Текст книги "Вовлечённость и лояльность персонала от А до Я"

Какие факторы определяют лояльность сотрудника

Как я уже отметил, аффективная и нормативная лояльность по-разному проявляются в поведении сотрудников. Важное отличие первой от второй – наличие у человека гордости за компанию, бренд или продукт. При этом желание не покидать компанию проявляется в словах и поступках сотрудников с обоими типами лояльности. Таким образом, необходимо оценивать весь спектр поведенческих особенностей, характерных для лояльных сотрудников.

Разницу между аффективной и нормативной лояльностью можно наблюдать и по мотивам, которые ее побуждают, – нерациональным или рациональным.

В случае с нерациональными мотивами на сотрудников оказывают влияние бренд работодателя, корпоративная культура, управленческий стиль руководителя, писаные правила и неписаные традиции, система управления, ценность и качество продукции или услуг, рабочая атмосфера.

Рациональные мотивы включают в себя оплату и условия труда, прозрачность карьерного роста, влияющую на статус и материальное положение, и т. д.

Проведя с 2016-го по 2021 год более сотни корпоративных исследований на базе платформы Happy Job, мы обнаружили, что даже при низком уровне удовлетворенности человек может демонстрировать средний или высокий уровень лояльности.

Подобный диссонанс часто встречается в компаниях с социально значимой миссией либо известным потребительским или HR-брендом, но не впечатляющими условиями труда.

Сотрудники таких организаций могут ощущать себя частью чего-то большого, успешного и до какого-то момента не уделять внимания удовлетворению своих базовых потребностей – зарплате, льготам и т. д.

Сочетание таких факторов, как гордость за компанию, желание работать в ней в будущем и низкая удовлетворенность, может свидетельствовать о сильном бренде организации. Из-за желания быть частью известного бренда сотрудники готовы мириться какое-то время с некомфортными условиями или недостаточным, с их точки зрения, уровнем оплаты труда.

Потребность стать частью успешной общности очень сильна в людях. Хотя в ряде случаев мы наблюдали парадоксальную ситуацию: сотрудники всерьез гордятся организацией, но не рекомендуют ее друзьям и знакомым в настоящий момент.

Однажды в одной известной финансовой компании мы получили интересный результат исследования: 82 % респондентов гордились своей работой в компании, однако в то же время 59 % из них часто задумывались о смене работодателя. То есть персонал верит, что в будущем условия труда в компании улучшатся, и готов ждать этого дня. Но, разумеется, не бесконечно долго.

Если сотрудники не гордятся своей компанией, нежелание менять место работы вкупе с незначительной удовлетворенностью однозначно будут говорить о низкой лояльности.

На поведенческом уровне это выражается следующим образом: скорее всего, такие люди не станут проявлять инициативу и поддерживать политику изменений в компании – они будут лишь формально исполнять свои обязанности, ожидая перехода к более привлекательному работодателю.

Для компании в целом подобная ситуация невыгодна и тревожна: она не позволяет переходить от тактических целей к стратегическим, поскольку нет уверенности в персонале. Плюс ко всему низкая лояльность часто негативно сказывается на уровне клиентского сервиса и репутации компании.

Высокая лояльность команды – конкурентное преимущество бизнеса в ситуациях неопределенности или обострения борьбы за лучших сотрудников. Потеря одного ценного сотрудника часто приводит к дополнительным затратам, сопоставимым с совокупным годовым размером оплаты его труда, а также серьезно нарушает процессы в компании. Затраты на поддержание лояльности, как правило, в разы ниже.

Продуктивность на работе и лояльность

Некоторые руководители считают, будто лояльность априори означает повышенную продуктивность сотрудника на работе.

Рассмотрим взаимозависимость лояльности и продуктивности на примерах.

Предположим, человек хочет стать частью определенной группы. Гарантирует ли это, что он будет стремиться быть в ней эффективным? В мировой культуре есть много примеров преданных, но критически непродуктивных сотрудников, и наоборот. Возьмем, к примеру, известного мультипликационного героя Гомера из мультсериала «Симпсоны»: он предан работодателю, но свою работу выполняет из рук вон плохо.

Гомер Симпсон годами работает на Спрингфилдской АЭС и держится за работу, потому что содержит семью. При этом к своим обязанностям относится не слишком ответственно: возможность перекусить или подремать прямо в офисном кресле привлекает его больше, чем сама работа. Перед нами лояльный сотрудник, который не очень заботится о качестве своей работы. Да, он будет работать долго, но при этом не отличаться высокой производительностью.

Предлагаю обратиться к другому примеру – продуктивного, но нелояльного сотрудника. В фильме «Дьявол носит Prada» главная героиня Энди показывает невероятную вовлеченность в работу, при этом рассматривая работу исключительно как временную – на один год.

Энди попадает на работу к требовательному главному редактору журнала «Подиум» Миранде Пристли. Этот опыт должен открыть ей двери в журналистику, поэтому девушка терпит все издевки и тяжелый нрав руководительницы. Энди работает с большой отдачей, выполняя порой невозможные поручения Миранды. Однако в итоге уходит, несмотря на полученное признание и уважение. Энди с самого начала понимает, что эта работа – временная: она мечтает о другой карьере и для достижения своей цели готова стараться и терпеть варианты похуже.

Вовлеченность без лояльности дает результат лишь на ограниченный срок. Да, сотрудник качественно выполняет свои обязанности, но сама работа и работодатель не представляют для него большой ценности. Вовлеченность без лояльности ведет к увольнениям, волнениям внутри команды и непредвиденным кризисам.

Исследования социологов и психологов не выявили высокой корреляции между преданностью сотрудника и его продуктивностью. Например, в работах Ф. Франки и Дж. Фелфе[3]3
  Franke, F., Felfe, J., Health-oriented Leadership. Fehlzeiten-Report, 2011.


[Закрыть] указано, что связь между ними есть, однако она не является прямой и значительной, а ее возникновение зависит от множества факторов, в том числе от рабочей среды в компании. Поэтому в своей книге я разделяю понятия лояльности и вовлеченности.

Сегодня многие авторы используют понятия «лояльность» и «вовлеченность» как синонимы. В частности, распространена трактовка, будто лояльность по умолчанию подразумевает сочетание преданности и эффективности. Авторитетные научные исследования и мой многолетний опыт работы с компаниями подтверждают, что такой подход ошибочен.

Вернемся к вопросу связи лояльности с продуктивностью. В своих исследованиях Н. Аллен и Д. Мейер указывают, что высокая продуктивность наиболее часто становится спутником аффективной лояльности, в то время как сотрудники с нормативной лояльностью редко бывают эффективными.

Аффективная лояльность, как уже сказано, – это эмоциональная привязанность. Ее маркером является наличие у сотрудников гордости за компанию, где они работают, за продукт, к созданию которого причастны. Если в организации при этом действует прозрачная система профессионального развития, продвижения по служебной лестнице, сотрудники планируют работать в такой компании неопределенно долго. Реальный шанс вырасти в должности, прикладывая невероятные усилия для выполнения рабочих задач, будет мотивировать персонал делать чуть больше, чем от них ждет руководитель или чем указано в должностной инструкции. Все это становится надежной базой для развития в сотрудниках сильного вовлечения в процесс. И если рабочая среда в компании способствует быстрому и эффективному выполнению работы, сотрудники будут не только лояльными, но и вовлеченными.

Аффективная лояльность сильнее всего связана с высокой продуктивностью сотрудников, но не предполагает ее по умолчанию.

Аффективная лояльность часто зиждется на искреннем принятии целей, ценностей компании, ее принципов и миссии. Это также влияет на установление связи между лояльностью и результативностью труда сотрудников. Для формирования такого типа лояльности очень важна атмосфера взаимопонимания, доверия, уважения в команде.

Конечно, любое руководство стремится развивать такую лояльность. Ведь если сотрудник не гордится компанией, не любит то, чем занимается, от него странно ждать трудовых подвигов. С другой стороны, если он гордится продукцией, знает традиции и легендарных людей, много сделавших для успеха бизнеса, то станет вкладывать максимум усилий в благополучие компании.

Гораздо менее полезна для организации нормативная лояльность, которую мы определили как рациональную привязанность. На лояльность сотрудников в этом случае будет указывать только нежелание покидать компанию, в остальном от такого персонала не приходится ждать ни гордости за бренд и продукт, ни принятия целей компании.

Я не раз наблюдал, как сотрудники остаются лояльными компании «формально», из-за внешних и личностных факторов, таких как возраст или просто отсутствие какой-либо другой работы близко к дому. В первом случае возраст работника оказывает на него определяющее влияние. Например, человек осознает, что еще молод и необходимо нарабатывать профессиональный опыт, а уже потом – искать более достойное место работы. Или, наоборот, в возрасте «выше среднего» считает, что легче дождаться выхода на пенсию в привычной среде. Во втором случае сотрудник просто осознает, что не сможет найти даже похожую по оплате труда и по функционалу работу. В обоих случаях работники останутся лояльными по отношению к компании, но в то же время ожидать от них очень высокой эффективности и результатов не приходится.

Поэтому мы говорим о том, что аффективная лояльность имеет наиболее сильную корреляцию с нужными для компании результатами (минимальным количеством пропусков работы, высокой производительностью и т. д.), а нормативная лояльность – нет.

Лояльность «по привычке»

Максим работает в крупной компании пять с половиной лет. Несмотря на то что за это время ему не удалось сделать карьеру и достичь больших высот в работе, он не планирует менять компанию. Ему удобно оставаться на текущей позиции: зарплата на уровне рынка и приятный бонус в виде корпоративного автомобиля. Поиски нового места работы потребовали бы усилий, к тому же Максим опасается понести финансовые потери во время стажировки или испытательного срока у нового работодателя.

Иными словами, если организация хочет больших побед, нужна аффективная лояльность, если достаточно просто ровно работать – хватит и нормативной лояльности. Каждый бизнес выбирает для себя тот путь развития и степень лояльности персонала, которые ему стратегически нужны.

У лояльности и мотивации есть общие черты, так как они способны оказывать значительное влияние на действия и эффективность сотрудников. В своей работе «Организационное поведение» Ф. Лютенс[4]4
  Luthans, F., Organizational Behavior. McGraw-Hill/Irwin, 2011.


[Закрыть] называет мотивацией процесс, который побуждает, активирует и направляет поведение человека или группы людей для достижения более высоких целей. Продолжая эту мысль, можно сделать вывод: мотивация – источник энергии.

К сожалению, мотивация не всегда прямо влияет на продуктивность в процессе работы. Сотрудник привыкает к регулярному стимулу, и со временем этот стимул перестает действовать столь же эффективно, как вначале.

По мнению американского психолога Абрахама Маслоу[5]5
  Maslow, A. H., Motivation and Personality. Harpaer and Row, 1954.


[Закрыть] (автора известной «пирамиды потребностей»), важной особенностью мотивации является рост потребностей людей по мере их удовлетворения. Другая проблема мотивации в том, что она распространяется на конкретную задачу или цель. Как только задача выполнена или цель достигнута, эффект от мотивации исчезает. В свою очередь, лояльность имеет долговременный эффект и оказывает воздействие на всю выполняемую сотрудником работу.

Высокая лояльность также гарантирует, что сотрудник в ближайшие несколько лет не только не уволится, но, возможно, приведет в компанию новых специалистов, рекомендуя своего работодателя, как лучшего.

Аффективная лояльность связана с продуктивностью сотрудников, но, чтобы обеспечить стабильно высокие результаты работы персонала, необходимо улучшать рабочую среду. В редких случаях людей невозможно мотивировать к продуктивному труду. Даже если сотрудник при этом очень лояльный, рекомендую с ним расстаться.

Неэффективная лояльность

Анна устроилась менеджером по продажам в FMCG-компанию с «громким» названием. Она гордилась причастностью к известному бренду, с рвением бралась за любые задачи и на словах постоянно высказывала заинтересованность в работе именно в этой брендовой компании. Но при всем этом оставалась непродуктивным специалистом: срывала сроки, не выполняла план, не могла наладить контакт с коллегами.

Более полугода руководитель ждал, когда Анна станет хорошим специалистом. Но все было напрасно, пока в подразделении не стали выстраивать и автоматизировать ключевые процессы. Только тогда результаты Анны начали улучшаться.

Именно рабочая среда делает людей вовлеченными и, соответственно, продуктивными. Развивая среду, можно увеличить вовлеченность сотрудников. При этом наличие лояльности у них – не обязательное условие: команда может быть вовлеченной, но не лояльной. Однако надо понимать, что такая ситуация чревата различными рисками. Например, нелояльный персонал будет тормозить внедрение изменений и может покинуть компанию. Инвестиции в вовлеченность в этом случае уйдут в песок. Чтобы добиться наилучшего результата, необходимо одновременно развивать у персонала и лояльность, и вовлеченность. Вместе они позволяют сформировать пул продуктивных и преданных компании сотрудников.

Идеальная ситуация для организации – наличие критической массы лояльных «звездных» исполнителей. Такие сотрудники становятся главным кадровым активом компании и ее движущей силой. Они готовы прилагать максимум усилий для выполнения должностных обязанностей, при этом руководители могут не волноваться по поводу их возможного ухода.

Экономическая польза лояльности

Как я писал выше, нелояльный сотрудник может в любой момент покинуть компанию, найдя более привлекательного работодателя. Но это – лишь один из многих рисков для бизнеса, связанных с низкой лояльностью. Давайте разберем их подробнее.

Низкая лояльность – частая причина высокой текучести в организации. По нашим данным, вероятность, что нелояльный сотрудник уволится, в три раза выше по сравнению с аналогичной вероятностью в отношении лояльного сотрудника. При этом ущерб от ухода ценного специалиста может достигать 12 его окладов: шесть окладов – прямой ущерб, еще шесть – скрытые потери.

Основные расходы связаны с затратами на замещение уволившегося человека и подбор на его место нового. Кроме того, компанию ждут расходы на обучение и адаптацию новичка, а также потери, связанные со снижением качества выпускаемого продукта или простоем в период замещения и обучения. Отдельно следует упомянуть утрату накопленного опыта и экспертизы, которую трудно оценить в деньгах. Чтобы понимать реальный ущерб от увольнения, проведем простые расчеты: если сотрудник получал зарплату в 70 000 рублей, то потери бизнеса от его ухода превысят 800 000 рублей.

В своей практике я не раз наблюдал, как компании, отличающиеся низкой лояльностью персонала, покидают целые команды и подразделения, переходя к конкурентам. Такие ситуации могут нести катастрофические последствия для бизнеса.

Второй риск связан с возрастанием затрат на подбор персонала. Высокая лояльность сотрудников выражается в готовности рекомендовать свою компанию как работодателя друзьям и знакомым. Положительные рекомендации в личных разговорах или постах для соцсетей могут укрепить HR-бренд компании. В результате затраты на привлечение новых сотрудников станут снижаться. Отрицательные рекомендации, наоборот, ухудшат HR-бренд компании и затруднят наем сотрудников.

Рекомендации работают для сотрудников всех уровней и профессий. Особенно важно это для отраслей и регионов с острой конкуренцией за таланты, где профессионал выбирает между тремя-четырьмя компаниями.

Низкая лояльность провоцирует перерасход фонда оплаты труда. Как я говорил, одна из самых важных граней лояльности – гордость за организацию. Любовь к бренду нерациональна и предполагает, что сотрудники хотят быть частью большой, известной компании, вносить свою лепту в важный, полезный продукт. В этот момент факторы вроде удовлетворенности оплатой или условиями оказываются на втором месте. Высокая лояльность, таким образом, позволяет платить сотрудникам меньшую по сравнению с конкурентами зарплату. Нелояльный персонал, в свою очередь, потребуется удерживать высокими зарплатами – выше, чем у конкурентов, на 30 % и более.

Мы помним, что низкая лояльность приводит к высокой текучести, неприятию сотрудниками изменений, формальному исполнению рабочих обязанностей. Если низкая лояльность присуща сотрудникам ключевых подразделений, компания может понести серьезные потери – из-за низкого качества продукции или сервиса лишится репутации и клиентов. Исправление ситуации обойдется компании очень дорого.

Исследования показывают, что нелояльные продавцы закрывают на 37 % меньше сделок[6]6
  Цикл исследований института Gallup, 2005–2020.


[Закрыть], чем лояльные.

Причина кроется в отсутствии веры в продукт компании, худшем понимании его достоинств и отличия от продуктов конкурентов.

Сопоставив исследования лояльности российских компаний из 18 отраслей и их позиции на рынке, мы обнаружили закономерность: высокая лояльность персонала практически всегда обеспечивает лидирующие позиции или высокую прибыльность в своей отрасли.

Наконец, лояльные сотрудники готовы поддерживать изменения в компании, а нелояльные – нет. Неготовность сотрудников к переменам трудно заметить до начала преобразований – в этом главная опасность игнорирования оценки лояльности. Если нелояльных сотрудников больше или столько же, сколько и лояльных, компанию ждет одно из следующих событий:

1. все предложения и инициативы будут скрытно или даже открыто саботироваться;

2. призывы проявлять инициативу по улучшению процессов окажутся проигнорированы;

3. согласие с изменениями будет только видимым; потребуется жесткий контроль выполнения всех этапов проекта.

Следует помнить, что, если в компании наблюдаются все три пункта из приведенного выше списка, вероятность успешно внедрить изменения – очень низкая.

Рано или поздно любая растущая компания сталкивается с проблемами или необходимостью преобразований. В большинстве случаев именно лояльность персонала позволяет преодолеть трудности и успешно внедрить изменения. Если сотрудники демонстрируют низкий уровень лояльности, в тяжелые времена последует череда увольнений.

На основе данных о лояльности нельзя рассчитать, какой будет производительность труда в компании, но можно предположить, что ждет бизнес в будущем – массовый отток сотрудников или готовность персонала следовать за работодателем в период реформ и вместе с компанией войти в период роста.

Лояльность – дорога с двусторонним движением. В 2020 году мы опросили 987 сотрудников клиентов на платформе Happy Job и получили следующий результат: 65 % респондентов будут более преданы компании, если руководство прислушается к их потребностям. Это – закономерный результат, поскольку людям важно чувствовать, что компания так же лояльна к ним, как и они к ней.

Когда возникает потребность в лояльности персонала

Во время экономического подъема, по большей части связанного не с внутренними, а с внешними обстоятельствами, проблемы в организациях часто не видны, и кажется, будто измерять лояльность и работать над ее повышением совсем не надо.

В периоды спада проблемы, связанные с низкой лояльностью, предстают во всей красе. Вот тогда приходится пожалеть, что раньше не озаботились уровнем лояльности персонала.

Почему задумываться об измерении лояльности надо заранее, когда еще все хорошо и нет признаков кризиса в бизнесе?

Каждая компания имеет собственные циклы развития, которые включают как взлеты, так и падения. Достаточно часто «движение вверх» может резко прекратиться, после чего последует стремительное падение. В свою очередь, решать вопросы, связанные с персоналом, проще, когда компания находится на подъеме, поскольку во время кризиса организация ограничена в средствах, и сотрудники, в том числе талантливые, помышляют об уходе по объективным причинам.

Поэтому имеет смысл исследовать уровень лояльности постоянно, а не в момент, когда наступили тяжелые времена.