Текст книги "Комплект книг: «Вы или Вас», «Делегирование», «Контроль в регулярном менеджменте»"

В каком случае человек будет заниматься подобным насилием над собой? Например, если ему очень нравится соблюдать правила. Такие люди есть, они испытывают дополнительное мотивирующее удовольствие от своего умения. Проблема в том, что их количество обычно не превышает 10 % и очень часто в это число входит сам руководитель. Для остальных же необходимость напрягать себя отнюдь не очевидна, и благодаря тому самому наследственному стремлению к экономии ресурсов они постоянно зондируют окружающее их поле власти с целью проверки: а может быть, то или иное правило соблюдать вовсе не обязательно? А что будет, если нарушить чуть-чуть? Как бы в шутку? А если в пятницу с утра или в среду после обеда?

В итоге поле власти подвергается постоянной «разведке боем». И как только подчиненный получает сигнал, что система управления на нарушение правила должным образом не среагировала, то информация эта прилежно регистрируется. Ведь она становится весьма полезной с точки зрения дополнительной возможности экономить свой ресурс, а это – условие победы в естественном отборе. По истечении весьма короткого периода времени у человека формируется четкое представление о необходимости соблюдения правил на этой территории.

Если выявленная возможность нарушения одного правила еще не приводит к полному разброду и шатанию, то по мере роста обнаруженных в поле власти прорех небрежность подчиненных растет. Ведь понятно, что чем больше правил на территории можно нарушать безо всяких негативных последствий, тем меньше хочется соблюдать даже те правила, последствия нарушения которых еще на практике не проверены. Здесь уже вступают в силу не обязательно изученные, но интуитивно очень хорошо понимаемые законы вероятности.

Но если система управления не может справиться с нарушением своих же правил, то это наглядно демонстрирует всем участникам не только слабость власти, но и то, что правила можно нарушать в принципе. А это уже намного опаснее самого нарушения. Действительно, если можно нарушить правила, то почему надо соблюдать договоренности, стараться, прикладывать усилия? Почему надо выполнять задание по всем параметрам и в должные сроки? А почему вообще надо это задание выполнять? А зачем давать себе труд запоминать какие-либо детали? Подчиненные начинают делить правила на обязательные и необязательные. Как вы понимаете, руководствуются они при этом не только и не столько интересами дела, а скорее своими личными мотивами и стремлением делать/не делать что-либо. Структура становится слабоуправляемой, появляется большой управленческий люфт.

Невозможно предвидеть, когда и какое соглашение или установка будут нарушены в конкретном случае, насколько и кем. Персонал начинает напоминать группу гурманов возле шведского стола: каждый сам выбирает, что, когда и насколько старательно он будет выполнять.

В такой ситуации единственным дисциплинирующим фактором становится персональная совесть, а этот «узел» весьма ненадежен. Кроме того, руководителю следует помнить, что для подавляющего большинства людей совесть является величиной отнюдь не абсолютной, а относительной. Например, человек четко калькулирует то, как он понимает совестливость компании по отношению к нему самому и, соответственно, определяет величину своих встречных обязательств. Согласитесь, что такой подход открывает большой простор для расхождений в ожиданиях компании и персонала. В итоге человек для каждой территории сам выбирает некую степень напряжения или определенный режим обязательности. Этот режим может находиться в достаточно широком диапазоне, от полного пофигизма до жесткого педантизма. Кроме того, надо учитывать, что интуитивно выбранный режим обязательности не меняется ежеминутно, а более-менее постоянен для всей территории. Разумеется, при неизменности реально действующих законов.

Я отнюдь не ратую за казарменную дисциплину, но, закрывая глаза на необязательность подчиненных в каких-то вопросах, мы рискуем получить неправильное отношение в самых неожиданных и не всегда подконтрольных областях деятельности.

Конечно, мы можем ужесточить контроль. Но проблема в том, что для многих процессов возможен только финишный вид контроля. Например, переговоры с клиентами. Блистательное исправление плохого, вследствие недостаточного старания, результата – дело непочтенное и убыточное, даже если виновник наказывается самым строжайшим образом. Руководитель же должен сфокусироваться на том, чтобы любой процесс изначально выполнялся с должным к тому отношением.

Можно ли этого добиться, а если да, то как? Об этом в следующей главе.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Вспомните ситуации, в которых подчиненные вели себя не так, как вы от них ожидали. Подумайте о том, почему возникли такие ожидания.

2. Вернитесь к главе 9 «Почему верхи не могут…» и еще раз проанализируйте свои собственные помехи.

3. Проанализируйте, допускали ли единожды провинившиеся подчиненные иные нарушения каких-либо «законов территории». Если да – вспомните, отреагировали ли вы на их проступки? Как?

4. Попробуйте выявить закономерности в случайных отклонениях от правил и подумайте, о чем может свидетельствовать их наличие.

5. Проанализируйте, какие «законы территории» в вашей структуре нарушаются наиболее часто. Насколько четко сформулированы эти законы?

6. Подумайте о том, стоит ли использовать управленческую компетенцию «Регламентация», для того чтобы формализовать те правила, которые вы полагали понятными и обязательными для всех.

7. Определите зоны, где нарушения происходят наиболее часто, и подумайте о том, какие профилактические действия вы можете предпринять.

Основные тезисы главы 12

• Большинство руководителей недовольны тем, как их подчиненные относятся к работе.

• Большинству людей изначально (на эволюционном уровне) присуще стремление оптимизировать те ресурсы, которые необходимо затратить для получения минимально удовлетворяющего их результата.

• Если подчиненный может не сделать чего-либо без риска потерять свой минимально удовлетворительный уровень, то он, скорее всего, воспользуется такой возможностью.

• Человеку свойственно бояться рисков, связанных с инвестицией ресурсов ради будущей выгоды, поэтому он не будет работать интенсивней, чем привык, только ради возможного улучшения достигнутого им минимально удовлетворительного уровня.

• Этот уровень обеспечивается результатами: постоянной частью компенсационного пакета по материальной оси, стабильными отношениями по оси социальной и самоудовлетворением по ментальной оси, а также процессом, состоящим из набора привычных и потому минимальных по энергозатратам телодвижений.

• На уровень старательности и обязательности подчиненных вашей структуры серьезное влияние оказывает то, насколько вы позволяете нарушать «законы территории».

Глава 13
Как влиять на старательность подчиненных: векторная диаграмма регулярного менеджмента

О мастерстве полководца

судят по боеспособности его войска.

Сунь-Цзы, «Искусство войны»

Мы разобрались с вопросом, кто виноват в недостаточной старательности подчиненных, а также в их стремлении облегчить себе жизнь за счет снижения уровня обязательности. Враг выявлен, классифицирован и препарирован. Теперь самое время ответить на второй из важнейших для нашего человека вопросов: «Что делать?» Но в первую очередь стоит оградить себя от одной очень распространенной управленческой ошибки.

Будем рассуждать по принципу «если… то…». Если так подробно описанное в предыдущей главе стремление к рациональному расходованию своих ресурсов существует, то многое становится понятным. Например, почему попытки радикально улучшить результаты работы компании преимущественно за счет создания более совершенной системы мотивации обречены на провал. Допустим, что вы разработали и внедрили правильную систему мотивации (отмечу, что в подавляющем большинстве компаний настройка этого контура оставляет желать лучшего). Как же будут развиваться события дальше?

Допустим, подчиненные вдохновились пламенной речью босса о реальном положении дел в компании и поняли, за какие заслуги они могут рассчитывать на те или иные выгоды для себя, то есть получили мотивационную установку. Внимательно ее изучив, они быстро прикидывают рентабельность процесса (еще раз вспомним про «уравниловку» и «классовую солидарность», описанные в главе 12 «Почему низы не хотят…»). Итогом такого экспресс-анализа, как правило, является полная индифферентность. Весь строй редко делает шаг вперед. Такой единый порыв можно увидеть только в патриотических фильмах. В реальной жизни нужен хотя бы один смельчак, который сделает первый шаг, не боясь, что о нем подумают. При этом не факт, что за ним потянутся другие, особенно если компания когда-нибудь в прошлом нарушала свои обязательства перед сотрудниками. Не сомневаюсь, что если такие прискорбные события и происходили, то исключительно в результате стечения неблагоприятных внешних факторов, а не по вашей вине. Но наверняка это обстоятельство значительно снизило уровень доверия к вам подчиненных. В теперешней ситуации это может сдерживать ожидаемый вами трудовой порыв мотивированных сотрудников.

Иногда вместо полной индифферентности возникает пик избирательной или всеобщей активности, после чего все опять возвращается на круги своя.

Поэтому попытка руководителя в одностороннем порядке заинтересовать сотрудников в ударном труде ради получения дополнительных выгод не всегда встречает поддержку. Попробовав поработать в режиме интенсификации, они быстро оценивают привлекательность нового баланса «затраты»/«достижения» и приходят к выводу о том, что прежнее соотношение куда более интересно. Да, благ меньше, но ведь раньше хватало. Лучше спокойно, не напрягаясь, работать и получать вполне достойную зарплату, чем вкалывать с утра до ночи так, что не захочется никаких денег. Но такие эксперименты могут иметь и более негативные последствия, чем просто возврат подчиненных к прежнему режиму функционирования.

Сотрудник попробовал на вкус комбинацию благ более высокого уровня. Цена нового компенсационного пакета показалась ему слишком высокой. Но вкус-то понравился! Человек возвращается на прежний уровень, но он его уже не удовлетворяет. Прежнее, привычное соотношение «затраты»/«достижения» перестает его устраивать по параметру «достижения».

Или вы всерьез полагаете, что подчиненный в своих рассуждениях будет руководствоваться вашими принципами справедливости? Конечно, нет! Если подчиненный недоволен своей ситуацией, то в первую очередь он склонен винить в этом внешние факторы.

Это еще одна «эволюционно-биологическая» опция, которая предохраняет эго от снижения уровня путем отбрасывания любых сомнений в собственной успешности. Ну, а если я успешен априори, а результаты неудовлетворительные, то кто виноват? Правильно, компания.

Она недостаточно меня мотивирует, не полностью учитывает мой вклад в работу и отношение к делу, не компенсирует реальный уровень инфляции, не позволяет раскрыть мой огромный потенциал, не учитывает возросшую сложность моей работы… В общем, список возможных обвинений вы легко можете продолжить сами.

И наш подчиненный легко приходит к мысли о… неадекватности компенсационного пакета, причем в отношении его постоянной части. Да, человек теперь хочет гарантированно получать бо́льшую оплату за привычный комфортный набор телодвижений.

Что, впрочем, неудивительно: к хорошему привыкаешь быстро, а отказываться, конечно, не очень хочется.

Бывает, и довольно часто, что руководителям приходит в голову еще одно простое решение для этой довольно сложной задачи. Выглядит это решение примерно так: обойти вышеописанные препятствия, собрав под свои знамена молодых и рьяных, которым всегда и всего мало. Это выглядит привлекательно еще и потому, что с такой светлой идеей хорошо коррелируется одно из очень распространенных и неверных объяснений причин низкой эффективности персонала. Я имею в виду распространенную среди руководителей информацию о том, что у человека есть некий предельный срок работы в компании, по окончании которого его надо увольнять, так как ему становится скучно и толку от него все равно нет. На чем такая легенда базируется?

В нашей системе управления подчиненные традиционно рассматриваются не как объекты эффективной эксплуатации, а как равноправные субъекты, которые должны работать все лучше и лучше потому, что они сами хотят лучше жить. Жизнеспособность этой концепции мы уже рассматривали в предыдущей главе.

Кроме того, идею о замене сотрудника, исходя из сроков его работы в компании, предлагает и ряд западных авторов. На мой взгляд, такое предложение является хорошей иллюстрацией того, насколько внешне привлекательным может выглядеть достаточно опасный подход к решению сложной проблемы. Смотрите, что получается: принимаем за основу абсолютно правильную идею о неизбежном с течением времени снижении уровня мотивации персонала. Теперь на этом можно построить уже неверные, но удобные для руководителя выводы. Раз уровень мотивации снизился, то, вместо того чтобы заниматься перенастройкой своих управленческих инструментов, меняем сотрудника.

И больше не прикладываем никаких усилий. Я отнюдь не сторонник пожизненного найма, а, наоборот, поклонник управляемой текучки. Но менять надо не тех, у кого пропал интерес, а тех, кто не может или не хочет следовать тому перечню повышенных требований, которые руководитель регулярно ставит перед подчиненными. Причем эти требования должны относиться не только к повышению результатов работы. Не менее важны новые требования к освоению новых методов достижения повышенных целей и параллельная поддержка их освоения. В этом месте хотелось бы заметить, что повышение требований к результатам работы подчиненных очень редко сопровождается параллельными действиями руководителя по методологическому и ресурсному обеспечению этого процесса. Тут опять будет уместно вспомнить о том, что именно такой подход соответствует нашей системе управления.

Тем же, кого интересует реальная эффективность без обязательного соблюдения наших управленческих традиций, я рекомендую своевременно избавляться не от тех, кто проработал 3, 5 или 7 лет, а от тех, кто не хочет или не может осваивать новые алгоритмы. А представить эти алгоритмы подчиненным вместе с ресурсами для их освоения – прямая обязанность руководителя наряду со своевременным обновлением параметров целей работы. Но давайте все-таки рассмотрим вариант формирования команды из субъектов, которые отличаются повышенными запросами.

Правда, такой вариант маловероятен с точки зрения статистики. Конечно, на пару компаний подобных персонажей на рынке труда хватило бы, но чисто теоретически. А у тех, кому неведомым образом вдруг удалось бы собрать таких подчиненных на одну площадку, могут начаться неприятности уже другого рода. Попробуйте-ка обеспечить хорошую управляемость столь ненасытной команды. Рояль оттащить на девятый этаж еще получится, а вот более сложные и продолжительные задачи решать – вряд ли. Ведь амбициозность часто идет в комплекте с такими качествами, как независимость, импульсивность, склонность к нарушению правил и прочими, весьма затрудняющими процесс управления. Но даже если и с этой проблемой каким-то чудом удастся справиться, то года через два придется начинать все сначала и опять проводить полную замену личного состава. Но, допустим, вы сумеете вовремя сменить команду. Однако, во-первых, на развитом рынке такие дивертисменты вызывают острое недовольство клиентов. Во-вторых, вы не самым лучшим образом формируете репутацию компании как работодателя. А участники рынка труда все больше склонны обращать внимание именно на этот фактор. Хороший специалист может заработать примерно одинаковые деньги в целом ряде компаний одного уровня. Почему он должен приходить именно к вам? А если еще учесть то, что вся цепочка вышеописанных мероприятий должна быть исполнена воистину филигранно, то я бы от души рекомендовал использовать иной набор методик. Маловероятное сочетание маловероятных событий принято называть чудом…

Мне представляется, что с учетом того, что рынок развивается и структурируется довольно быстрыми темпами, более рационально использовать управленческие технологии, которые отвечают трем признакам:

• позволяют достигнуть стабильного и постоянного роста производительности;

• обеспечивают долгосрочный эффект за счет нейтрализации «обратного скольжения»;

• мало зависят от уникальности личностных качеств подчиненных.

Неутешительный вывод: столь привлекательная для многих руководителей мечта о воодушевленно-мотивированном персонале, который радостным задором то и дело приносит компании колоссальные прибыли, более походит на утопию.

Почему же этот миф так живуч?

Во-первых, коль управлять персоналом мы зачастую не умеем и потому не любим (см. главу 9 «Почему верхи не могут…»), то очень хочется верить в чудо, которое позволит обойтись без этого «скучного и ненадежного» занятия.

Во-вторых, бизнес-литература периодически предлагает описания так называемых историй успеха, которые представляют собой исключения из правил.

В-третьих, гораздо интереснее искать средства для «дезодорирующего» воздействия на поведение подчиненных, чем задуматься о повышении собственной управленческой квалификации (см. главу 9 «Мифы и рифы…»).

Несмотря на то что в большинстве наших структур применение управленческих технологий носит интуитивно-импровизационный характер, подчиненные рассредоточиваются по «полю» вполне определенным образом и все основные позиции поддаются анализу. Давайте рассмотрим возможные варианты.

Конфронтация

Если сотрудник находится в состоянии конфронтации с системой управления, то это проявляется в регулярном нарушении каких-либо действующих правил. Совершенно не обязательно, чтобы эти правила были документированы. Например, подчиненный может регулярно забывать делать то, о чем вы с ним договариваетесь. Это могут быть какие-то мелочи, детали. К примеру, выполнил задание, но не сообщил об этом руководителю, хотя это оговаривалось. Или сообщил, но на два дня позже.

Вы никогда не сможете письменно регламентировать такие мелочи, но все параметры принятого поручения становятся частью разового правила, если вы не оговаривали возможность их выборочного, по усмотрению подчиненного, соблюдения.

Кстати, употребленный подчиненным термин «забыл» руководителю следует трактовать так: «Я могу не только позволить себе не уделять внимания всем деталям вашего поручения, но и не считаю нужным скрывать этот факт».

Однако тут важно уметь различать конфронтационное и ошибочное поведение. Разница небольшая, но очень существенная.

Конфронтацией принято считать неправильное исполнение той процедуры, относительно которой существует регламент, предписывающий правильное исполнение.

Ошибкой же является действие, не отвечающее ожиданиям, но произведенное при отсутствии регламентации правильного исполнения.

Для оценки реальной ситуации я всегда рекомендую использовать несложное правило: одно нарушение – случайность; два нарушения – закономерность; три нарушения – тенденция.

Вмешиваться в ситуацию целесообразно после второго случая.

Так, например, типичным примером конфронтационного поведения являются такие хорошо знакомые нарушения дисциплины, как опоздания или нарушения сроков сдачи отчетов. Насколько такие вольности безобидны, мы уже обсуждали в главе о власти.

Иные сотрудники даже бравируют, нарушая те или иные нормы достаточно демонстративно. А бывает, что человек, во многих отношениях безупречный, часть правил нарушает постоянно.

Исходные причины конфронтационного поведения разнообразны, но их можно обобщить: подчиненный недоволен теми или иными параметрами своего положения и, сопротивляясь корпоративным нормам, поднимает свое эго. Иногда это гораздо проще сделать посредством сопротивления чему-то, чем выполняя что-то. Особенно если обладаешь определенным набором ресурсов, а любой сотрудник, вне зависимости от своего положения, обладает возможностями для торможения того или иного процесса.

Кроме того, сопротивление – хороший способ сигнализации о своем недовольстве. Похожие модели поведения свойственны детям. Но недаром говорят, что взрослые отличаются от детей в основном стоимостью своих игрушек.

О состоянии конфронтации свидетельствуют и признаки деструктивного поведения. Каждый подчиненный, безусловно, имеет право на собственное мнение. Индикатором же позиции служит форма донесения этого мнения до руководителя. Допустим, подчиненный считает, что не располагает ресурсами, достаточными для выполнения поручаемой ему работы.

Если он не занимает позицию конфронтации, то может, например, запросить недостающие ему ресурсы: полномочия, время, информацию, бюджеты и пр.

А если он не может прямо в момент диалога точно сформулировать свой запрос, то, видимо, попросит у руководителя время на обдумывание или анализ ситуации.

Если же сотрудник настроен деструктивно, то и сигнализировать о нехватке ресурсов будет весьма своеобразно, в виде таких примерно реплик: «Ну, не знаю, попробую, конечно…» или «А откуда я знаю, как это делать?!»

Правда, стоит отметить, что и руководитель в описанном выше случае конструктивного запроса должен уметь адекватно реагировать, а не наказывать всякого, кто не кидается сломя голову выполнять порученную работу. Кстати, загляните в главу о компетенциях руководителя и подумайте, какие из них будут наиболее полезны в описанной выше ситуации. И оцените, насколько хорошо вы ими владеете.

Если конфронтационное поведение сотрудника достаточно устойчиво, то это таит определенную опасность. Такая позиция не только снижает эффективность управления, но и влечет за собой цепную реакцию. Согласитесь, что постоянно действующий очаг сопротивления показывает слабость и/или низкий уровень профессионализма власти. Осознание же этого фактора неизбежно оказывает свое влияние на позиции всех сотрудников.

Саботирование

Саботированием принято называть такое действие, которое внешне напоминает желаемое, но выполняется с совершенно иными, зачастую противоположными целями. Допустим, сотрудник не согласен с теми или иными параметрами своего рабочего задания, но не рискует или не хочет использовать конфронтацию.

Однако при этом он может обустроить все таким образом, чтобы доказать некорректность самого задания и неправоту отдававшего распоряжение. Сделать это довольно просто. Напомню, что многие участки работы менеджера либо не поддаются контролю вообще, либо у вас есть возможность зафиксировать только итоговый результат и тогда попытаться понять подоплеку происходящего.

Например, вы поручили подчиненному найти неких подрядчиков. При этом он не согласен с тем, что их вообще надо искать или что именно он должен этим заниматься, а возможно, что у него уже есть кандидатуры, но вы настаиваете на более широком поиске. Вполне вероятно, что он, чтобы доказать неправильность вашего поручения, может найти такие компании, сотрудничество с которыми будет изначально обречено на неудачу. Или только оттенит правильность его первоначальных предложений. Конечно, для предотвращения подобной ситуации вы можете требовать мощного обоснования каждому представленному решению, но, согласитесь, это тоже имеет некий предел целесообразности. Если приблизиться к границам этого предела, то потеряет смысл само делегирование рабочего задания.

Другой пример. Вы поручаете специалистам по продаже продвинуть на рынок новый продукт. При этом отдельные специалисты, а то и сам директор по продажам уверены в том, что продукт слишком дорогой, чрезмерно инновационный, рекламный бюджет недостаточен и т. д. Что же будет происходить дальше? Возможно, что будут проведены все необходимые переговоры. Но результат, скорее всего, будет отрицательным. Продукт, к сожалению, окажется никому не нужным. И вы так и не узнаете, как проходили переговоры. Действительно сотрудник старался продать или вежливо осведомлялся о желаниях потенциального покупателя, а в случае вероятного отсутствия готовности мгновенно заключать договор о поставке не делал никаких попыток для переубеждения.

И в том, и в другом случае все как бы ни при чем и разводят руками: вот, дескать, мы старались, но… В сравнении с конфронтацией саботирование является свидетельством менее негативного настроя сотрудника по отношению к системе управления. Проблема же в том, что эта позиция может быть более опасна своей незаметностью. Если конфронтация видна практически сразу, то саботирование иногда распознается только на интуитивном уровне, путем умозрительного сопоставления целей с процессом исполнения, результатами работы и возможностями подчиненного. Для четкой диагностики необходима серьезная аналитика, проникновение в детали и подробности.

Кроме того, саботаж часто выявляется постфактум, когда и ресурсы уже истрачены, и время упущено, поэтому детальный анализ может оказаться не в приоритете – надо выправлять ситуацию. Несмотря на вечную нехватку времени, я рекомендую руководителям обязательно запланировать такое мероприятие, как анализ поведения подчиненных в ходе выполнения проекта. Это позволит выявить доминирующие модели их поведения и, соответственно, провести те или иные управленческие воздействия. В противном случае вам грозит одна из типичных, уже упомянутых ранее корневых ошибок: руководитель, не доверяя подчиненным, не делегирует им работу, а тащит весь воз сам.

Имитация

Если сотрудник занимает позицию имитации, то он совсем не против того, чтобы довести ту или иную работу до положительного результата. Единственный нюанс: искомый результат будет получен, если в процессе выполнения не придется сильно напрягаться. В отличие от позиции саботирования в данном случае подчиненный не стремится ничего доказать своему руководителю и не занимает активной деструктивной позиции.

Но он не готов стараться и не заинтересован использовать те ресурсы и усилия, которые необходимы и которые он вполне способен был бы приложить. Если бы, конечно, занимал иную позицию. Я приведу в пример слова, которые наверняка знакомы всем руководителям: «Мы пробовали, но…», «Пока не получается, но мы будем стараться что-то сделать…», «Звонили, но пока не дозвонились…».

Один из достаточно характерных признаков такой позиции – ответ «не знаю» на какой-нибудь из вопросов руководителя. Уточним параметры ситуации. Конечно, если вы задаете подчиненному какой-либо вопрос, абсолютно не связанный с его прямыми служебными обязанностями, допустим – о расстоянии от Земли до Марса, то, конечно, ответ «не знаю» абсолютно оправдан. Если речь идет о служебной информации, которой у подчиненного может просто не быть, то такой ответ тоже относительно корректен. Почему относительно? Потому что человек, занимающий позицию лояльности, вероятно, ответил бы так: «Я не знаю, но, если это необходимо, могу выяснить». А вот если вы спрашиваете мнение подчиненного по тому вопросу, который находится в его юрисдикции, то ответ «не знаю» следует понимать примерно так: «Думать мне лень! Может быть, отвяжешься?»

В общем, если сладкий плод практически сам падает в протянутую в нужном направлении руку, то никаких проблем не будет, результат появится. В аналогичной ситуации сотрудник с позицией саботирования этот плод может и закопать, а вам сказать, что еще не выросло. Но сильно тянуться или, паче того, трясти дерево имитирующий сотрудник уже не будет. Хотя к дереву подойдет. Убедившись, что «без труда рыбка из пруда» извлечена быть не может, подчиненный-имитатор сразу садится за составление убедительного объяснения по поводу наличия большого количества объективных причин, мешающих достижению искомого результата.

Исполнительность

Сотрудник, который занимает позицию исполнительности, готов честно выполнять свои обязанности. Пожалуйста, не спешите иронически улыбаться, прочитав слово честно.

Я имею в виду следующее: сотрудник направляет на достижение положительного результата все ресурсы, которые есть в его распоряжении. Не меньше, но и не больше. Подчиненный четко выполняет свои обязанности, как говорится, «от сих до сих». Все, что положено, – сделает. Все, что приказано в рамках «положено», – сделает. Не будет филонить и отлынивать, не будет искать оправданий. Но и не будет за вас думать, проявлять инициативу, смотреть «вширь и вглубь» и искать себе работу.

Если хотите, чтобы он вносил полезные для дела предложения, не забудьте вписать в его список обязанностей такую фразу: «Каждый последний четверг месяца обязан проанализировать… по параметрам… с помощью… на предмет поиска возможностей изменения… на… %, результат чего в письменном виде представлять своему непосредственному руководителю не позднее 29 числа каждого месяца».

Примерно так. Не напишете – не обижайтесь, никаких предложений подано не будет. В общем, сотрудник в этой позиции напоминает хорошего наемника, ландскнехта.

Есть четко поставленная задача? Нет проблем, выполняем со всем нашим прилежанием и профессионализмом. Забыли конкретную задачу поставить, а в обязанности не удосужились вписать работу, которую следует выполнять без специальной команды, а так же – режим ее исполнения? Тоже нет проблем, сидим и курим, если рядом не висит табличка «Курить запрещается».

Подобная позиция не самая плохая, бывает, как вы уже убедились, и хуже, но многих руководителей раздражает безумно. А где же огонь в глазах?! А самому слабо подумать? И абсолютно бесполезны претензии типа: «Что же ты, сам не видишь, что делать нужно? Ты же у нас два года работаешь! Я что, все время говорить все должен?» В общем, «брак» с компанией у исполнителя исключительно по расчету, никакой любви.

Лояльность

В это определение, как, впрочем, и во многие другие в управленческой теории, разные авторы вкладывают широкий диапазон различных смыслов.

Я понимаю лояльность как готовность добровольно, без принуждения соблюдать как документированные регламенты, так и негласные принципы корпоративной культуры.

Кроме того, в отличие от исполнительности, лояльность предполагает добровольное выполнение не порученных, но полезных для дела работ, которые попадают в пределы компетенций и полномочий специалиста. И, наконец, сотрудник, который занимает лояльную по отношению к системе управления позицию, будет вносить руководителю предложения о тех действиях, которые могут положительно повлиять на процесс или результат, но не входят в пределы компетенций и/или полномочий сотрудника. Также возможно и донесение той информации, которая, на взгляд сотрудника, может быть руководителю полезна.