Текст книги "Мир изменился. Меняйтесь и вы"

ОШИБКИ

Ну как, дорогой читатель, вы вжились в роль нашего бизнесмена? Тогда продолжим. Так в чём была ваша ошибка? Уж извините меня за эти слова, но ошибка была лично в ВАС. Вы не поняли, в чём разница между вашей компанией и тем, кого вы копируете.

Разница между вашей компанией и более крупной, международной.

На рынок вышел крупный международный игрок. Построил новый завод (ресторан, магазин, что угодно) и поставил новое современное эффективное оборудование. Ваши мощности, напротив, морально или даже физически устарели. Офис потрёпанный. Внешний вид печальный. По сути, сделать ремонт и поставить новое оборудование стоит таких же денег, как и построить новый завод. Пусть, например, это стоит 600 миллионов рублей. Ваш международный конкурент уже привлёк финансовые средства из давно работающих зарубежных подразделений и национальных банков под 2—3% годовых в валюте, а у вас – только в рублях и под 15—20%. Какой уровень прибыли от продукта надо обеспечить, чтобы его произвести, продать, заплатить налоги, расплатиться с кредитом и оставшиеся деньги вложить в дальнейшее развитие? Даже если у вас будет выход на зарубежные источники финансирования, ваши условия в любом случае будут хуже, чем у того, кто крупнее вас изначально. У вашего конкурента уже пятьдесят заводов по всему миру, и под такой объём выгодные цены у производителей оборудования. А у вас только два завода внутри страны и команда «проверенных профессионалов». Другими словами, у него значительно больше и дешевле деньги! А это значит, что он изначально финансово гораздо более устойчивый, чем вы.

Кроме того, его структура развивалась эволюционно, а ваша – нет. Его формирование началось раньше вашего, и все ошибки в технологиях, в IT-системе, в управлении и других направлениях были давно исправлены, а ваши – нет. Все взаимосвязи отточены, весь функционал распределён между каждым сотрудником до мельчайших подробностей, а ваш – нет. Они вкладывались в усовершенствование и развитие десятки лет, а вы – нет. Вы вынимали деньги из оборота компании на новые неконкурентоспособные продукты, свои увлечения и улучшение уровня жизни своей семьи. Его руководство было сосредоточено на внутреннем улучшении, а вы – на креативе, дизайне и слоганах.

Скидки и акции

Он даёт скидки, и вы тоже, а иначе вас перестанут покупать, скажете вы. Логика есть, однако вот что происходит с вами на самом деле. Рассмотрим на примере одного продукта. Так будет легче для понимания.

Цена продажи 1 шт. – 100 руб.

Затраты на производство и продажу 1 шт. – 75 руб.

Прибыль с продажи 1 шт. = 100 – 75 = 25 руб.

В среднем в месяц вы продаете 100 шт.

Таким образом, ваша «грязная» прибыль составляет 100 х 25 = 2 500 рублей. «Грязная», потому что у вас ещё есть расходы на содержание управляющей компании, на поддержку и ремонт IT-системы, запасы, налоги и прочее.

Теперь вы решили сделать скидку в 10%.

Новая цена продажи 1 шт. – 90 руб.

Затраты на производство и продажу 1 шт. – 75 руб.

Прибыль с продажи 1 шт. = 90 – 75 = 15 руб.

И вот самый главный вопрос! Насколько должны увеличиться продажи благодаря этой скидке, чтобы ваша прибыль хотя бы не упала? Ответ: 2 500/15 = 167 шт. Внимание: не 100 штук, как раньше, а 167! А теперь спросите себя: вы действительно верите, что, давая скидку в 10 рублей, вы убедите человека покупать вашей продукции на 67% больше или привлечёте новых на такую же сумму? На самом деле вы знаете ответ. Чувствуете его внутри, но боретесь с ним, потому что неоднократно поступали иначе и необходимо найти оправдание своим действиям.

Самые ярые сторонники акций скажут, что клиенты, глядя на сообщение, не ведут расчёт своей выгоды от скидки и покупают машинально, просто увидев слово «скидка». Они скажут, что это психологический трюк. Да, это так. Однако мозг работает без вашего участия и интуитивно понимает, что ему нужно. Проанализируйте своё поведение как клиент, а не как создатель этой акции, и вы поймёте, что декларируемые вами ценности сильно отличаются от истинных. На самом деле вы выберете то, что прежде всего легко найти, то, что вызывает большее доверие визуально и по внутреннему содержанию, то, что вы много раз уже покупали раньше и оно вам нравилось. Благодаря этому трюку вы можете попробовать, но 1 раз. А сама по себе скидка не является для вас основной причиной покупки.

Вы можете сказать, что 10 рублей – это действительно мало, но при более высокой цене скидка в 10% может быть весьма весомой. Вы уверены? Такой значимой, что увеличит ваши продажи на 67%? Возможно, вы правы, но в этом случае вы, скорее всего, продаёте ракеты для вывода спутников на орбиту или турбины для атомной электростанции. И даже в этом случае, при такой высокой цене за единицу, решающим фактором будут отменные характеристики продукта, а не скидка. Если вы ходите в ресторан за 1 000 рублей, то 100 рублей (то есть 10%) вы чаше всего оставляете «на чай» просто так, без принуждения, потому что уже можете себе это позволить. Либо не ходите в ресторан вовсе! Если вас в одном салоне стрижёт очень классно парикмахер, давно ставший вам близким, а салон рядом предлагает вам скидку в 10%, то вы даже не обратите внимания на это предложение.

«Ну хорошо, – скажете вы. – А как насчет 20, 30, 50%?..» Да, чем больше скидка, тем она привлекательнее. Однако, во-первых, самостоятельно потренируйтесь дома с упражнением, проделанным выше. Посмотрите, что будет с вашей прибылью. При таком уровне затрат и скидке в 20% для компенсации прибыли вы должны будете увеличить свои продажи в штуках в 5 раз. А при скидке в 30%, вы уже будете продавать в минус, и чем больше продадите, тем больше будет ваш убыток. Во-вторых, человек очень быстро привыкает к хорошему и ему нужно ещё больше. Ему абсолютно всё равно, сколько затрат вы понесёте, чтобы он (человек) получил ваш продукт или услугу. Он не разбирается в этом и никогда не будет. У него своих проблем хватает. В своей ежедневной жизни он сталкивается одновременно с десятками различных компаний – от ресторанов, производителей продуктов питания и салонов красоты до кинотеатров, автосервисов, авиакомпаний, туристических агентств и прочего.

Мы с вами как дети. У вас есть дети? Вспомните, как однажды ваш ребёнок впервые в жизни попробовал сладкое. Как ему понравилось и он стал просить его всё чаще и чаще. Вы и не заметили, как ребёнок стал съедать столько сладкого, что весь покрылся сыпью и началась экзема. Врач настоятельно рекомендовал существенно ограничить употребление любого сладкого. Вы ограничили. И что произошло? Вы получили череду диких истерик со всеми атрибутами: слезами, соплями, катаниями по полу, умоляниями.

А теперь представьте, что ваша скидка для клиента – это сладкое для вашего ребёнка. Представляете дальнейшее развитие событий? Понимаете, что будет с вашими продажами и прибылью? Что будет с вашим клиентом, когда вы физически не сможете давать скидку и отмените её? Особенно существенную, ту, которая первоначально казалась такой спасительной? Наверное, поэтому Louis Vuitton предпочитает уничтожать излишки своей продукции, чем «сливать» их посредством скидок и акций. Хотя лично я предложил бы продать продукт по себестоимости своим обычным сотрудникам, по одной штуке каждому желающему. Думаю, они были бы рады этому. Если скидки такие невыгодные, почему же все вокруг делают это?

Во-первых, потому что однажды, упёршись в потолок темпов прироста, захватив все полки и локации, в погоне за своими бонусами группа топ-менеджеров департамента продаж одной компании, лидера рынка, решила подстегнуть спрос. И в страхе снижения продаж, забыв про прибыль, все топ-менеджеры остальных компаний бросились делать то же самое.

А дальше – как с вашими детьми. Но разница с детьми в том, что вы у них одни. Трудно представить ситуацию, в которой наши дети лихо меняли бы себе родителей в поисках удовлетворения своих прихотей. Очевидно, что у них нет выбора. А у клиента он есть, и весьма большой. Поэтому компании гораздо сложнее отказаться от использования скидок.

Вот так все и оказались в трудном положении, и особенно вы. Потому что в конечном итоге, постоянно используя акции, выживет тот, кто значительно финансово устойчивее всех остальных, тот, у кого дешевле заёмные средства, тот, кто наиболее эффективный с точки зрения затрат. Думаю, скорее всего, это не вы.

Во-вторых, акции очень выгодны торговой рознице. Они увеличивают количество своих посетителей и при этом не несут потерь. За это платит поставщик или производитель. Кстати, это утверждение справедливо для любого «агрегатора». То есть того, кто собирает различные продукты или услуги в одном месте под своим брендом для прямой продажи потребителям как в реальном, так и в виртуальном пространстве. Они как бы предоставляют вам доступ к своим клиентам. Чем больше производителей и поставщиков желают попасть в «агрегатор», тем более суровыми будут условия для 99% из них. Многие производители идут на это и несут на своих плечах огромные издержки, в том числе в виде розничных скидок.

То же самое и с акциями: купи одну, получи две или купи и получи сувенир в подарок и так далее. Всегда серьёзно думайте над использованием таких методов продвижения. Если у вас самая высокая прибыль в отрасли, финансовых средств на счетах хватит на десятилетия вперёд, а рядом мешаются мелкие конкуренты, то скидки и акции, возможно, отличный способ избавиться от них. Они пойдут за вами и умрут в течение нескольких лет.

Если вы не лидер, то подумайте дважды перед запуском. Сравните разницу затрат на акцию с предполагаемым дополнительным эффектом, который она окажет на прибыль. Подумайте, какие продажи будут, если вообще не делать эту акцию. Какая будет прибыль при этом. Есть ли альтернативные источники продвижения. Например, что будет более выгодно: увеличить бюджет на улучшение качественных характеристик продукта, разработать уникальное торговое преимущество, а затем прорекламировать это улучшение или запустить акцию?

Часто акции пытаются использовать одновременно для решения собственных проблем и как попытку увеличить продажи в целом. Например, если компания производит несколько видов продукции и основная доля продаж приходится только на один-два продукта, а остальные удачно тухнут на складах компании и полках партнеров. С целью уменьшения этих остатков и одновременно увеличения привлекательности основного продукта компания делает специальное предложение и продаёт их вместе по «выгодной» цене.

Для решения собственных краткосрочных проблем акция, конечно, подходит, но вот ожидать эффективности от неё вряд ли возможно. Во-первых, очень странно мотивировать кого-либо тем, что ему совершенно не нужно. А если уж вы это делаете, то больше не производите этот продукт. Но по какой-то неизвестной причине продукты, которые не пользуются спросом, всё равно продолжают производить годами, регулярно сталкиваясь с проблемами затоваривания складов и недовольством своих партнёров по сбыту. Во-вторых, внимательно посчитайте, сколько вы потратите дополнительно на организацию и проведение акции. Просчитайте, какой из двух вариантов на самом деле окажется более выгодным для вас: просто раздать продукт бесплатно сотрудникам компании и клиентам или попытаться «на ёлку влезть и не обколоться».

И ещё! Если вы проводите акцию, не забудьте, пожалуйста, посчитать дополнительные затраты на её рекламу. Да-да, отдельно на каждую акцию нужна реклама! Причём закладывайте объём рекламы, который будет таким же, как у лидера отрасли. Если вы запустите акцию без рекламы, то вы будете ориентироваться на текущих ваших потребителей и никак не вернёте тех, кто ушёл ранее или вообще никогда вас не покупал. Они о вашей акции просто не узнают или не обратят внимания.

В конечном итоге если вы действительно хотите знать эффективность той или иной акции, то всегда сравнивайте дополнительные затраты на её проведение с дополнительной прибылью для всей компании. Здесь два главных слова – «дополнительная» и «прибыль». Часто маркетологи обманывают своё руководство, показывая им сумасшедшие продажи и низкие затраты по акции, пытаясь выдать свою некомпетентность за заслуги.

Объём продаж – это не прибыль.

«Дополнительный» означает – дополнительный, то есть в отношении затрат это дополнительная работа дизайнеров и копирайтеров – для создания материала, закупщиков – для покупки стрейч-лент и буклетов, аналитиков – для расчёта прогноза, эффективности и контроля, IT – для занесения в базу номенклатуры, бренд-менеджеров – для разработки и организации, торгового звена – для презентации и так далее. В отношении дохода это либо привлечение новых клиентов, либо увеличение частоты потребления текущих именно из-за акции, а не чего-нибудь другого.

Часто бывает, что со стороны руководства дополнительных затрат как бы нет, а маркетологи отчитываются за объёмы продаж, в которые входят продажи текущим клиентам, потому что они просто воспользовались акцией и всё! Постоянные клиенты и так приходили вне зависимости, есть ли акция или нет. Нет новых клиентов и нет увеличения частоты потребления. А когда спрашиваешь, что было бы без неё, в ответ слышишь одни мнения: «было бы гораздо хуже», «акция очень эффективная…». Никакой объективной аргументации.

Не верьте мнениям. Верьте конкретным цифрам и расчётам. Если какие-то из этих показателей вы достоверно посчитать не можете, то вообще бессмысленно говорить об эффективности акции. Вы её проводите, потому что не видите других инструментов продвижения, не знаете, что нового сказать о себе новым клиентам.

Внедрение KPI

Механизм стимулирования собственных сотрудников посредством дополнительной оплаты очень похож на механизм стимулирования клиентов скидками.

Эти стимулы применяет лидер, у которого денег больше, чем у вас.

Через какое-то время ваш сотрудник захочет получать ещё больше.

Если система материального поощрения затрагивает не всю компанию, а только некоторую часть сотрудников или даже отдельных личностей, это приведёт к росту напряжённости между теми, кто получает, и теми, кто остался «за бортом», и возникнет недовольство в вашу сторону, как допустившему это.

Та же проблема напряжённости будет возникать, если обязанности и ответственность между сотрудниками не распределены очень чётко и подробно, тогда большинство не будет согласно с распределением KPI, не будет считать его справедливым.

Под термином KPI может скрываться система наказания, а не стимулирования.

Как-то я работал в одной компании, где решили ввести KPI для курьеров по выполнению скорости доставки блюд. Были потрачены время на организацию и существенные деньги на создание так называемых «извинялок». «Извинялками» были подарочные сертификаты, каждый из которых имел ID-номер. Если время доставки не выполнялось, то курьер вручал недовольному клиенту сертификат на одно из трёх подарочных блюд, на которое тот мог рассчитывать при следующем заказе. Ответственность за выдачу ложилась на самого курьера. За каждый выданный сертификат его штрафовали. То есть, другими словами, курьера штрафовали за то, что тот извинялся, а разгневанного клиента успокаивали тем, что он получит подарок, только если выполнит ещё один заказ, потратит за ошибку компании ещё больше своих денег. Подобных примеров введения так называемых KPI сотни.

В итоге очень велика вероятность, что введение системы KPI приведёт к перестройке всей структуры компании, текучке кадров, внутрикорпоративным войнам и увеличению затрат. А после вы будете вынуждены закрыть эту систему и снова поменять сотрудников компании на тех, кого ещё не мотивировали. Вашу компанию будет лихорадить, как человека при температуре сорок градусов по Цельсию.

Я считаю, что нужно стараться больше использовать именно нематериальные стимулы. Я не имею в виду ставшие уже общепринятыми корпоративные награждения «лучший сотрудник» года или месяца. Обычно для большинства сотрудников из разных департаментов совершенно не понятен критерий отбора победителя. Лучших сотрудников выбирают их руководители по понятным только им показателям.

Ещё хуже выглядит ситуация, когда в качестве критерия награждения используют показатели продаж конкретного подразделения, магазина или региона. Показатели продаж – это всегда командная работа, и очень многое зависит от самого продукта или услуги, который создавали совсем другие люди. Когда награждают только одного сотрудника, «за бортом» оказываются многие другие, которые также участвовали в процессе. Они вам не скажут об этом, но затаят обиду. Даже уборщица, которая поддерживает в идеальной чистоте туалеты и клиентский офис, значительно влияет на восприятие ваших клиентов, а соответственно, и на продажи.

Таким образом, в большей степени к нематериальным стимулам конкретного человека я отношу просто заслуженную похвалу и создание ощущения значимости того, что сотрудник сделал в конкретный промежуток времени. Когда руководитель поощряет сам, лично и непосредственно, сотрудника, без посторонних. Просто хвалите его за отлично сделанное дело и, если вам действительно понравилась его работа, восхититесь именно её качеством. Скажите, как здорово получилось. Но самое эффективное – это ощущение причастности сотрудника к чему-то великому. Об этом чуть позже, а сейчас о следующей ошибке.

Запуск новых продуктов

Создание любого нового продукта требует больших трудовых, временных и финансовых затрат, даже если этот продукт всего лишь копия. Подсчитайте, сколько вы затратили на самый ваш успешный продукт. Вам необходимо было закупить уникальные ингредиенты, настроить цепочку производства, определить ответственных лиц, возможно, нанять дополнительных сотрудников, продвигать продукт в торговые сети, рекламировать. То же самое вам придётся делать и с новым продуктом.

Так как объём производства при запуске нового продукта всегда значительно меньше основного, ваши затраты на единицу всегда будут выше, а знание – меньше! Всегда! Меньше знание – меньше продажи – меньше объём производства – меньше закупки уникального сырья – дороже уникальные ингредиенты. При этом преимущество нового продукта перед основным продуктом или конкурентом очень часто весьма условное. В лучшем случае различия лишь в форме, вкусе или названии. Например, вывод на рынок нового овсяного печенья не круглой, а треугольной формы или в виде бублика. Или у нас есть классический вкус, а ещё нужно со вкусом яблока, брусники, коровьего цельного молока, с начинкой, без сахара, с фруктозой, фитнес, из цельных зёрен, из выращенных в космосе полезных зёрен… Список можно продолжать бесконечно, потому что человеческая мысль не имеет границ. И под каждую из этих позиций надо создавать и закупать упаковку, планировать, анализировать, корректировать, контролировать запасы сырья, производство и хранение готовой продукции, возможно, менять производственную линию.

Помимо производства вам необходимо продвижение новых продуктов. Вы хотите, чтобы он стал успешным как можно скорее? Тогда вам придётся вложить значительные инвестиции в разработку, производство и размещение рекламных материалов, роликов, промо-сайта, в социальные сети и прочее до того, как прибыль от продаж перекроет все накопленные инвестиционные и операционные издержки с момента вывода на рынок.

Многие путают окупаемость новых проектов, опираясь только на окупаемость операционных затрат. Например, вы потратили 60 миллионов рублей на запуск нового продукта или, ещё хуже, новой торговой марки. Вы продавали в течение года и каждый месяц в среднем тратили по 10 миллионов рублей и, наконец, через год, на тринадцатом месяце, вышли в плюсовую операционную прибыль 1 миллион рублей. Вы гордитесь своими достижениями. Всем рассказываете про окупаемость в 1 год, и все верят. На самом деле к 60 миллионам рублей вы забыли добавить ежемесячные операционные убытки, которые в первый месяц могли быть 9 миллионов, во втором месяце – 8, в третьем… и так далее. Допустим, это ещё 46 миллионов. То есть суммарно вы потратили 106 миллионов рублей, чтобы через год выйти на положительную операционную прибыль в 1 миллион. Если ваша прибыль конкретно по этому новому продукту не достигнет больших показателей, то вы выйдете в ноль только через 8 лет и 8 месяцев. На практике в девяти случаях из десяти окупаемость составляла 20 лет. Эти деньги вы взяли из оборота основного продукта и переместили в новый. А теперь возьмите эти 106 миллионов и просто сразу положите в банк под 7% годовых. Сколько вы получите через 8 лет, вообще ничего не делая. Но так ведь скучно, не правда ли?

Кстати, мы с вами забыли ещё один тип затрат. Уверен, вы вообще не считали временные затраты ваших сотрудников. Угадал? Ведь их очень сложно подсчитать. Для этого понадобятся дополнительные затраты: специальные программы, дополнительные «руки» по сбору данных, подсчёту и контролю. Часто об этом даже не задумываются. Я столько раз слышал фразу: «Но ведь это же ничего нам не стоит, пусть наши дизайнеры сделают!». На самом деле стоит и ещё как! По своему опыту скажу: если нет государственных ограничений, как, например, на фармацевтическом рынке, где для вывода нового продукта на рынок вам надо 5 лет проводить клинические испытания, компании очень легко и глубоко погружаются в бесконечные разработки и выпуски «новых» продуктов.

Однажды мы совсем сходили с ума от реализаций бесконечных задач по новым продуктам и решили подсчитать наши реальные временные затраты. В конце каждого рабочего дня на протяжении месяца мы всем департаментом заполняли табличку в Excel, где фиксировали, сколько потратили рабочего времени на каждый новый проект. Это была простая таблица, в которой были: сотрудник, дата, название проекта, затраченное время и простые формулы, которые автоматически его суммировали. В конце месяца выяснилось, что 80% рабочего времени тратилось на подготовку и реализацию всего лишь трёх новых продуктов. Далее мы перемножили это время на заработную плату каждого сотрудника и получили весьма внушительную сумму. К сожалению, мы не могли учесть время и заработную плату всех сотрудников других департаментов, потому что просто не могли знать эту информацию.

В процессе разработки и запуска обычно принимают участие все сотрудники компании от владельца бизнеса и генерального директора до технолога, копирайтера и менеджера по продажам. Совещания, переговоры, переписка и бесконечные споры. Теперь представьте, что 80% ресурсов вы потратили на что-то, что, возможно, выйдет в ноль через 9—20 лет. Тем временем у вас под боком есть основной продукт, который даёт 80% прибыли компании. Тот, благодаря которому вы всё ещё держитесь на плаву и которому уже несколько лет уделяете только 20% своего времени, только 20% выделяемых вами денег, только 20% усилий всей вашей компании и всех ваших сотрудников. Что в таком случае будет с вашим системообразующим продуктом и с компанией в целом?

Так что же теперь, вообще не заниматься развитием? Удивительно, как под развитием автоматически понимается только выпуск новых продуктов. Не так ли? Инновационное ведение бизнеса у нас понимается извращённо. Это всегда только расширение ассортимента и брендов. А это самый дорогой вид развития, который когда-либо существовал в экономике. Его способны использовать и поддерживать только изначально очень финансово устойчивые компании с возможностью привлечения дешёвых денег. Да и то очень аккуратно. Опять предположу, что, скорее всего, вы к ним не относитесь. У вас другая ситуация. Вы пытаетесь выжить во всё более конкурентной среде в режиме постоянного вынужденного увеличения расходов, при снижении спроса на вашу основную продукцию.

Если вы реально оцениваете свои силы, то я бы предложил под развитием понимать усовершенствование вашего продукта и 80% времени, сил и средств тратить на его всестороннее улучшение. В ближайшие 10 лет вывести именно ваш основной продукт на недосягаемую для конкурентов высоту или хотя бы стать таким же, как ваш основной международный конкурент, с точки зрения как характеристик продукта, так и технологий его производства. Под технологией производства я понимаю в том числе и управление.

Если же вы всё-таки хотите разработать что-то совершенно новое, то должны чётко понимать, что делаете, а не лихорадочно копировать всё, что видите вокруг. Должны быть настолько уверены, что «положите на карту» весь ваш текущий бизнес и будете готовы оставить его позади. Однажды Стив Джобс набирал команду для разработки нового компьютера. Один из инженеров, к которому он пришёл, как раз работал над усовершенствованием Apple II. На тот момент это был один из самых успешных персональных компьютеров и приносил основной доход компании. Инженер вёл разработки около года и почти закончил. Всё хранилось на жёстком диске. Стив Джобс не стал ждать, когда он закончит работу, и просто выдернул шнур из розетки. Вся работа, на которую ушло столько времени, была безвозвратно утеряна. Зато впоследствии презентация Macintosh стала одной из самых впечатляющих в истории, а сам продукт – одним из лучших в мире. А насколько вы уверены в вашем новом продукте?