Текст книги "Вовлечённость и лояльность персонала от А до Я"

Лояльность требует времени и внимания

Мир вокруг был бы идеальным в глазах работодателя, если бы все принятые на работу сотрудники тут же показывали высокую степень лояльности к компании.

В реальности нужно время, чтобы завоевать доверие персонала, полученного от восприятия HR-бренда.

Сотрудники приходят в организацию с разным опытом рабочих отношений – и хорошим, и плохим.

Усилить позитивные ожидания сотрудника от нового места работы и ослабить негативные – зона ответственности каждого лидера. Он первым должен показать свою лояльность подчиненным через доверие и поддержку. И со временем люди станут преданными компании, подразделению и непосредственному руководителю.

Следует также помнить, что нельзя завоевать преданность сотрудников однажды – и навсегда.

Проанализировав данные исследований лояльности за 2017–2020 годы в корреляции со стажем работы персонала в компании, мы обнаружили интересную закономерность: к третьему году работы лояльность сотрудников скатывается до минимума. Как показывает анализ, в первый год работы лояльность сотрудников – максимальная. Ко второму году она снижается в среднем на 4,4 %. К третьему – стремится к минимуму, падая в среднем еще на 3,3 %.

Однако, как видно из графика, на пятый год работы лояльность сотрудников снова начинает расти. Это связано с тем, что в компаниях по определению задерживаются люди с более высокой лояльностью, обеспеченной теми условиями, которые им предоставила организация, поэтому средние показатели на этих отметках стажа растут. В эту категорию попадают те, кто изначально показывал очень высокий уровень лояльности, а также сотрудники, которые с годами переняли ценности компании.

Лояльность, Стаж

Причин, по которым сотрудники теряют лояльность, несколько. Одна из главных состоит в том, что со временем внимание со стороны руководителя к потребностям и ожиданиям работающих больше двух-трех лет сотрудников сводится к минимуму. Руководители и службы HR полагают, что отработавшие в компании пару лет люди уже адаптировались, работают в полную силу, и им не нужны поддержка или «особые условия». Как правило, все свое внимание они обращают на новых членов команды.

Среди других возможных причин можно отметить привыкание к компании и ее бренду спустя несколько лет: причастность к деятельности известной организации уже не сопровождается прежним воодушевлением. Гипотеза о привыкании подтверждается исследованиями психологов в области физиологического срока привязанности и любви к чему-либо и кому-либо[7]7
  Waters, E., Corcoran, D., Anafarta, M., Attachment, Other Relationships, and the Theory that All Good Things Go Together. Human Development, 2005.


[Закрыть]. Многие сотрудники приходят в известные компании ради получения уникального опыта или хорошей записи в трудовой книжке, однако часто реальность внутри компании не соответствует красивому HR-бренду. Поэтому, с одной стороны, сотрудники сильно гордятся брендом компании и ее влиянием на рынок, с другой же – условия их работы оставляют желать лучшего. Если сотрудники по каким-то причинам (например, по личным обстоятельствам) все же остаются в компании, их лояльность со временем падает.

Проблемы лояльности могут возникать и по причине психологического и профессионального выгорания, которые часто наблюдаются у сотрудников со стажем работы в одной компании от трех до пяти лет.

Мы продолжаем собирать доказательную базу по этим гипотезам. С новыми данными познакомим вас в следующей редакции книги и научных статьях в международных исследовательских и бизнес-журналах.

Пять граней лояльности

Как мы уже выяснили, понятие лояльности – многомерное. Чтобы определить уровень комплексной лояльности персонала, следует оценивать каждую ее грань.

В процессе научных изысканий и на основании большой исследовательской международной базы мы определили пять граней, которые объясняют конкретное состояние лояльности и возможные действия сотрудника сейчас и в будущем, важные для любой организации.

Первая грань лояльности – гордость за компанию. Она самая важная, поскольку демонстрирует эмоциональную привязанность человека к компании и указывает на аффективную лояльность. Сотрудник, который искренне любит бренд, может ставить на второе место рациональные факторы (вроде уровня оплаты или условий труда). Как правило, гордость возникает в том случае, если организация обладает сильным HR-брендом, играет значительную роль в обществе или выпускает оригинальную, востребованную и качественную продукцию. Эта грань обеспечит максимальную вероятность инициативности сотрудника, поскольку он считает себя частью бренда и его ценностей.

Вторая грань – желание связать свое будущее с организацией. Планы работать в компании в ближайшие несколько лет говорят о том, что человек видит для себя карьерные перспективы, а сама компания и ее деятельность вызывают у него гордость.

Готовность рекомендовать компанию близким в качестве работодателя – еще одна грань лояльности. Сотрудники будут давать положительные рекомендации, если условия труда и оплата окажутся удовлетворительными, а управленческие компетенции непосредственного руководителя – развитыми до приемлемого уровня. Эту грань лояльности очень важно исследовать, поскольку она указывает на готовность сотрудников принимать изменения в компании и в большинстве случаев отзывается более продуктивной работой с внутренними и внешними клиентами.

Еще об одной грани лояльности говорит отсутствие явного желания найти другую работу. Сотрудники будут редко просматривать вакансии других компаний, если на текущий момент их устраивают уровень оплаты, льготы и привилегии, условия труда и если они положительно оценивают возможности построения карьеры. Последний фактор нужно смотреть вместе с гранью «желание остаться в будущем».

Наконец, заключительной гранью лояльности, которую многие исследователи дополнительно изучают, можно назвать стремление делать больше, чем требуется. Персонал проявляет инициативу такого рода, когда понимает, что его усилия будут отмечены и вознаграждены компанией. Как правило, подобное происходит там, где существуют возможности построения горизонтальной и вертикальной карьеры. Каждая описанная выше грань легла в основу авторских метрик лояльности Happy Job:

1. «Гордится компанией»

2. «Остается в будущем»

3. «Рекомендует компанию»

4. «Остается сейчас»

5. «Стремится делать больше»

Такая простая снаружи, но внутренне сложная классификация дает нам возможность при изучении лояльности учесть все возможные факторы, которые на нее влияют, и поставить правильный диагноз поведению сотрудников сейчас и в будущем, а также предвидеть последствия для бизнес– и HR-показателей.

Зная, какие грани лояльности преобладают в компании и в какой степени они выражены, можно подобрать оптимальную HR-стратегию для развития комплексной лояльности персонала и предпринять точные действия по ее развитию, чтобы улучшить бизнес-показатели и жизнь людей на работе.

Каждая из граней-метрик и их комбинации дают детальную информацию о видах лояльности и потенциальных рисках для работодателя – таких, как увольнение, сопротивление изменениям или отсутствие инициативы со стороны сотрудников.

Рассматривать лояльность как набор определенных реакций сотрудников – это прогностический и поведенческий подход.

Он зарекомендовал себя как надежный для оценки лояльности персонала, поскольку в его основе лежат психологические тесты, проводимые уже 30–40 лет, и опыт многих крупнейших компаний доказал их практичность. Тем не менее такой подход не лишен недостатков.

Первый заключается в невозможности точно, до 0,01 %, предсказать мотивы поведения сотрудника (точность плюс-минус 5 %). Например, видимая терпимость к неудовлетворительным условиям труда может быть связана не с лояльностью, а с инертностью сотрудника, нежеланием что-либо менять.

Нелояльность и инертность

Петр работает в одной и той же компании больше десяти лет. За это время подружился с коллегами, у него сложился круг общения, в котором все обсуждают плохие условия труда, и это их объединяет больше, чем стремление к изменениям. В компанию Петр пришел сразу из института, и ему незнакомы другие условия труда. Уходить он не собирается, потому что здесь – вся его жизнь. Нелояльность Петра очевидна всем, но он – средний по результативности, и увольнять его не за что. Так продолжается много лет.

Еще один негативный аспект подхода – самооценка персонала. Она может быть неточной, поскольку респонденты субъективны. Поэтому важно дополнять опросы качественными исследованиями, например, контент-анализом обратной связи.

Для поиска и точного диагноза причин мы всегда используем именно смешанный подход: соединяем исследование поведенческих реакций на основе метрик лояльности через вопросы на лояльность с контент-анализом предложений сотрудников через формы обратной связи, когда сотрудники пишут свои идеи и предложения. То есть что, по их мнению, надо делать, чтобы они смело и осознанно рекомендовали друзьям и знакомым свою компанию как потенциального работодателя.

Метод имеет небольшие погрешности, однако, если его насыщать информацией открытых вопросов, мы получаем универсальный подход, работающий не одно десятилетие на благо компаний – в отличие от таких появившихся в последние годы радикальных методов, как, например, слежка за перепиской сотрудников и оценка логистики и частоты их взаимодействия.

Поговорим подробнее о каждой грани лояльности.

В оценке лояльности метрика «Гордится компанией» не случайно стоит первой в списке. В предыдущих главах мы пришли к выводу, что аффективная лояльность приносит бо́льшую пользу компании, чем нормативная, а главным ее отличием является отношение сотрудника к бренду и выпускаемой продукции – то есть сотрудник гордится компанией.

Важность этой грани подтверждают выводы масштабного исследования Уортонской школы бизнеса[8]8
  Goler, L., Gale, J., Harrington, B., Grant, A., The Power Of Pride At Facebook. Fast Company, 2017.


[Закрыть]. Опрос сотрудников компании Facebook на протяжении 2015–2017 годов показал, что гордость за компанию или продукт обеспечивает прочные отношения между сотрудниками и работодателем, она же мотивирует людей как можно лучше выполнять должностные обязанности.

Давайте разберемся, почему эта грань лояльности занимает ведущее место в комплексной лояльности.

Гордость за компанию – мощнейшая грань лояльности.

Когда сотрудник чувствует связь с чем-то бо́льшим, чем он сам, он отдает работе всего себя. В этом случае компания – не просто место, где он работает, а часть его самого.

В исследованиях последних лет, и прежде всего в работах К. Р. Эдвардса[9]9
  Edwards, M.R., An Integrative Review of Employer Branding and OB Theory. Personnel Review, 2010.


[Закрыть], все чаще звучит мысль, что именно сотрудники компании являются ее основными клиентами, поэтому с ними нужно работать, как с ключевой аудиторией бренда. Разворачивать бренд в сторону внутренних потребителей М. Томсон[10]10
  Thomson, M., Macinnis, D., Park, C. W., The Ties That Bind: Measuring the Strength of Consumers’ Emotional Attachments to Brands. Journal of Consumer Psychology, 2005.


[Закрыть] и К. Пунджайсри[11]11
  Punjaisri, K., Wilson, A., Evanschitzky, H., Exploring the influences of internal branding on employees’ brand promise delivery: implications for strengthening customer-brand relationships. Journal of Relationship Marketing, 2008.


[Закрыть] предлагают через выстраивание связи между профессиональными, личными интересами сотрудников и корпоративной миссией. Поэтому в посланиях бренда следует использовать такие ценности, как профессиональное развитие, возможность быть полезным обществу и причастность к созданию продукта, важного с социальной или технологической точек зрения.

Что это может дать компании? Сильный бренд в два раза сокращает показатель текучести в организации, как следует из работы Е. Токаревой и Е. Беркутовой[12]12
  Токарева Е. Г., Беркутова Е. А. «Влияние бренда работодателя на результаты деятельности компании». Креативная экономика, 2016.


[Закрыть]. Гордость за бренд у сотрудников перевешивает даже определенные моменты дискомфорта, связанные с работой.

Стратегии брендинга должны опираться не только на внешних, но и на внутренних клиентов компании.

Как я уже говорил, в методике Happy Job гордость за бренд оценивается метрикой «Гордится компанией». Мы просим респондентов оценить утверждение: «Я горжусь тем, что работаю в этой компании». Результаты опроса дают представление о том, как люди воспринимают бренд изнутри.

Об истинной любви к бренду говорят только высокие оценки сотрудников, поэтому отличный результат для метрики – 8,8 баллов из 10 и больше. Хороший показатель – 8,5 баллов или больше (это выше медианных значений для России).

Цифры ниже 8,1 говорят о том, что существуют проблемы в восприятии бренда персоналом. Ориентиром по этому вопросу является процент позитивных ответов в диапазоне от 80 до 90 %.

Для оценки эмоциональной привязанности сотрудников к компании в мировой практике существует «Тест на барбекю» (по-английски BBQ test).

Суть его в том, что сотрудники, которые гордятся своей компанией, рассказывают на неофициальных встречах о месте своей работы.

Впоследствии этот «тест» стал стандартом определения аффективной лояльности сотрудников и превратился в вопрос:

Слово «бренд» произошло от древнескандинавского brand и переводится как «прижигать»[13]13
  Keller K. L. Strategic Brand Management. Dartmouth College, 2013.


[Закрыть]. Так скандинавы в древности называли знак, которым метили животных в стаде. Сегодня бренд можно рассматривать с разных точек зрения. Например, как индивидуальный атрибут компании, вроде названия, логотипа, цветовых схем или символов, позволяющих отличиться от конкурентов. Или как образ, имидж компании, продукта или услуги в глазах клиентов, партнеров, сотрудников и общественности.

Обратимся к восприятию бренда сотрудниками. В их глазах это в первую очередь – соответствие репутации компании реальному положению дел. Бренд оказывает заметное влияние на нынешних и будущих сотрудников, поэтому так важно целенаправленно заниматься его развитием. Восприятие компании в нужном ключе формируют с помощью различных инструментов. К ним можно отнести, скажем, прописанную и известную внешним и внутренним клиентам историю организации, рекламные образы и так далее.

В любом контенте люди, делающие выбор в пользу той или иной компании для покупки продукта или для работы в ней, прежде всего считывают информацию о ценностях бизнеса. Например, каждому четвертому соискателю критически важно, чтобы работодатель разделял его взгляды по ключевым вопросам[14]14
  Исследование «Поиск работы 2020: кандидаты VS работодатели», Hays, 2020.


[Закрыть]. Поэтому рекомендую компаниям определить свой перечень ценностей, которые были бы значимы для потенциальных сотрудников и внутренних потребителей, а затем продвигать их с помощью PR-инструментов.

Привлекательный бренд делает компанию желаемым местом работы, отрицательный – создает серьезные препятствия для найма персонала. Нужно помнить, что не только внешние клиенты, но и внутренние влияют на то, как воспринимают компанию на рынке. В эпоху быстрого интернета и социальных сетей нелояльные сотрудники могут навредить любому профессионально выстроенному на внешнем контуре бренду.

В работе признанных исследователей по управлению брендом К. Бурманна, С. Цеплин и Н. Райли[15]15
  Burmann C., Zeplin S., Riley N. Key determinants of internal brand management success: an exploratory empirical analysis. The journal of brand management, 2009.


[Закрыть] говорится о том, что гордость за бренд складывается из двух элементов: идентификации и интернализации.

Идентификация (от лат. identifico – отождествлять) – установление тождественности неизвестного объекта известному на основании совпадения признаков.

Интернализация (от лат. interims – внутренний) – процесс освоения внешних структур, в результате которого они становятся внутренними регуляторами.

Таким образом, сотрудник, который гордится местом работы, видит себя частью компании, а ценности бренда находят отражение в его мышлении и поведении.

Проанализировав больше 35 исследований лояльности на платформе Happy Job, мы подтвердили гипотезу, выделяющую еще один маркер гордости сотрудников за бренд: любовь к компании сопровождается желанием работать в ней ближайшие несколько лет.

Сильный HR-бренд способен удержать сотрудника от поиска новой работы.

Кроме того, наше исследование позволило установить причины, по которым сотрудники гордятся своей компанией.

В первую очередь на показатель метрики «Гордится компанией» влияет качество продуктов или услуг, признанное внешними клиентами. Сотрудникам важно осознавать, что они – создатели по-настоящему хорошего продукта, за который не стыдно. Способствует гордости за компанию осознание пользы продуктов или услуг для общества – делают ли они жизнь людей или предприятий лучше.

Атмосфера и культура общения в коллективе также представляют собой фактор, влияющий на любовь к бренду: чем лучше отношения в коллективе – тем сильнее эмоциональная привязанность к компании.

Гордость за компанию может появиться и благодаря узнаваемости бренда. Если организация завоевала хорошую репутацию на рынке и считается престижным местом работы, сотрудник первое время будет испытывать очень высокую гордость – просто по факту того, что стал к ней причастен.

Наконец, вселяют гордость за организацию как текущие успехи и достижения компании, так и ее перспективы. Активное развитие компании, высокая оценка отраслевыми экспертами или рейтинговыми агентствами и другие подтверждения нынешнего и будущего успеха питают веру сотрудников в бренд и его продукцию.

Мы регулярно добавляем в методику глубинное исследование причин гордиться компанией – оценку сотрудниками качества продукта или услуги, атмосферы в коллективе, перспективы компании и т. д. Это позволяет выявить источник проблем и причинно-следственные связи в случаях, когда метрика «Гордится компанией» набирает низкий балл.

Существуют различные подходы к тому, как повысить гордость сотрудников за компанию и бренд. Доказанную эффективность, к примеру, имеют следующие меры:

• Транслировать значимые успехи компании с помощью PR-инструментов.

• Рассказывать персоналу о ценности продукта для клиентов.

• Информировать сотрудников о происходящих в компании изменениях и их значимости.

• Собирать обратную связь от сотрудников по вопросам улучшения качества продукта или сервиса.

• Награждать публично сотрудников за достижения в работе и трудовой стаж.

• Принимать участие в социально значимых проектах, например, через волонтерские мероприятия. Это вдохновляет людей и приносит в работу новые смыслы.

Корпоративная культура компании формируется сотрудниками и находит свое отражение также в ценностном предложении работодателя.

EVP внутреннее (сокращение от английского Employer Value Proposition) – ценностное предложение для внутренних сотрудников, содержит информацию о том, что люди получат сейчас от работы в компании и что воспринимается ими как ценность.

HR-бренд работодателя – «лицо», которое компания показывает внешнему миру, представляя себя как потенциального работодателя. Конкретно это может быть совокупность материалов, статей о компании, информации с сайта и прочего, откуда соискатели узнают о потенциальном ценностном предложении компании.

EVP внешнее – ценностное предложение, которое базируется на ожиданиях будущих сотрудников. Узнать его можно, представив анкету для кандидатов на своем сайте или ресурсах поиска персонала. Предполагается, что это – не уникальные ожидания и потребности персонала, а общие для отрасли и профессии.

У ценностного предложения две задачи – привлечь специалистов в компанию (внешнее EVP) и удержать их как можно дольше (внутреннее EVP).

Чтобы удержать людей после того, как вы их привлекли в компанию, важно диагностировать внутреннее и внешнее EVP. Иными словами – удовлетворенность потребностями и предложениями.

Один из оптимальных вариантов – делать такие замеры вместе с оценкой лояльности и удовлетворенности, чтобы держать руку на пульсе и не терять сотрудников после адаптации и на других этапах «жизненного цикла» персонала в компании.

Если разница существенная, не в пользу внутреннего EVP, придется плотно заниматься его развитием, иначе сотрудники будут уходить из компании.

Предложение соискателям принято рассматривать как структуру из шести блоков, которые включают информацию о самой организации, работающих в ней людях, возможностях, особенностях работы и т. д.

Рассмотрим эти шесть блоков и отметим, какие компоненты выбирает большинство респондентов (от 30 до 48 %).

• Первый блок – «компания», включает описание организации, ее продукта или услуг, стратегии, перспектив и успехов.

• Второй – «люди». В этой части ценностного предложения описываются атмосфера и стиль общения в коллективе, профессионализм команды, особенности коллег.

• В третьем блоке «работа» потенциальному соискателю рассказывают о содержании работы – самореализации, масштабе задач, возможностях обучения, новых проектах и т. д.

• Четвертый блок по порядку, а по значению для респондентов – номер один, называется «вознаграждение». Он включает компенсации, льготы и бонусы.

• Пятый блок «карьерные возможности» (по значению для респондентов номер два) включает информацию о карьерных перспективах сотрудников в компании и возможностях профессионального развития.

• Заключительный блок – «условия труда». Как правило, это график – work life balance, комфортный офис, оснащение рабочего места и прочее.

Ценностное предложение работодателя должно быть управляемым – то есть набор характеристик может видоизменяться в зависимости от аудитории, которой адресовано сообщение.

Идеи для ценностного предложения можно почерпнуть у высоколояльных сотрудников – они эмоционально привязаны к организации и ценят в своей работе определенные факторы. Эти факторы могут лечь в основу предложения соискателям. Такой подход сэкономит вам огромные ресурсы.

Построенное на правдивых историях действующих сотрудников предложение позволит избежать проблем, связанных с расхождением заявленных преимуществ и реальным положением дел.

Компания должна исходить из того, что человек выбирает ее в качестве работодателя для достижения своих целей.

Другими словами, предложение должно ответить на резонный вопрос кандидата: ради чего он устраивается к вам на работу?

Этим важным правилом пренебрегает множество компаний: до половины соискателей отмечает, что обещания организаций относительно условий работы и корпоративной культуры на самом деле весьма далеки от реальности[16]16
  Исследование «Влияние бренда работодателя», CASE, 2012.


[Закрыть].

Составление ценностного предложения работодателя – не такой простой процесс, как может показаться на первый взгляд.

По статистике, в России самые популярные компоненты предложения – те, что содержатся в блоках «люди» и «вознаграждение», в то время как людям также очень важна информация из блоков «компания» и «работа»[16]16
  Исследование «Влияние бренда работодателя», CASE, 2012.


[Закрыть].

Анализ ценностного предложения дает массу преимуществ организации. Во-первых, позволяет увеличить охват рынка труда до 60 %, в том числе привлечь слабоактивных кандидатов[16]16
  Исследование «Влияние бренда работодателя», CASE, 2012.


[Закрыть]. Во-вторых, только работа над созданием ценностного предложения может поднять уровень лояльности среди новых и работающих сотрудников (в компаниях, где EVP не управляют, уровень лояльности не превышает средних и даже худших отраслевых показателей)[17]17
  Human Resources, CLC, 2011.


[Закрыть].

Сделав удачное ценностное предложение и внедрив его в реальность, можно привлечь в компанию лучших и удержать талантливых и лояльных сотрудников.