Текст книги "Вовлечённость и лояльность персонала от А до Я"

Сила лояльности сотрудников измеряется не количеством отработанных в организации лет, а желанием связать с ней свое будущее: ведь сотрудник мог работать в компании по причине нормативной лояльности. Планы продолжать работу в компании в ближайшие несколько лет – необходимая грань лояльности для изучения, а также триггер удержания сотрудников в долгосрочной перспективе. В своих исследованиях мы используем такой вопрос сотрудникам: «Планируете ли вы продолжать работу в компании в ближайшие два года?». Хотя конкретный срок может быть и другим, он настраивается под компанию в зависимости от среднего периода жизненного цикла сотрудника именно в этой организации.

Итоговый результат по вопросу становится источником оценки метрики лояльности «Остается в будущем». Развитие данной метрики позволяет компаниям экономить существенные ресурсы на поиске и замене людей в будущем и предвидеть проблемы с текучестью.

Хороший показатель для метрики составляет 8 баллов из 10 или больше – выше медианы. Цифры, превышающие 8,7, говорят о том, что в подразделении нет проблем с удержанием персонала на длительный срок.

Из-за характера этого вопроса он имеет более умеренный диапазон – 70–80 %. Показатели 81 % и выше считаются очень хорошими, ниже 70 % – констатируют интенсивный отток.

Важно оценивать процент сотрудников или их долю от общей численности. Если он превышает нормативный уровень текучести на 5 %, нужно бить тревогу и срочно решать проблему.

На показатель метрики влияет ряд факторов. Первый и очень важный – гордость за компанию. Персонал, который гордится брендом, как правило, точно планирует работать в компании в ближайшие несколько лет. На это указывают и наши исследования: показатели в метриках «Остается в будущем» и «Гордится компанией» всегда находятся рядом.

Если сотрудники гордятся организацией, но планов на долгую работу в ней не строят, значит, существуют явные проблемы в восприятии бренда. По этой причине мы даже рассматриваем метрику «Остается в будущем» как диагностическую в отношении метрики «Гордится компанией» – она позволяет убедиться в присутствии у персонала именно аффективной, а не нормативной лояльности. Помимо того, показатель метрики «Остается в будущем» зависит от внятности карьерных перспектив.

Персонал должен понимать, как ему построить карьеру в организации, чтобы планировать работу в ней на неопределенно долгий срок. Усиливают эффект фактора практика наставничества и понятная система горизонтального и вертикального роста. Если коллеги и руководитель помогают новичку освоиться, а затем профессионально расти, сотрудник с большей вероятностью решит остаться в компании надолго.

Последним фактором является содержание работы: выполняемые задачи должны вызывать интерес у сотрудника, тогда он захочет развиваться в выбранном направлении именно в своей компании. Иногда сотрудники уходят, несмотря на все усилия руководства. Это нормально – они могут просто перерасти организацию. Особенно часто такое случается, если программа карьерного роста не поспевает за развитием сотрудника.

Желание сотрудников долго работать в компании связано с гордостью за компанию и понятностью карьерных перспектив.

Рекомендую руководителям внедрить перечисленные ниже меры, чтобы быстро улучшить результаты по метрике «Остается в будущем».

• Проинформировать сотрудников, как сделать карьеру в компании, как людей здесь оценивают и выдвигают на повышение. Сотрудникам важно осознавать соотношение между эффективностью своей деятельности и возможным продвижением по карьерной лестнице.

• В ходе встреч «один на один» рассказывать сотрудникам, каким образом можно «добрать» нужные для повышения компетенции или опыт, обсуждать план обучения в рамках профессионального развития.

• Привлекать сотрудников в кросс-функциональные проекты.

• На командных встречах рассказывать истории успеха – о том, как коллеги построили карьеру в компании.

• Публично отмечать подчиненных, принимающих участие в конференциях, круглых столах и других профессиональных мероприятиях.

• Организовать библиотеку профессиональной литературы в подразделении.

На планы сотрудников долго работать в компании влияет ощущение гордости за бренд, поэтому меры, которые я приводил в главе о гордости за компанию, благоприятно подействуют и на эту грань лояльности.

Еще одна грань лояльности – готовность сотрудников рекомендовать компанию как работодателя своим друзьям. В нашей методике мы называем ее метрикой «Рекомендует компанию».

В рамках исследований этой грани лояльности (одной из самых популярных во всем мире) сотрудникам задают вопрос:

В основу метрики легло исследование чистой лояльности клиентов NPS (аббревиатура от Net Promoter Score). В нем респондентов-клиентов просят оценить по 11-балльной шкале (от 0 до 10) вероятность того, что они порекомендуют продукты компании своим друзьям.

В метрике «Рекомендует компанию» считают позитивными результаты «рекомендую» (9 и 10 баллов) и «сомневаюсь» (7 и 8 баллов).

Согласно результатам нашего исследования, сотрудники будут рекомендовать компанию, как работодателя по нескольким причинам:

1. В компании удовлетворительные физические условия работы, современные средства труда.

2. Компания предлагает приемлемые для сотрудников уровень заработной платы, содержание соцпакета, количество и качество корпоративных привилегий.

3. Руководитель с хорошими управленческими и лидерскими навыками.

Таким образом, эта грань лояльности в первую очередь указывает на удовлетворенность персонала условиями труда и оплатой, а кроме того, показывает, какой процент команды может поддержать изменения в организации. Удовлетворенность персонала является индикатором настроений сотрудников и их готовности принимать что-то новое в компании.

Ниже приведен перечень первых семи из 18 отраслевых российских победителей по метрике. Их сотрудники готовы смело рекомендовать друзьям и знакомым.

Для сравнения результатов своей компании можете сопоставить ваши цифры со среднерыночными показателями.

Хороший показатель для метрики составляет 8 баллов из 10 или больше. Выше 8,3 говорит о том, что сотрудники как минимум считают оплату и условия труда удовлетворительными и поддержат изменения в компании.

Результат ниже 7,2 балла указывает на проблемы в настроениях людей: они обеспокоены данными факторами и, скорее всего, станут сопротивляться изменениям.

Изучая выводы других экспертов, мы часто встречались с такой гипотезой: если сотрудник рекомендует компанию, то стремится работать лучше и больше. Наша выборка (3,5 миллиона человек из 400 компаний) такой зависимости не выявила. Справедливости ради надо отметить, что в большинстве случаев она подтверждается, однако заметен огромный процент исключений из этого правила. При высоком показателе (выше 8 баллов) сотрудники демонстрировали как высокие баллы по метрике «стремится делать больше» (7,5 и более), так и, наоборот, очень низкие (меньше 6,8) показатели при высокой оценке «рекомендует компанию» (больше 8,3 балла).

Рассматривая особенности корпоративных исследований, я упоминал, что сотрудники ориентируются на свои внутренние установки, собственное понимание нормы и прошлый опыт. Поэтому в результатах опроса можно видеть: распределение баллов происходит схожим образом у разных гендерных и возрастных групп.

В ходе исследований лояльности наши эксперты наблюдали зависимость оценок в метрике «рекомендует компанию» от возраста людей и сделали несколько интересных открытий, которыми хочу с вами поделиться:

Рекомендует компанию, Возраст

Чем старше человек, тем реже он рекомендует компанию, причем общая лояльность выглядит следующим образом:

Лояльность, Возраст

Можно сделать вывод о том, что с возрастом происходит разочарование условиями работы, однако привычка или конформизм все-таки подстегивают рост гордости за компанию и желания в ней остаться.

Гордится компанией, Возраст

Молодые сотрудники более критично настроены, мобильны, хотят попробовать себя в новых ролях, надеются отыскать «идеального» работодателя и поэтому зачастую низко оценивают вероятность задержаться в компании в ближайшие годы.

Надо понимать, что сотрудники старшего возраста, как правило, уже занимают хорошие должности и менее склонны к переходам в другие компании. К тому же люди предпенсионного возраста сталкиваются с большими сложностями при поиске работы, поэтому и стараются держаться за нынешнего работодателя: оценки в этой группе самые высокие.

Интересно, что другие метрики лояльности очень чувствительны к стажу, возрасту или полу респондентов. Исключение – как раз метрика «Рекомендует компанию».

Здесь сотрудники единодушны и схожим образом оценивают вероятность рекомендации компании знакомым как места возможной работы.

Другими словами, данную метрику можно считать универсальной для оценки удовлетворенности персонала.

Размышляя о рекомендации компании как о грани лояльности, я ставил мысленный эксперимент: что ответят сотрудники, если попросить их по отдельности рекомендовать организацию и непосредственного руководителя? К этим размышлениям подтолкнул эмпирический опыт: известно, что руководители могут как компенсировать недостатки компании, так и, наоборот, усиливать их.

Эксперименты с дополнительным вопросом («Готовы ли вы рекомендовать друзьям работать с вашим непосредственным руководителем?») показали, что процент рекомендующих компанию и руководителя может быть разным в одной организации. Так появился mNPS. Еще одним аргументом в пользу добавления вопроса в методику стала собранная в ходе многолетних исследований статистика – в 63 % случаев увольнения главной причиной для сотрудников становилось недовольство руководителем. Несомненно, что своими словами и поступками менеджер может сильно воздействовать на поведение подчиненных: подавить инициативность, побудить к увольнению или переманить вслед за собой в случае смены места работы.

Поэтому сегодня я рекомендую сравнивать уровни лояльности к компании и руководителю.

Сильный перекос в любую сторону может стоить организации ценных специалистов, а то и целых команд.

Угрожающей можно считать следующую разницу в показателях:

eNPS и mNPS: больше 1 балла в абсолютных величинах, например 7.3 и 8.4.угрозу несет разница в 15 процентных пунктов и более (например, +21.1 и +37.9).

Самое время поговорить о том, с чем может быть связана большая разница в показателях метрик и как ее устранить.

Итак, почему сотрудники в разной степени лояльны к компании и к непосредственному руководителю?

В предыдущих главах я привел причины, по которым сотрудники рекомендуют компанию и руководителя, – они разные.

Приходят люди в компании, а уходят – от руководителей.

Соответственно, возможны перекосы, когда персонал больше предан организации или, наоборот, своему непосредственному руководителю.

Рассмотрим подробнее, почему это может происходить.

Сотрудники будут активнее рекомендовать компанию, а не руководителя, если в организации созданы условия для комфортной работы, но у линейного руководителя слабые управленческие компетенции: он непоследователен в действиях, заводит любимчиков среди подчиненных, использует в оценке двойные стандарты, дает обратную связь низкого качества и т. д. В этом случае надо заниматься не столько программой повышения лояльности персонала компании, сколько лидерскими и управленческими качествами самого руководителя.

Чтобы создать в подразделении правильную рабочую атмосферу, руководитель должен установить правила, общие для всех, вне зависимости от стажа работы сотрудника, его достижений и т. д. Важно избегать приватных разговоров с отдельными приближенными сотрудниками, отсылок к фактам, понятным лишь избранным, – такое поведение ударит по доверию команды. Помимо того, руководитель должен выстроить в подразделении процесс регулярного предоставления обратной связи – обсуждать с сотрудниками наедине их текущие задачи, профессиональное развитие и прочее. Не менее важно поддерживать мотивацию персонала частой и обоснованной похвалой.

Теперь посмотрим противоположный вариант. Перекос индексов в сторону руководителя может иметь несколько причин.

Первая – в организации неудовлетворительные условия труда, отсутствуют перспективы роста, от увольнения же сотрудников удерживает лишь преданность руководителю, которого они считают по-настоящему сильным лидером.

Вторая – своими словами и поступками руководитель снижает лояльность подчиненных к компании. Рассмотрим несколько вариантов, как такое может происходить.

Вариант 1: руководитель критикует высшее руководство, выставляя его решения в негативном свете.

Причины здесь разные. Например, одна из задач лидера – отстаивать в разумных пределах интересы команды: говорить высшему руководству о нереалистичности планов и т. д. Это может привести к тому, что порой забота о подчиненных приобретает крайне отрицательную степень, выливаясь в позицию «команда против организации».

Бывает и другой мотив конфронтации. Лидер акцентирует внимание исключительно на негативных сторонах высшего руководства, корпоративной культуры, стратегии и прочего – по причине личной неприязни, обиды на вышестоящих руководителей или потому, что нынешнее место его работы проигрывает в сравнении с прошлым.

Последствия действий руководителя могут быть разрушительными: сотрудники станут испытывать низкую лояльность по отношению к организации и тормозить внедрение любых изменений, работу над кросс-функциональными задачами, проектами и тому подобным.

Вариант 2: руководитель либо не говорит подчиненным о целях и стратегии организации, не информирует сотрудников о важных проектах и событиях, либо транслирует команде лишь собственные цели.

В первом случае может иметь место пренебрежение своими должностными обязанностями: руководитель не хочет или не считает важным информировать команду о том, куда идет компания и каковы общие цели и задачи. Это ведет к снижению вовлеченности и лояльности – сотрудники не видят глобального результата своего труда, наблюдая лишь узкий участок работы в пределах подразделения.

Во втором случае лидер ставит свои интересы выше интересов организации. Возможно, причина кроется в том, что он не планирует продолжать карьеру в компании. Команда же действует в интересах руководителя, а не организации, отодвигая достижение общекорпоративных целей.

Вариант 3: руководитель не рассказывает о важности проводимых в организации изменений или говорит о них в негативном ключе.

Любые преобразования в организации неизбежно встречают сопротивление персонала – люди боятся, как бы новшества не ухудшили их положение. По этой причине лишь небольшая часть инициатив в итоге доходит до реализации.

Компании, чтобы добиться массового принятия персоналом каких-либо изменений, необходимо проводить большую разъяснительную работу, рассказывать о задачах и результатах реформ, быть открытой к диалогу на всех уровнях – от генерального директора до непосредственного руководителя. Если в конце коммуникационной цепочки лидер станет отмалчиваться или высказываться против нововведений, сотрудники сочтут изменения опасными для себя и примутся тормозить их внедрение. В глазах подчиненных непосредственный начальник будет выглядеть честным человеком, отстаивающим интересы команды, а компания – врагом.

Вариант 4: руководитель не доносит до сотрудников информацию об их карьерных перспективах.

Он либо не знает об имеющихся в организации программах воспитания кадров и принципах оценки кандидатов на повышение, либо не заинтересован в потере ценных исполнителей в своей команде, либо боится, как бы более талантливый сотрудник его не «подсидел». В этом случае лидер, даже занимаясь профессиональным развитием подчиненных, все же игнорирует возможности их карьерного роста. В перспективе это ведет к перерастанию специалистами своих позиций и их уходу из организации.

Лояльность руководителю – ключевой фактор слаженной работы коллектива. На практике это значит, что руководитель выстраивает в подразделении продуктивную среду, занимается профессиональным развитием подчиненных, проявляет искреннее участие к их жизни – как профессиональной, так и личной. Но если сотрудники лояльны к руководителю, но нелояльны к компании – организация сильно рискует имиджем на рынке труда и целостностью коллектива. Например, увольняясь, лидер может забрать команду с собой на новое место.

Хочу обратить внимание читателя на серьезность проблемы, когда в лояльности сотрудников большой перекос в сторону руководителя или компании. Это – красный флажок, свидетельствующий о высоких рисках потери ценных сотрудников и возможности ухода целых команд.

Чтобы разобраться в причинах сложившейся ситуации, рекомендую провести дополнительное исследование: добавить вопрос о причинах низкой лояльности или запустить исследование вовлеченности, которое укажет на слабые места в корпоративной культуре и рабочей среде.

Очень часто в проблеме повинен именно лидер, если он слаб в управленческих компетенциях, тем самым (в зависимости от ситуации) снижает лояльность либо к себе, либо к компании. Разумеется, важно организовать в компании системное обучение руководителей среднего звена. Часть задач, влияющих на лояльность персонала, может взять на себя HR-служба. Например, информировать сотрудников об успехах организации, ценности продукта для клиентов, стратегических целях компании – все это позволит укрепить в людях чувство гордости за бренд, активизировать появление у них аффективной лояльности. Информировать сотрудников можно, рассылая сообщения в общие чаты или создав отдельную страницу на портале с новостями.

С помощью тех же инструментов HR-специалисты могут доносить до персонала информацию о внедряемых в организации изменениях. Без этого большинство инициатив так и не дойдет до финала.

Еще один важный аспект работы, который руководитель может по незнанию или намеренно саботировать – профессиональное развитие сотрудников, их консультирование по построению карьеры. Как HR-служба в этом случае может заполнить пробелы в развитии персонала? Разместить на корпоративном портале страницу с актуальными программами обучения, стажировками, открытыми вакансиями, а также предоставлять карьерные консультации, например, по записи, в определенные дни.

Однако (прошу обратить на это особое внимание) HR-служба не в силах полностью заменить собой в этих вопросах руководителя. И причины веские. Начнем с того, что лидер может (и должен) давать каждому сотруднику персонализированную регулярную обратную связь. В команде, как правило, не больше 20 сотрудников, то есть каждый со своими потребностями, возможностями, желаниями – на виду. HR-служба, при всем желании, не сможет дать обратную связь такого же качества. В зависимости от масштаба компании на одного HR-специалиста будут приходиться сотни, а может, и тысячи сотрудников, значит, обратная связь останется редкой и типизированной.

Вторая причина лежит в плоскости доверительных отношений, авторитета. Мой 20-летний опыт в консалтинге показывает, что персонал больше доверяет непосредственному руководителю, а не функциональным начальникам или высшему руководству. Поэтому действия и слова руководителя будут иметь больший эффект, нежели поступки и слова HR-специалиста.

Важно не отстранять руководителей от выполнения описанных выше функций, а развивать в них лояльность к компании и обучать необходимым навыкам. Лидеры так же, как и рядовые сотрудники, нуждаются в обратной связи, похвале, осознании возможностей для профессионального и карьерного роста. К сожалению, очень часто этот момент упускают из виду.

Для этого можно порекомендовать некоторые вполне очевидные меры.

• Запустить программы обучения для управляющего состава: руководители должны иметь возможность развивать лидерские и управленческие компетенции. Сегодня развитие таких компетенций – главный мировой тренд в управлении персоналом.

• Развивать наставничество на высшем уровне. Опытные руководители должны помогать менее опытным коллегам в вопросах управления персоналом – подсказывать, как мотивировать команду, давать обратную связь, расставлять приоритеты.

• Планировать личные встречи руководителей с топ-менеджментом. Личное общение особенно важно на стадиях внедрения крупных изменений в компании. Таким образом, можно заручиться поддержкой руководителей среднего звена и добиться, чтобы они заразили своей уверенностью уже команды.