кто-либо решит уйти?

Если не уверены в своей готовности или не видите надлежащих ресурсов для того, чтобы идти до конца, то не стоит и начинать преобразования. И проблему не решите, и авторитет потеряете. Кроме того, моральные наказания требуют личного присутствия, во всяком случае на первом этапе. Так что придется поездить. Но поездку можно использовать не только для раздачи наказаний, но и для разъяснений того, почему так необходима своевременная информация. А также для детальной инспекции реальных ресурсов регионального филиала.

В связи с этим уместно напомнить о необходимости создания «векторной диаграммы», которая позволяет выстроить верный алгоритм действий, а не решать задачу только с помощью правильных моральных наказаний. Обобщая все вышеизложенное, можно сказать, что профессиональный руководитель должен уметь сделать подчиненному такое предложение, от которого тот предпочтет не отказываться. Огромный вклад в формирование репутации руководителя вносит его готовность оперативно и профессионально реагировать как на правильные действия подчиненных, так и на неправильные. В этом смысле он должен быть подобен электрическому току: огромная польза при правильном обращении и куча неприятных последствий при нарушении техники безопасности.

Если подобная репутация сформирована, то она надежно обеспечивает необходимую интенсивность работы подчиненных. Кроме того, руководитель получает дополнительный бонус: отпадает необходимость частых наказаний. Все настолько хорошо понимают неизбежность возможных неприятностей, что практически ни у кого не возникает желания проверять реакцию руководителя на нарушение установленных правил.

Подводя итоги, отмечу, что в рассмотренном примере о нарушении сроков отчетности компании эта проблема не являлась, конечно, единственной в данной структуре. Но при аудите ситуации выяснилось, что большинство проблем произрастают из одного корня: неправильно отрегулированной системы управления. А это, в свою очередь, уже было следствием недостаточной управленческой квалификации руководителей. Понятное дело, что такой вывод в первый момент вызвал откровенное неудовольствие инициатора аудита.

Чисто по-человечески такая реакция выглядит совершенно естественной: руководитель, отнюдь не идеализируя себя, внутренне полагал, что основная вина все-таки лежит на его «разболтавшихся» подчиненных.

Кому в такой ситуации понравится вывод абсолютно противоположный: то, что вам не нравится в их поведении, – результат исключительно ваших же стараний?

Чтобы идти «путем воина», сил должно быть достаточно. Хотя бы для того, чтобы, оправившись от всплеска естественного недовольства, не отворачиваться от зеркала, а вдумчиво изучить неприятную картинку и найти правильную комбинацию своих действий для последовательного изменения ситуации.

Суть «феномена новичка» заключается в том, что сотрудники, принятые на работу в компанию, на первом этапе работают лучше, чем «старички». Не потому, что их квалификация выше. Просто на начальном этапе они проявляют повышенную старательность и ответственность. Если поведение опытного сотрудника зачастую можно описать фразой «может, но не хочет», то новенькие ведут себя «с точностью до наоборот».

Для анализа используем основные положения нашей «векторной диаграммы».

Каждый, кто меняет место работы, в душе склонен рассчитывать на улучшение своего «королевского бутерброда». Причем если не за счет увеличения его размера, то, по крайней мере, за счет лучшего соотношения достижения/энергозатраты. В процессе отбора вербовщики в лице как специалистов рекрутингового агентства, так и представителей самой компании также работают в этом направлении.

Ведь их задача заключается в том, чтобы убедить профессионала-соискателя выбрать именно вашу структуру из целого ряда аналогичных. Я не хочу сказать, что в процессе вербовки обязательно врут, но ведь перед ними стоит задача уговорить. Поэтому одни рассказывают, а другие склонны верить («ах, обмануть меня несложно, я сам обманываться рад»). Конечно, соискатели тщательно анализируют слова работодателей и даже проверяют их на специальных сайтах. Но надежда-то есть, и это неизбежно влияет на ход процесса. И вот, наконец, сотрудник переступает порог новой компании. В какое положение он попадает?

С одной стороны, есть несколько преувеличенные надежды относительно размера и/или рентабельности «королевского бутерброда». Это уже формирует высокий уровень заинтересованности в хорошей работе. С другой стороны, сотрудник еще не знает, как и на что реагируют инструменты принуждения/наказания. Насколько они чувствительны к нарушениям тех или иных писаных/неписаных правил? Насколько быстро карают нарушителей? Насколько жестко?

Иными словами, у нового сотрудника почти всегда есть как несколько завышенные ожидания от выгоды, так и избыточные опасения относительно возможного вреда.

В результате такой конфигурации «векторной диаграммы» новый сотрудник действительно являет собой образец старательности и целеустремленности. Что же происходит потом?

Во-первых, сотрудник начинает понимать истинную стоимость «королевского бутерброда». Бывает, что компания не выполняет все данные при приеме на работу обещания. Я даже не говорю о явной лжи, но бывает, что используются достаточно казуистические формулировки. Так или иначе, в результате сотрудник пребывает в уверенности, что его просто обманули. Если же все обязательства компании выполнены, то часто оказывается, что достижение результатов требует достаточно интенсивной работы, что, естественно, противоречит ожиданиям сотрудника. Все это вместе взятое либо по отдельности приводит к снижению вектора заинтересованности.

Во-вторых, сотрудник получает точное представление о настройках элементов системы принуждения/наказания. В результате чего, естественно, начинает игнорировать ряд принципов и правил. Выбор индивидуального пакета нарушений определяется двумя факторами: с одной стороны, нарушается то, что позволяет система управления, с другой – то, что больше всего мешает самому сотруднику.

В-третьих, на поведение сотрудника неизбежно влияет стиль работы коллег. Причем влияние это может быть оказано различными способами. Например, опосредованно, в результате подсознательного сопоставления своего стиля работы с тем, как работают коллеги. А бывает и так, что «старенькие» в той или иной форме сообщают новичку о том, что не стоит так уж стараться. И аргументы, опять-таки, могут быть самыми различными: и что не окупится, и что коллектив такого рвения не одобрит. В общем, срабатывает «закон принудительной пропитки», который гласит: «Огурец, помещенный в рассол, со временем приобретает свойства рассола вне зависимости от своего желания».

В результате комплексного воздействия корпоративной среды старательность и обязательность сотрудника снижаются до общекорпоративного уровня. Теперь он уже ничем не выделяется на фоне прочих подчиненных. Что же можно предпринять руководителю для минимизации такой разочаровывающей закономерности? Ответ: он обязан прибегнуть к формированию правильной «векторной диаграммы».

Однако стоит предпринять и ряд дополнительных шагов. Для начала, например, распрощаться с надеждами, что новый сотрудник облегчит вашу жизнь. Казалось бы, вы его принимаете на работу именно для этого. Но если вы решите сэкономить и не запланируете некоторое количество своего времени «на входе», то потом окажетесь перед необходимостью дополнительных инвестиций уже для исправления ситуации.

Поэтому не оставляйте нового сотрудника наедине с лабиринтом новой для него системы управления. Периодически напоминайте себе, что «сладострастное» наказание нарушителей отнюдь не является приоритетной задачей регулярного менеджмента. Наоборот, необходимость наказания свидетельствует в первую очередь не о зловредности нарушителя, а о плохом качестве вашего управления. Именно вы позволили подчиненному «зайти за черту» и теперь должны его наказывать.

Помогите сотруднику как можно быстрее выйти на оптимальный режим работы, чтобы он не разочаровался в стоимости «королевского бутерброда». Ведь ваша поддержка может и должна стать существенной частью показателей социальной оси и компенсировать возможные негативные влияния со стороны коллег новичка. Убедите сотрудника в неизбежных для нарушителей неприятностях до того, как он в этом удостоверится на собственном опыте.

Проделав все это, вы существенно снизите вероятность того, что окажетесь в положении родителя, который обращает внимание на ребенка только тогда, когда тот начинает откровенно безобразничать. В реальной же жизни этап адаптации проходит, как правило, формально. В лучшем случае сотрудника представляют коллегам и дают возможность ознакомиться с различными нормативными документами. Все остальные «законы территории» он осваивает сам, и с соответствующими последствиями.

Бо́льшая часть информации, которую мы используем для развития своей управленческой квалификации, имеет «забугорное» происхождение. Уместно задаться вопросом: а как у них обстоят дела с принуждением? Есть ли оно, или подобный вектор необходим только нам?

Давайте условно разделим ареалы управления на азиатскую, восточную, европейско-американскую и российскую зоны.

Азиатская система управления отличается тем, что в ней исторически заложена обязательность беспрекословного выполнения как общесистемных правил, так и любого отдельного распоряжения вышестоящего руководителя. Любая попытка своеволия пресекается быстро, жестко и показательно, поэтому и необходимость наказывать возникает редко. Своеобразной платой за дисциплину являются такие факторы, как длительные согласования любых вопросов, закрытость правил работы системы управления и полное отсутствие инициативы подчиненных.

В восточной системе управления нет особой необходимости в явном принуждении. Отличительной особенностью этой системы является то, что внутренние обязательства сотрудников настолько высоки, что требуют постоянного усердия как в мыслях, так и в действиях. Недаром для этой системы характерны такие симптомы, как ненормированный по продолжительности рабочий день и постоянные инициативы по улучшению процесса работы. Зачем нужно дополнительное принуждение, если сотрудник более всего на свете боится показаться недостаточно лояльным? Какие там конфронтация, саботирование, имитация или исполнительность! Лояльность, лояльность и еще раз лояльность! Самое худшее наказание – снижение показателей по социальной оси, если твой руководитель тобой недоволен, если ты посмел противопоставить свои личные интересы интересам структуры. Отсюда и все рассказы о самоубийствах тех, кого «посадили у окна». Нет худшего наказания, чем отстранение от жизни структуры. Но эта система опирается на культуру и традиции. Поэтому все попытки полностью перенести эту систему управления на чужую почву заканчивались крахом.

В европейско-американской системе достаточно принуждения, но оно очень хорошо замаскировано. Да, есть система «открытых дверей» – заходи к руководителю в любой момент. Но что будет с тем, кто станет использовать эту возможность не по делу, а, например, слишком часто беспокоить босса по пустякам? Скорее всего, такого сотрудника понизят в должности или уволят. Правда, без откровенного хамства и уменьшения компенсационного пакета.

Западный руководитель разговаривает вежливо и готов выслушать сотрудника. Но если сотрудник решит, что лояльность руководителя дает ему повод снизить свою работоспособность, он будет тут же жестко поставлен на место. Руководитель большой компании может свободно и дружелюбно разговаривать с сотрудниками низшего звена. А может ли этот же сотрудник свободно зайти к руководителю компании?

В западных компаниях существует профессиональная и хорошо настроенная система отбора, в том числе и по личностным качествам. Если сотрудник прошел ее, делается вывод, что он не склонен к обману, а значит, ему может быть оказано хорошо рассчитанное доверие. За внешне привлекательными условиями работы в западных компаниях скрываются жесткая система писаных и неписаных правил, высокая исполнительность и железная дисциплина.

Там работнику надо быть готовым и к проявлению творчества, и к «мозговым штурмам», и к напряженной работе. Кроме того, в их «векторной диаграмме» большую роль играют такие факторы, как личная заинтересованность и готовность к конкуренции за результаты, а меньшую – солидарность с коллегами по иерархии. Недаром довольно большое количество тех наших, которые прорвались в «их» компании, оттуда потом уходят. И не только потому, что наши компании дают больше возможностей для карьеры или самореализации. Одна из причин – неготовность работы в условиях хорошо настроенной системы управления. В наших компаниях если и не сытнее, то уж точно вольготнее.

Что же касается российской модели, то в ней, с учетом всех национальных особенностей, без принуждения обойтись никак нельзя. Стремление к достатку показывать не принято, солидарность с коллегами значимей собственных результатов, конкуренция, равно как и дисциплинированность, не в чести. Вольнодумство же наряду с готовностью к нарушению любых правил – обычное дело. Стремление же к увеличению «королевского бутерброда» имеет намного более высокую вероятность проявиться в виде какого-нибудь мошенничества (например, откатов), чем в виде напряженного труда на благо компании.

Поэтому любой руководитель, который решит играть роль просвещенного монарха, будет жестоко разочарован тем, что демократичность и свободу путают, как выразился Михаил Сергеевич Горбачев, со вседозволенностью. Те, кто предоставляет своим подчиненным слишком много свободного пространства, многим рискуют. Причем не только тем, что структура будет отличаться низкой эффективностью. Гораздо страшнее то, что если вам понадобится быстро изменить любой из параметров рабочего процесса, то вас будет ждать неприятный сюрприз.

Вы сможете почувствовать себя в роли капитана, который, бегая по мостику, дергает за все рукоятки, нажимает на кнопки и орет в рупор, а его корабль, никак не реагируя, продолжает спокойно двигаться в сторону рифа. В тот момент, когда проблемы уже возникли, к принуждению и наказанию прибегать поздно. Вознаграждение же не подействует, так как подчиненные поймут вынужденность этого шага и отнюдь не преисполнятся благодарности, более того, попытаются вас использовать.

Французскому королю Людовику XV приписывают такую фразу: «Научился управлять лошадью – сможешь править государством».

Один из моих клиентов оказался профессиональным спортсменом. В юности он много занимался конным спортом и уже в более легкой форме продолжает эти занятия и сейчас. В какой-то момент он заметил, что те принципы, на которых базируется регулярный менеджмент, практически один в один применяются… в конном спорте.

Так, например, у жокеев есть в обиходе такое выражение: «лошадь в руке». Это означает, что лошадь хорошо понимает всадника, откликается на его команды и управление не вызывает никаких затруднений.

Кроме того, профессиональный наездник очень осторожно использует поводья. Дело в том, что у лошади очень чувствительные губы, и если слишком часто или слишком резко использовать этот инструмент управления, злоупотреблять им, то лошадь может либо взбунтоваться, либо реагировать только на очень сильные рывки. Что же касается такого инструмента, как хлыст, то его применение допускается в исключительных случаях, хотя наездник всегда берет хлыст с собой, особенно если собирается скакать на незнакомой лошади. Да, кстати, взрослой лошади прекрасно известно, что такое хлыст.

Чем же в основном управляет профессиональный наездник? Самой посадкой в седле и коленями. И свои пожелания он передает лошади скорее легкими движениями ног и незначительным изменением положения корпуса. Поводья же он при этом просто держит между пальцами руки, не сильно ослабляя их, но и не натягивая. Конечно, лошадь следует правильно кормить. Как правило, всех лошадей кормят примерно одинаково.

Но после поездки полезно дать лошади подходящее лакомство, например яблоко, то, что особенно нравится данной лошади. Если же вы не собираетесь сегодня скакать, то лошадь можно подкормить лакомством просто так, для закрепления отношений.

Есть еще один интересный момент. Тот или иной ритм движения лошади называется аллюром. И есть аллюр, который оптимален для лошади, он называется «рысь». Такой аллюр, как галоп, более быстрый, но уже требует от лошади больших усилий. И часто бывает, что, повинуясь воле наездника и переходя с рыси на галоп, даже послушная лошадь в какой-то момент пытается перейти обратно на рысь. Наезднику очень важно уловить этот момент и опять послать управленческий импульс. В этом случае все идет как надо. Если же упустить ситуацию, то для восстановления контроля потребуются более значительные усилия, так как у лошади могут появиться сомнения: а кто тут, собственно, главный?

А бывает и так, что лошадь сбрасывает наездника. В этом случае ее необходимо объездить, заставить повиноваться. Если здоровье позволяет, то наезднику лучше проделать все самостоятельно или же воспользоваться помощью коллег. Ибо вредные стереотипы не должны закрепиться. Может быть, у вас возник вопрос: а к чему все это? Да к тому, что все мы немного лошади, прав был Маяковский.

А все-таки насколько этично использовать принуждение? Вы знаете, что существует большое количество людей, которые предпочтут выполнять чужие распоряжения, вместо того чтобы самостоятельно рваться вперед и вверх. Так им намного спокойнее и комфортнее, так стоит ли их разочаровывать или, того хуже, приучать к своим радостям жизни? Кроме того, человеку свойственно не только делать то, во что он верит, но и верить в то, что он делает.

Допустим, руководитель принуждает подчиненного сделать то, что тому не очень хочется. Социальная психология утверждает: в этом случае подчиненный начнет, скорее всего, убеждать себя в том, что, в общем, он занимается делом вполне достойным и приятным. Особенно это будет проявляться в том случае, когда в «векторной диаграмме» присутствует не только принуждение, но и заинтересованность, а также четкие правила игры. Такой процесс изменения сознания называют когнитивным балансированием.

Так что такие процессы, как принуждение и поощрение, находятся не так уж далеко друг от друга и часто бывают взаимопереходящими. Без благородного и трудного искусства регулярного менеджмента все попытки извлечения прибавочной стоимости посредством хорошей мотивации неизбежно потерпят фиаско. Я предложил вашему вниманию прагматичный подход, который доказал свою результативность в процессе практического улучшения систем корпоративного управления, но отнюдь не считаю его всеобъемлющим и конечным. Но если вас интересует, с чего начинать повышение эффективности, то я бы рекомендовал с регулярного менеджмента. По мере того как последовательное изменение бытия вызовет надлежащее изменение сознания у ваших подчиненных, вам ничто не мешает трансформировать регулярный менеджмент во что-нибудь сколь угодно гуманистическое, просвещенное и красивое.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Проанализируйте позиции, которые занимают ваши подчиненные. Подумайте, кого из них целесообразно передвигать, а на кого не стоит тратить усилий, так как они не обладают тем потенциалом, который обеспечит рентабельность управленческих инвестиций.

2. Если вы обнаружили безнадежных, то подумайте об организации привлечения новых сотрудников, на которых и стоит заменить сегодняшний балласт.

3. Составьте список тех нарушений или вредных, с вашей точки зрения, симптомов, которые являются системными.

4. Подумайте, какие недостатки в конфигурации «векторной диаграммы» могли послужить причиной такого положения.

5. Выберите те проблемы, с которых стоит начинать изменение текущей ситуации.

6. Разработайте план изменения конфигурации «векторной диаграммы».

7. Составьте список управленческих компетенций, которые будут полезны для наилучшего формирования новой конфигурации.

8. Оцените свой уровень владения этими компетенциями. В случае необходимости подумайте о способах повышения своей управленческой квалификации.

9. Выберите подходящий временной отрезок и событие, с которого уместно начинать формирование новой «векторной диаграммы».

Основные тезисы главы 13

• Любые попытки добиться интенсификации работы подчиненных только при помощи развития факторов, влияющих на повышение заинтересованности в улучшении результатов работы, обречены на провал.

• Подчиненные занимают различные позиции по отношению к системе управления. Их сегодняшние позиции в малой степени отражают их характер и в большой – являются результатом вашего управления и тех методов, которые вы используете.

• Для того чтобы добиться увеличения эффективности управления, необходимо изменить позиции большинства подчиненных.

• Для того чтобы побудить подчиненных к изменению своих позиций, необходимо внести в «векторную диаграмму» фактор принуждения, а также поддержки. Это может быть обеспечено применением правильной комбинации управленческих компетенций.

• «Удерживай вредом, а передвигай выгодой».

• Угрозу возможного вреда можно обеспечить только по социальной оси нашей трехмерной системы координат.

• Руководитель должен уметь и учиться правильно поощрять и правильно наказывать подчиненных. Не следует путать наказание с причинением обиды.

• Принуждение в различных формах присутствует во всех национальных системах управления.

• Эффективно управлять без принуждения невозможно, ибо «все мы немного лошади».