Текст книги "SMART 2.0. Как ставить цели, которые работают"

Раздел 2.
Целевая аудитория – Целевое поведение – Конкретная цель

Если вы выбрали объектом воздействия группу людей или человека, прежде всего вам нужно ответить на вопрос «на кого конкретно необходимо повлиять исполнителю?».

Вполне вероятно, что вами уже определен человек, на которого нужно повлиять. Причем этим человеком можете быть и вы. Если же это группа людей, то лучше ее конкретизировать до определенной роли.

Например:

• не просто клиенты, а все потенциальные покупатели этого района/города/страны;

• или все входящие в торговый центр;

• или каждый покупатель, который приобрел определенный товар, или группу товаров, или приобрел товары на определенную сумму;

• каждый клиент, сомневающийся в покупке, или ответивший отказом и т. д.

В этой книге будем называть этого человека или группу людей целевой аудиторией.

Чем четче руководитель определит целевую аудиторию, на которую необходимо повлиять исполнителю, тем точнее будет влияние последнего.

Если руководитель определяет конкретную цель не для себя, а для подчиненных, то важно определить: на кого в рамках задачи необходимо повлиять именно сотрудникам. Если руководитель определяет конкретную цель для себя, то необходимо определить: на кого необходимо повлиять руководителю.

Обратите особое внимание на то, действительно ли целевая аудитория определенной вами задачи находится в зоне влияния исполнителя.

Например, если руководитель отдела закупок не контактирует с поставщиками, а контактирует только со своими подчиненными, то объектом его влияния будут выступать именно его сотрудники. И тогда по результатам его работы что-то должно произойти именно с его подчиненными, а не с поставщиками.

Особое внимание стоит обратить на то, что цель в данном случае также не должна являться средством.

То есть целью не может выступать способ влияния на объект. Это не то, что вы хотите делать при воздействии на него, а что должно произойти с ним в результате вашего воздействия.

Например: целью является не отправка письма коллеге, а усвоение им информацией, находящейся в письме. Также целью не может выступать то, что будет происходить с вашим коллегой после того, как он будет владеть этой информацией, ведь целью не может быть и эффект.

Но в определении конкретной цели мы отталкиваемся именно от эффекта, которого хотим добиться достижением этой цели.

Ведь удобнее всего определять – на кого необходимо повлиять нам или нашим сотрудникам именно в рамках определенного KPI.

Например, среди прочих ключевых индикаторов главного бухгалтера может быть такой: отсутствие ошибок в расчетных и платежных документах. Тогда в его целевую аудиторию в рамках этой задачи будут входить не только сотрудники отдела бухгалтерии, занимающиеся этими документами, но и руководители других отделов, предоставляющих необходимые данные.

Определившись с целевой аудиторией, мы определяем, какого целевого поведения мы от них ждем. Например:

• дирижер ждет от музыкантов, которыми он руководит, безошибочного музыкального исполнения, чтобы они внимательно следили за его движениями, чтобы они сыграли все части музыкального произведения именно в те моменты, в которые это необходимо;

• врач ждет от пациента, чтобы тот вовремя принимал необходимые лекарства, соблюдал режим, открыто отвечал на все вопросы о своем состоянии;

• продавец ждет от клиента, чтобы тот купил товар, благодарил, пользовался им, рассказывал заинтересованным в подобном товаре знакомым о месте, где он его приобрел;

• тренер футбольной команды хочет видеть от своих подопечных борьбу за мяч, точные удары по воротам, быстрое перестроение игроков команды при удалении одного из них.

Целевое поведение – это все еще эффект от достижения нашей цели, и этот этап алгоритма хоть и является обязательным, но пока не относится к самой конкретной цели.

Что же может выступать объектом влияния (конкретной целью), если мы влияем на человека или людей, которым нужно принять запланированное нами решение – решение действовать в соответствии с целевым поведением?

Чаще всего это восемь элементов. Хотя совсем необязательно, что мы или исполнитель будет влиять на все восемь в рамках одной задачи.

Обратите внимание на следующее: в презентации элементов мы двигаемся от простых к более сложным с точки зрения их достижения.

Первый из элементов – это знания.

Например, сотруднику банка важно не просто донести некую информацию до клиента, чтобы тот проставил галочки, подписи и прочее. А чтобы клиент знал тариф, обслуживающий его счет.

К знаниям человека, на которого мы влияем, будем относить не только то, что он знает, но и то, что он помнит.

Если вы не поставили цель на прочтение этой книги, то еще не поздно это сделать: что вы хотите узнать после ее прочтения?

Если вы решили приобрести или рекомендовать ее вашим подчиненным, то поставьте им конкретную задачу – что им нужно узнать, прочтя эту книгу.

Если вы отправляетесь сами или отправляете своих подчиненных на семинар, конференцию, тренинг, определите цель и на это мероприятие: что именно вы хотите, чтобы узнали вы или ваши сотрудники во время него.

Нас интересует не средство – просто участие, присутствие на учебном мероприятии – в этом случае вы с вашими сотрудниками ориентировались бы на процесс.

И не эффект – увеличить продажи после посещения этого мероприятия – в этом случае непонятно, на какой информации сосредоточится сотрудник. И если полученная информация никак не повлияет на продажи, то мероприятие будет уже в прошлом.

Ориентируемся именно на конкретную цель, в нашем примере – какую информацию необходимо усвоить, чтобы после мероприятия продажи увеличились.

Прежде чем читать дальше, попробуйте определить прямо сейчас, какие знания вы хотите получить, прочтя эту книгу до конца.

Второй из восьми элементов – это умения человека.

Часто продавцы, работая с клиентами, упускают этот элемент из виду. И клиенты уходят с продуктом, которым не умеют пользоваться. Некоторые из этих клиентов в следующий раз будут не готовы платить деньги за товар с большим количеством функций, которыми они не умеют пользоваться. Часть – расстроятся, решив, что их товар не работает, потеряют время на дополнительный поход в магазин или поиск решения проблемы, на самостоятельное обучение.

С какой фирмой они будут ассоциировать это разочарование?

Если это передовая функция продаваемого вами продукта, относящаяся к вашему конкурентному преимуществу, а клиент так и не научился ею пользоваться, то какая часть покупателей будет ценить именно ваш продукт?

К умениям будем относить и умения, которые доведены до автоматизма.

Кстати, умения – еще один элемент, который вы можете включить в конкретную цель прочтения этой книги вами или вашими сотрудниками. Чему в результате прочтения вы хотите научиться? Или чему необходимо научиться вашим сотрудникам?

Следующий элемент объекта влияния в отношении представителей целевой аудитории – это понимание.

Чем же понимание отличается от знаний?

Проще всего увидеть отличия на примере регламентов и инструкций. Знать некую инструкцию, этапы ее алгоритмов, ее правил и ограничений – это одно, а понимать зачем она нужна, почему этапы в алгоритмах идут именно в таком порядке, в каких ситуациях применима эта инструкция – это другое.

Даже в S.M.A.R.T. за понимание отвечает в большей степени отдельный принцип R – понимание исполнителем степени важности цели. Этот принцип не позволит исполнителю остаться с вопросами «зачем выполнять эту задачу?», «к каким процессам и/или целям высшего порядка она относится?» и т. д.

К пониманию мы будем относить и опыт, который может получить человек, на которого влияет исполнитель. Например, посетитель автосалона понимает, насколько ему удобно ездить в автомобиле. Добиться этого можно опытным путем – например, с помощью тест-драйва.

Также сюда будет относиться одинаковое понимание чего-либо исполнителем и человеком, на которого он влияет. И уже сейчас вы можете добавить конкретику в формулируемую вами цель: что вы хотите понять или что нужно понять вашим сотрудникам в результате прочтения этой книги.

Четвертая составляющая – это сфокусированность. Когда внимание человека или людей, на которых влияет исполнитель, фокусируется на отдельных деталях, целях, процессах и этапах процессов.

Одной из целей, например, инструктора по вождению будет то, чтобы его подопечный обратил внимание именно на ключевые правила дорожного движения, нарушение которых приводит к серьезным последствиям или знание которых необходимо получить в первую очередь.

Вы уже сейчас можете определить самое важное в задаче прочтения книги как для себя, так и для ваших сотрудников, если до этого в качестве новых знаний, умений, понимания выделяли несколько моментов.

Пятый элемент – физическое и эмоциональное состояние человека, на которого влияет исполнитель.

В некоторых направлениях деятельности, к которым относится и деятельность руководителя, можно влиять и на то, и на другое. Или, например, учитель йоги влияет и на физическое, и на эмоциональное состояние клиентов.

Не всегда есть необходимость формулировать цель и по физическому, и по эмоциональному состоянию.

Если же, прочтя книгу, вы хотите зарядиться определенной эмоцией, или чтобы ею зарядились ваши сотрудники, то можете добавить и этот элемент в конкретную цель.

Продолжаем поднимать планку сложности влияния; и шестой элемент – это интерес.

Чем нужно быть заинтересованными в результате воздействия исполнителя человеку или людям, на которых он влияет?

Например, конкретной целью промоутера будет интерес участников промо-акции в продукте, который он продвигает. Поэтому и задача, которую мы определяем для него, должна ориентировать именно на этот интерес, а не на средства достижения этой цели или на эффект, которого мы ждем от промо-акции.

Предпоследний элемент – это убежденность людей, на которых влияет исполнитель. Это их уверенность в чем-либо, их стереотипы, принципы и т. п.

Часто нужно приложить значительные усилия, чтобы поменять отношение к чему-либо. Одно из ключевых умений продавца в работе с возражениями клиента заключается в том, чтобы определить, с чем связано возражение: сомнением или отказом.

Например, если в ресторан приходят два человека, один из которых вегетарианец, то он не сомневается в выборе мясных блюд, а отказывается от них. И применять любые алгоритмы отработки возражений просто бесполезно. А его друг может засомневаться в том, брать ему мясные блюда или отказаться из солидарности. Если солидарность для второго так же является принципом, как и вегетарианство для первого, то он ответит отказом. Если за этой солидарностью не стоят принципы и убеждения, то такое возражение официант может развеять.

Это не значит, что на убежденность человека в чем-либо мы не можем влиять вообще. Можем, но важно определять для этого реальные сроки. Сложно добиться диаметрально противоположных убеждений за один разговор. Это, скорее, конкретная цель на продолжительный период работы.

Или убежденность в чем-либо может выступать отдельным критерием. Например, при отборе кандидата на работу, в которой ему понадобятся определенные убеждения. Но если мы говорим о цели, как результате работы с убеждениями человека, то лучше определять те сроки, в которых убеждения возможно изменить.

Последний, восьмой элемент – возможности, которые видят человек или люди, на которых мы влияем. Казалось бы, не такой уж это сложный элемент, чтобы его ставить по уровню сложности выше убежденности. Однако и самому исполнителю увидеть возможности, которые он создает для других людей, не так просто. Еще сложнее показать их этим людям и добиться того, чтобы они их увидели и приняли.

Если у вашей компании есть сформулированная миссия, то на первом этапе работы можно обратиться и к ней. Главное, чтобы она была действительно миссией.

Что ценного получают ваши клиенты, люди, на которых влияет исполнитель? Не продукт, а возможности, которые открывает для них использование этого продукта.

Видят ли клиенты эти возможности, или они о них даже не задумываются?

Например, в рекламе некоторых дезодорантов используется демонстрация возможностей для тех, кто ими пользуется (привлечение запахом дезодоранта людей противоположного пола). Другие показывают свойства самих дезодорантов.

Описываемый элемент относится именно к возможностям целевой аудитории, а не свойствам продвигаемого продукта.

Найти возможности, которые необходимо создать по отношению к объекту нашего влияния – это только первый шаг. Второй будет заключаться в достижении самой цели – чтобы люди, на которых мы влияем, увидели эти возможности.

До определения конкретной цели в отношении представителей целевой аудитории остается один шаг. Он заключается в том, чтобы найти ответ на вопрос, определяющий восемь элементов конечного состояния объекта влияния, приведенный ниже.

Для того чтобы целевая аудитория действовала в соответствии с целевым поведением, что должно произойти с их:

• знаниями,

• умениями,

• пониманием,

• сфокусированностью внимания,

• физическим и эмоциональным состоянием,

• интересом,

• убежденностью,

• видением возможностей?

Один из примеров, в котором мы уже определили целевое поведение, – дирижер. Напомню, что в приведенном примере он ждет от музыкантов, которыми руководит, безошибочного музыкального исполнения, чтобы они сыграли все части музыкального произведения именно в те моменты, в которые это необходимо, чтобы они внимательно следили за его движениями.

В этом примере в качестве целевой аудитории выступают все музыканты оркестра. Помимо этой целевой аудитории могут быть и другие. Например, музыканты, играющие именно на духовых инструментах. Или музыканты, которые еще не исполняли этого музыкального произведения. Или музыканты, исполняющие основные партии музыкального произведения.

Вернемся к нашему примеру со всеми музыкантами оркестра. Для демонстрации целевого поведения им необходимо: знать музыкальное произведение; уметь играть свою партию; понимать, что означают движения дирижера, зачем они нужны в принципе; быть эмоционально настроенными на выступление…

Для формулирования этих конкретных целей мы использовали четыре из восьми элементов объектов влияния в отношении людей. Необязательно использовать в каждой цели все восемь, как и выбирать только один. Главное, чтобы выбранные элементы могли обеспечить то целевое поведение, которое мы определили как эффект достижения нашей конкретной цели.

Обратите внимание и на то, что на один эффект – на одно целевое поведение целевой аудитории – влияет несколько конкретных целей. То же самое будет с любым показателем. Принцип конкретности будет заключаться в том, чтобы исполнитель был нацелен на конкретные задачи из множества.

Добившись целевого поведения, помните о необходимости его подкрепления. Например, с помощью похвалы или поддерживающей обратной связи. Подчеркните не только полученные результаты, но и действия, которые соответствуют целевому поведению.

Вспомним еще один из примеров, в котором у нас уже готов образ целевого поведения. Продавец ждет от клиента-покупателя, чтобы тот купил товар именно у него, благодарил, пользовался им, рассказывал заинтересованным в подобном товаре знакомым о месте, где он его приобрел и т. д.

Да, поддержку целевого поведения можно и нужно осуществлять и в продажах. Если ваши продавцы смогут разглядеть целевое поведение клиента и что оно ему дает, подкрепление может выглядеть, например, так: «Вы выбрали нашу компанию, и это позволит Вам…», «Вы решили купить товар прямо сейчас, благодаря чему Вы сможете…». Это увеличит вероятность того, что покупатели захотят повторить это подкрепленное целевое поведение.

В предыдущем разделе вы начали формулировать вашу S.M.A.R.T.-цель, двигаясь от KPI к объекту вашего влияния.

Если эта цель касалась людей или человека, то вы можете дополнить ее эффект целевым поведением объекта вашего влияния. Плюс ко всему вы можете ответить на вопросы, определяющие восемь элементов конечного состояния этого объекта.

ОПРЕДЕЛЯЕМ ЭФФЕКТ

На кого необходимо повлиять исполнителю в рамках этой задачи (попробуйте конкретизировать до определенной целевой аудитории)?

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

Какого целевого поведения вы ждете от представителей целевой аудитории?

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

ОПРЕДЕЛЯЕМ КОНКРЕТНУЮ ЦЕЛЬ

Для того чтобы целевая аудитория действовала в соответствии с целевым поведением, что должно произойти с их знаниями, умениями, пониманием, сфокусированностью внимания, физическим и эмоциональным состоянием, интересом, убежденностью, видением возможностей?

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

Раздел 3. К чему могут привести ошибки в вопросе «на что влияет исполнитель?», и как этого не допустить

Конкретная цель может быть направлена не только на одушевленный объект. В этом разделе мы рассмотрим цели, которые можно формулировать в ответе на вопрос «на что нужно повлиять исполнителю?».

По смыслу среди ответов на этот вопрос могут быть и средства, и эффект. Важно помнить, что они не могут выступать в качестве конкретной цели.

Мы можем сказать, что домохозяйка влияет на уборку. Но уборка не может выступать в качестве объекта влияния при определении цели. Ею может выступать кухня, комнаты, ванная, спальня и т. д. Определив, на что необходимо повлиять исполнителю, отвечаем для себя на второй вопрос «что должно произойти с этим объектом в результате влияния исполнителя?». Например: кухня должна стать чистой.

С точки зрения определения конкретного результата курьер не влияет на доставку. Он влияет на посылку – чтобы она оказалась в определенном месте.

Копирайтер не влияет на создание рекламы, он влияет на рекламный текст, пресс-релиз или сценарий рекламного ролика. Иногда фильтрация от средств позволяет увидеть, что мы влияем не на что-то, а на кого-то.

Например, при ответе на вопрос «на что влияет директор или руководитель направления?», часто можно услышать, что на организацию процессов. Но с точки зрения построения конкретной цели он не влияет на организацию процессов. Он влияет либо на руководителей, либо на исполнителей отдельных процессов внутри этого направления.

Бизнес-тренер не влияет на проведение тренинга – он влияет на его участников.

Стюардесса не влияет на инструктаж – она влияет на пассажиров.

Второй момент, который необходимо уточнить при фильтрации от средств: действительно ли это то, на что мы влияем, а не то, с помощью чего мы влияем.

С точки зрения определения конкретной цели снайпер во время выстрела не влияет на винтовку. Винтовка – это то, с помощью чего он влияет на пулю, чтобы она оказалась в определенном месте.

Как и шахтер влияет на поверхность угольного пласта, а не на отбойный молоток.

К сожалению, определение средств вместо целей – довольно распространенное явление. Фразы: «тебе же русским языком сказали», «я вам тысячный раз повторяю», «я же уже сто раз показывал» – уверенно вошли в лексикон многих людей. Хотя важнее ориентироваться на результат: человек услышал, научился, понял и т. д.

Ориентация на средства достижения результата, а не на конкретные цели, может порождать множество заблуждений. Например, стаж в определенной профессии и опыт – у подавляющего большинства людей являются синонимами. Хотя в формуле профессионализма опыт, как умения, – конкретная цель и стоит в числителе, а стаж, как средство, – в знаменателе:

То есть чем большему человек научился в своей профессии, тем лучше. Со стажем все наоборот: чем меньшее количество времени человеку понадобилось, чтобы овладеть определенным объемом умений, тем лучше.

Часто на титульном листе приглашений, например, на конференции можно увидеть следующие строчки: «4-летний опыт в консалтинге» или «10-летний опыт в менеджменте» или «8-летний опыт проведения тренингов».

Но сам опыт не может быть измерен годами. В некоторых ситуациях это всего лишь подстройка под «рынок», который пока требует описание стажа. Ведь многие обращают внимание именно на стаж. Но стоит ли ставить его во главу угла или называть опытом, когда вы хотите привлечь на мероприятия профессионалов?

Наверняка, вы видели много людей в разных профессиях, у которых стаж нарабатывался, а опыт остановился. А любая «остановка» в нашем мире – это не фиксирование нашего опыта на определенном уровне, а шаг назад.

Подавляющее большинство людей умели в школе решать квадратные уравнения. Как много людей вокруг вас, которые и теперь могут это делать с легкостью? Если в вашем окружении нет людей, которые продолжают использовать это умение, то, скорее всего, их не так много.

Даже для того, чтобы стоять на месте, необходимо двигаться вперед что есть сил – эту мысль подчеркнул еще Льюис Кэрролл, и ваш покорный слуга с этой мыслью полностью солидарен.

Отбросьте оценку средств при оценке результатов, не формулируйте цель процессами, а найдите истинный объект, на который необходимо повлиять исполнителю, и результат не заставит себя долго ждать.

Даже успешно отделив объект влияния от средств достижения цели, часто совершается другая ошибка в формулировке ответа на вопрос «что должно произойти с этим объектом влияния?». Постарайтесь избежать, чтобы его итоговое состояние не было описано причастиями33
  Причастие – особая форма глагола, которая обладает свойствами как глагола, так и имени прилагательного. Обозначает признак предмета по действию и отвечает на вопросы что делающий? что делавший? что сделавший?


[Закрыть], в том числе и краткими. В подавляющем большинстве случаев их использование в формулировке будет означать, что мы описываем средство, а не конкретную цель.

Перед вами две формулировки, которые мы можем предложить работнику ресторана, отвечающему за чистоту посуды: «посуда должна быть вымыта» и «посуда должна быть чистой». Какая из них будет конкретной целью?

Конкретной целью мы можем считать второй вариант, а первый описывает средство. Использование первого варианта может привести к тому, что посуда будет вымыта, но не чиста. И наоборот: если посуда уже чиста, то нужно ли, чтобы она была именно вымыта?

«Составлена индивидуальная программа здорового питания» или «программа питания учитывает запрос клиента, его физическое состояние» – что будет конкретной целью диетолога? Что важнее для пациента: факт составления программы или готовая программа, которая решала бы ту ситуацию, в которой он находится?

Сотрудником пройден курс повышения квалификации, или опыт сотрудника соответствует определенной квалификации – за что вы готовы платить деньги, организуя процесс развития ваших сотрудников или себя самого?

Наглядный пример можно увидеть в практически любой программе-мессенджере. Например, WhatsApp – в нем есть подтверждения о том, что сообщение отправлено, сообщение доставлено, сообщение прочитано.

Если же мы формулируем цель отправки этого сообщения, то она может заключаться в том, чтобы информация была понята адресатом, или чтобы он владел определенной информацией, но никак не само средство достижения цели – отправленное сообщение (письмо).

Средства также должны быть понятны исполнителю, если мы говорим об умной цели. Добавим их позже – когда будем говорить о достижимости результата. Руководителю не нужно фокусировать на них внимание исполнителя в рамках определения конкретной цели.

Как и не нужно фокусировать внимание на эффектах. Они также будут представлены в задаче, но на этапе определения Важности задачи. На этапе конкретизации цели важно «отпустить» и их.

Манящей суммой на обучающих мероприятиях, посвященных целеполаганию, является первый миллион, теперь уже – евро. При этом сам этот эффект, этот KPI, не может являться конкретной целью. Целью могут выступать объекты, на которые необходимо влиять.

Пример из классики: в произведении Ильи Ильфа и Евгения Петрова «Золотой теленок» главный герой Остап Бендер грезил возможностью отправиться в Рио-де-Жанейро. Одним из KPI, который он определил для себя, было получение им суммы в миллион рублей. Но великий комбинатор прекрасно понимал, что объектом не мог выступать сам миллион рублей; объект его воздействия – подпольный советский миллионер Александр Корейко. Этот персонаж стал объектом конкретной цели главного героя – на кого нужно повлиять. В ответе на вопрос, на что нужно повлиять, Остап Бендер выбрал информацию, компрометирующую подпольного миллионера Корейко.

При определении конкретной цели важно уметь сосредоточиться не на эффекте, которого мы ожидаем, а на объекте влияния. Конечно, сделать это сложно, поскольку эффект видится нам настолько значимым, что хочется ориентироваться самому или ориентировать сотрудников именно на него.

И даже кажется, что если мы его не озвучим на этом этапе, то и не добьемся ничего. Поэтому не могу не напомнить – эффект также будет представлен в цели соответствующей S.M.A.R.T. Но появится он в ней не на этапе конкретизации цели.

Для лучшего понимания того, что будет относиться к конкретной цели, а что будет относиться к эффекту, рассмотрим более подробно понятия задач прямого и косвенного влияния.

В зоне прямого влияния будут задачи, решение о выполнении которых исполнитель принимает сам.

В зоне косвенного контроля находятся задачи, в которых исполнитель не принимает решения о выполнении. Он влияет на выполнение задачи через другого человека или людей. Они, в свою очередь, и принимают решение о выполнении.

Рассмотрим трехуровневую иерархию:

Руководитель отдела продаж => продавец => клиент

Если, как в нашем случае, руководитель не общается с клиентами, а общается только с сотрудниками отдела продаж, то объектом его воздействия будет тот, на кого он непосредственно влияет. Это может быть продавец и то, что должно произойти с его знаниями, умениями, пониманием и т. п. в отношении взаимодействия с клиентами.

Косвенно же достижение этой цели будет влиять на то, что происходит с самими клиентами. Но для руководителя отдела продаж это будет эффектом достижения цели о знаниях, умениях и прочем его продавцов.

Поэтому ставить перед руководителем цель, чтобы что-то произошло с клиентами или продажами будет некорректно. Этот эффект будет описывать, почему важно руководителю достичь цель в отношении продавцов.

В свою очередь руководитель отдела продаж не может определять уровень выручки как конкретную цель для своих подчиненных. Ведь они не влияют напрямую на выручку или продажу. Они влияют на клиента. Его знания о продукте, умение им пользоваться, понимание, зачем он нужен и прочее помогут клиенту принять решение о покупке.

Важно помнить, что это решение принимает именно покупатель. И определенный уровень продаж или выручка будут объектом косвенного влияния продавца, то есть эффектом.

Объектом прямого влияния – конкретной целью – могут выступать знания, умения, понимание потенциального покупателя, касающиеся продукта.

Представьте себе мир, в котором действительно продавцы принимали бы решение о покупке товара клиентом. Первому же клиенту продавалось бы абсолютно все. Заработав на этом деньги, несчастный продавец не мог бы зайти в любой магазин. Ведь решения о его покупках принимал бы другой продавец.

Хотя в таком мире, чтобы бояться ходить по магазинам, не нужно иметь при себе денег. Ведь решение о том, чтобы приобрести что-то в кредит, принимал бы сотрудник банка.

А можно и не бояться, а перепродать все первому встречному. Даже по большей цене. Только есть вероятность, что и он сделает то же самое. В общем, полный абсурд.

Задачи могут быть из зоны прямого и косвенного влияния. Конкретная же цель – это объект влияния именно из зоны прямого влияния. Объекты влияния из зоны косвенного воздействия исполнителя – это всегда эффект.

Если мы влияем на что-то или на кого-то, кому не нужно принимать решение, обеспечивающее целевое поведение (для упрощения формулировки далее по тексту – на что-то), то чаще всего результатом работы могут выступать:

• Готовность того, на что влияет исполнитель (в том числе в ситуациях создания).

Например: сумка с деньгами и документами должна быть готова к передаче инкассаторам; в итоге работы повара должен был готов салат; важно, чтобы ребенок был готов к тому, чтобы пойти в школу.

• Нахождение того, на что влияет исполнитель, где-либо.

Например: приглашения должны быть у курьера; нужно, чтобы данные были в отчете; необходимо, чтобы пассажир такси оказался в конечной точке своего маршрута.

• Соответствие того, на что влияет исполнитель, некоему стандарту.

Например: необходимо, чтобы витрина соответствовала рекомендациям мерчендайзера.

• Качественное состояние того, на что влияет исполнитель.

Например: важно, чтобы на рабочем столе был порядок.

В разделе «Средство – Конкретная цель – Эффект» вы начали формулировать вашу S.M.A.R.T.-цель, двигаясь от KPI к задаче.

Если эта цель касалась неодушевленных объектов воздействия, вы можете проверить себя на отсутствие в цели средств или эффектов. Уберите их и сконцентрируйтесь на том, на что исполнителю действительно необходимо повлиять.

ОПРЕДЕЛЯЕМ КОНКРЕТНУЮ ЦЕЛЬ

На что необходимо повлиять исполнителю, чтобы обеспечить выполнение запланированных показателей? Перепроверьте себя: важно, чтобы целью не являлись средства или эффекты.

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

Что в итоге должно произойти с тем, на что влияет исполнитель (готовность к чему-либо, нахождение где-либо, соответствие стандарту, качественное состояние)?

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________