Текст книги "Вовлечённость и лояльность персонала от А до Я"

Существуют вполне доступные способы, позволяющие повысить готовность персонала рекомендовать компанию и руководителя.

• В первую очередь необходимо наладить обратную связь лидера с каждым своим сотрудником. Он обязан регулярно уделять время всем без исключения: говорить о текущих проектах, обсуждать профессиональное развитие и варианты карьерного продвижения.

• Высокие показатели может обеспечить также обратная связь «снизу-вверх». Лидеру следует максимально оперативно реагировать на запросы сотрудников, особенно на критику – давать быстрые ответы, искать способы решения проблем. Важно создать механизм по взаимодействию с руководителем, который позволит подчиненным задать любые важные, по их мнению, вопросы. Неформальное общение в тесном кругу для этого не подходит.

• В ходе встреч «один на один» лидер должен объяснять, из чего складывается заработная плата сотрудников и почему она именно такая. Аргументами могут стать данные о средних по рынку зарплатах, уровень профессионализма, наличие высшего образования или редких компетенций и прочее. Также следует детально объяснять сотрудникам принципы формирования бонусной части, расчета отпускных и больничных и т. д.

• Чтобы сделать оплату труда, льготы и привилегии более привлекательными для сотрудников, можно использовать в качестве компенсации за профессиональные достижения дополнительные дни отпуска, отгулы или возможность несколько дней в неделю работать из дома.

• Благоприятно сказывается на показателях возможность персонала самостоятельно, по своему вкусу обустраивать рабочее место: приносить живые цветы, элементы декора и т. д. Условия труда, включающие рабочее место и сам офис, оказывают большое влияние на рекомендации сотрудников, так что лидеру полезно прислушиваться к пожеланиям людей по вопросам комфортного рабочего пространства.

Эту главу я хотел бы посвятить индексу чистой лояльности eNPS. В середине 2000-х менеджеры компании Apple вывели его из индекса NPS, разработанного Ф. Райхельдом[18]18
  Reichheld F. F. The One Number You Need to Grow. Harvard Business Review, 2003.


[Закрыть] несколькими годами ранее.

В оригинальной методике NPS клиентов просили оценить готовность рекомендовать бренд или продукт компании друзьям по 10-балльной шкале. В зависимости от балла респондентов делили на три группы – промоутеров, скептиков и критиков.

Согласно классификации, если клиент поставил 9 или 10 баллов, он – промоутер. То есть глубоко привязан к бренду и его продуктам, часто совершает повторные покупки и скорее всего посоветует бренд. Если оценка 7 или 8, перед нами – скептик. Он не имеет претензий к бренду, но и хранить верность ему не будет. Такие клиенты, как правило, ничего не говорят о компании и ее продукции – ни хорошего, ни плохого. Если оценка от 0 до 6, клиент – критик. Он пользовался продукцией или услугой и остался недоволен. О своем негативном опыте рассказывает знакомым и друзьям.

Методика зарекомендовала себя как простой и точный способ подсчитать вероятность быстрого развития бизнеса. Ф. Райхельд обнаружил сильную корреляцию между высоким индексом и уверенными темпами роста компании в сервисных и продуктовых отраслях. У отраслевых лидеров, таких как Apple и Amazon, индекс NPS варьировался в пределах 60–80, в то время как средние по бизнес-показателям компании имели результат в 10–20[19]19
  Райхельд Ф., Роб М. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь. Манн, Иванов и Фербер, 2012.


[Закрыть]. Всего за несколько лет методика получила широкую известность и стала активно использоваться компаниями из Fortune 500.

В eNPS способ расчета индекса остался прежним, однако был изменен основной вопрос («С какой вероятностью вы порекомендуете компанию как работодателя друзьям?»).

По итогам опроса персонал тоже делится на три группы – все тех же промоутеров, скептиков и критиков.

Промоутеры готовы поддержать любые изменения, открыты новому опыту.

Скептики в целом довольны условиями в компании, но что-то их беспокоит и мешает дать высокую рекомендацию. Они не готовы открываться навстречу изменениям, но и не станут сильно сопротивляться. Кроме того, скептики готовы легко сменить место работы, если вдруг им поступит интересное предложение.

Критики недовольны условиями работы в компании. Как правило, они открыто критикуют процессы, культуру. Недовольство может сказываться на качестве их работы – они станут формально выполнять свои обязанности, не захотят ничего менять и не станут поддерживать изменения.

Хочу отметить, что критиков не стоит воспринимать как врагов. Это – не «плохие» сотрудники, а такой же актив компании, часто – хорошие профессионалы. Просто не боятся высказывать «непопулярное» мнение. С ними нужно работать, повышая их лояльность.

Эффективность использования индекса eNPS для оценки лояльности персонала подтверждена рядом исследований. Авторы статьи Harvard Business Review 2015 года «Как корпоративная культура влияет на мотивацию сотрудников» провели корреляцию между высокими показателями индекса компании и успехами сотрудников в продажах: в рознице лояльные продавцы совершали в среднем на 30 % больше продаж, в банковском секторе – на 34 %[20]20
  McGregor L., Doshi N. How Company Culture Shapes Employee Motivation. Harvard Business Review, 2015.


[Закрыть].

На сегодняшний день индекс чистой лояльности может довольно точно предсказать успех внедрения изменений в компании: чем выше показатель – тем больше шансов, что команда примет изменения, не станет их саботировать, поскольку удовлетворенность персонала является индикатором настроений сотрудников и готовности принять новое.

Значения индекса в теории могут варьироваться от –100 до +100, но в нашей практике (исследования в 18 отраслях в России за сезон 2020–2021 годов) встречаются значения от –37 до +75.

Согласно общепринятой международной методике, результаты выше +15 считаются хорошими. Если индекс ниже нуля или находится в диапазоне от 0 до +10, значит, в компании трудно внедрять какие-либо изменения.

Чем ниже значение, тем выше риск потери ценных сотрудников, снижения качества продукции или услуг.

Победители значений по медиане eNPS по 7 отраслям сезона 2020–2021:

В каждой отрасли в течение 2020–2021 годов исследованы от 7 до 65 компаний. Разумеется, конкретные их названия мы не вправе приводить не только в книге, но и в любых исследовательских отчетах, ибо существуют соглашения о конфиденциальности данных. Однако, в отличие от открытых рейтингов работодателей, наши данные мы получаем онлайн и с максимальной выборкой, так как сотрудники, участвуя в опросах, знают об их полной анонимности. Раскрываем мы лишь медианные значения, а также лучшие и худшие показатели в сезоне исследования.

Самый высокий eNPS в России зафиксирован в диапазоне 73–75, худший – ниже –35–37. Медиана +26,1. Самые низкие значения отмечены в производственных и ресурсных компаниях.

По нашим наблюдениям, все динамично развивающиеся компании обладают индексом выше +30, однако были и случаи «перегрева» уровня удовлетворенности – за счет чуть больших ресурсов, выделенных на условия труда и оплаты труда, нежели у сопоставимых по отрасли организаций.

Это закономерный результат: с большим количеством критиков невозможно внедрять новое и быстро развиваться, зато с лояльной командой можно совершить революцию в своей отрасли, создавая новые продукты или услуги и внедряя новые технологии, позволяющие повышать NPS внешних клиентов.

Исследование eNPS позволяет определить сотрудников в одну из трех групп в зависимости от поставленной оценки: промоутеры, скептики и критик. Для каждой группы характерны определенные потребности. Например, критики хотят быть услышанными – в исследовании они рассказали о проблемах в компании или подразделении и о том, что ждут их решения.

Начинать работу по улучшению индекса eNPS следует со знакомства с предложениями скептиков и критиков через обратную связь, а также с установления списка метрик, которые необходимо улучшать в первую очередь.

Руководителю важно выяснить причины недовольства, их можно понять, изучая результаты исследования. В дальнейшем стоит поднять данные проблемы (касающиеся, например, условий труда, процессов или карьеры) на командных собраниях и в ходе встреч «один на один».

Затем – и персонально, и совместно с командой – необходимо найти решение выявленных проблем. Собрать идеи по улучшению работы подразделения можно во время индивидуальных и командных встреч в формате «воркшоп».

Следующим обязательным шагом должно стать внедрение принятых решений. Обо всех его этапах, промежуточных и итоговых результатах необходимо отчитываться на командных встречах. Если меры не помогли решить проблемы подразделения, вернитесь на шаг назад и снова начинайте собирать идеи в рамках следующего исследования.

Прислушиваясь к причинам недовольства сотрудников и стараясь их устранить, вы сможете обратить часть критиков и скептиков (которые могут не озвучивать проблемы, но быть солидарными с критиками) в промоутеров.

Многолетние исследования eNPS позволили нам собрать и систематизировать опыт повышения индекса чистой лояльности крупнейших компаний. В частности, мы выяснили, что эффективные коммуникации способны превратить отрицательный индекс в положительный. А своевременное информирование команды о действующих в компании системах мотивации, социальных привилегиях, изменениях, как и обратная связь по работе, позволяют увеличить показатель в среднем на 5 % за сезон.

Справедливое распределение нагрузки на членов команды и внимание к потребностям сотрудников в «особых условиях» (реформы, кризис и тому подобное) позволяют повысить индекс в среднем на 3,2 %.

Благоприятно сказывается на показателе и повышение управленческих компетенций лидеров. Компании, организовавшие обучающие курсы для руководителей среднего звена, смогли повысить eNPS в среднем на 5 %.

Отсутствие явного желания найти другую работу получше – еще одна грань лояльности. Сотрудники будут редко думать о смене места работы, если сегодня их устраивают уровень оплаты труда, имеющиеся льготы и если они положительно оценивают возможности для построения карьеры.

Мы разработали метрику лояльности «Остается сейчас», чтобы определить долю сотрудников, активно занимающихся поиском нового места работы. Для этого спрашиваем респондентов: «Часто ли вы задумываетесь о смене работы?»

Хороший показатель для метрики – 7,5 балла из 10 или больше. Цифра выше 7,7 говорит о том, что в подразделении сейчас нет проблем с удержанием сотрудников.

Хочу заметить, что по этой метрике полезно изучать предпочтения различных демографических групп. Бывает так, что условия в компании не учитывают, например, потребности молодых сотрудников или обремененных семьей женщин.

Желание сотрудника работать в своей нынешней компании характерно для всех типов лояльности. По этой причине метрика «Остается сейчас» отражает степень лояльности любого вида – как аффективной, так и нормативной.

Поскольку метрика указывает на текущую удовлетворенность сотрудников рабочим окружением, между ней и метрикой «Рекомендует компанию» есть связь. Как мы помним, посчитав условия труда удовлетворительными, персонал порекомендует свою компанию как работодателя. Если у сотрудников по результатам опроса выявлено слабое желание рекомендовать организацию знакомым, они считают условия труда неприемлемыми и для себя. Такой результат сигнализирует о высоких рисках увольнений в компании.

Метрика «Остается сейчас» может выступать как диагностическая – если у нее низкие баллы, значит, сотрудники действительно уже активно рассылают резюме в другие компании. Метрику «Остается сейчас», таким образом, можно назвать мощнейшим триггером удержания сотрудников в краткосрочной перспективе.

Еще о связи метрик лояльности «Остается сейчас» и «Остается в будущем». Обе они дают представление о краткосрочных и долгосрочных планах сотрудников относительно места работы, с их помощью можно рассчитать общий индекс удержания. Какие еще выводы можно сделать, анализируя данные этих двух метрик?

В ряде компаний я наблюдал интересную ситуацию, когда сотрудники одновременно активно искали новую работу и планировали карьеру там, где трудятся сейчас. Такая картина характерна для компаний с проблемами в тех областях, которые лишь косвенно влияют на сотрудников. Поэтому они периодически сравнивают перспективы в своей компании с другими, похожими. Если сотрудник найдет более привлекательный для себя вариант трудоустройства, наверняка уйдет. Но при этом он допускает, что продолжит работать в нынешней компании, если не найдет ей достойную альтернативу.

Однако давайте подумаем, почему люди задумываются об увольнении? На желание уйти из компании может влиять огромное количество факторов. Например, неудовлетворительные условия труда, недостаточный, с точки зрения сотрудника, размер денежной компенсации, токсичная среда, проблемы профессиональной реализации или карьерного роста, плохие отношения с руководством и с коллегами.

Если метрика «Остается сейчас» набрала низкий балл, рекомендую в первую очередь проанализировать метрики удовлетворенности, чтобы понять, считают ли сотрудники оптимальными условия труда и уровень оплаты. Не менее важно изучить метрики, связанные с руководителем и его ролью в команде. Понять причины сложившейся ситуации можно из комментариев сотрудников, оставленных через обратную связь.

В последние годы HR-менеджеры часто проводят так называемые exit-интервью с увольняющимися сотрудниками, задавая им около 20 вопросов, которые помогают отыскать причину увольнения. Однако я считаю, что будет гораздо эффективнее использовать опросник до того, как сотрудник подаст заявление об уходе.

Важно показать сотрудникам, что руководитель понимает их потребности и готов прикладывать усилия, чтобы поддержать их и помочь им стать лучше. Нередко исправить ситуацию можно всего лишь вовремя заданными вопросами: «Все ли в порядке?» или «Чем я могу помочь?» на встречах «один на один» либо после собрания или воркшопа.

Не стоит расстраиваться и винить сотрудников, если, несмотря на все ваши усилия, они все-таки решили уволиться. Расставаясь на хорошей ноте и оставляя доброе впечатление о прощании, вы можете получить «адвокатов бренда», которые будут рекомендовать компанию как отличного работодателя.

Как мы уже говорили, активное желание сменить место работы диктуется большим количеством разнообразных факторов: условиями труда, уровнем оплаты, отношениями с руководителем, карьерными перспективами и т. д. Существуют, однако, и довольно эффективные меры, которые позволят быстро улучшить показатель метрики «Остается сейчас» и остановить отток сотрудников. Ниже приводится краткий перечень таких действий.

• На командных собраниях и встречах «один на один» надо объяснять сотрудникам, какие факторы влияют на размер заработной платы, как формируются бонусы.

• Давайте людям возможность зарабатывать больше: привлекайте к оплачиваемому наставничеству, доплачивайте за успешные рекомендации на открытые вакансии и так далее.

• Консультируйте сотрудников по карьерным вопросам: откровенно и тактично оценивайте их навыки и опыт на соответствие желаемой позиции.

• Доходчиво рассказывайте об альтернативных карьерных траекториях – например, о выстраивании горизонтальной или экспертной карьеры.

• Информируйте о возможностях обучения, существующих в компании, программах повышения квалификации, стажировках и прочем.

• Давайте сотрудникам больше свободы в рамках их должностных обязанностей, например доверяйте исполнителю выбор способа решения задачи, оставляя за собой контроль результата.

• Делегируйте подчиненным задачи в соответствии с их профессиональным уровнем.

• Прислушивайтесь к пожеланиям, касающимся рабочей среды, приветствуйте оригинальные решения и направляйте силы на создание комфортного пространства.

Заключительная в нашей пятерке грань лояльности – желание сотрудников делать чуть больше, чем от них ждут.

Обычно такое поведение можно наблюдать в компаниях, где рвение в работе всегда отмечается и вознаграждается, где есть понятная система для горизонтального и вертикального карьерного роста. Возможен и вариант, когда карьерных планов нет, но сотрудник, руководствуясь амбициями или профессиональным рвением, хочет, чтобы его дополнительные усилия заметили и оценили.

В нашей методике эта грань лояльности оценивается метрикой «Стремится делать больше». Мы задаем респондентам вопрос: «Мотивированы ли вы на выполнение работы, выходящей за рамки стандартных должностных обязанностей?»

Хороший показатель для метрики – 7,5 балла из 10 и выше. Оценка ниже 7 баллов говорит о том, что сотрудники компании не могут и не стремятся работать больше.

Показатель ниже, чем 65 % позитивных ответов, может свидетельствовать о том, что люди слишком сильно загружены в рамках стандартных обязанностей или не предполагают (а может быть, и не желают) для себя карьерного роста. По нашим наблюдениям, если сотрудник отвечает негативно, в 98 % случаев он не видит выгоды от своих усилий.

Наши исследования в течение 2018–2020 годов показали, что на метрику лояльности «Стремится делать больше» сильнее всего влияют два фактора:

• понимание критериев, необходимых для повышения в должности;

• помощь руководителя в профессиональном или личном развитии.

Впрочем, низкие баллы по этой метрике не обязательно должны вызывать беспокойство. Если, например, плохие результаты показывают подразделения, которые не являются для компании стратегически важными, вполне можно довольствоваться медианными значениями 7,5–7,8 балла. То же самое относится к компаниям, где принята практика регулярного обновления персонала, то есть потребительская кадровая стратегия. Очевидно, что при подобном подходе мало у кого из сотрудников возникают карьерные планы.

Метрика «Стремится делать больше» неразрывно связана с такими рациональными и нерациональными факторами, как карьерный рост и профессиональное развитие. Действия, которые необходимо предпринять, чтобы донести до сотрудников карьерные и профессиональные возможности, описаны в прошлых главах.

Не буду повторяться, а просто добавлю еще не озвученные меры.

• Максимально просто и понятно рассказывать людям о возможностях карьерного роста.

• Всячески поощрять желание сотрудников к личностному и карьерному развитию. Например, готовность взяться за конкретную задачу, участвовать в проекте.

• Активно делегировать собственные задачи подчиненным – в соответствии с их профессиональным уровнем. Таким образом, сотрудники ощутят доверие со стороны руководства и увидят возможность самостоятельно решать ответственные рабочие задачи.

• Предоставлять сотрудникам больше свободы в рамках их должностных обязанностей – доверять исполнителю выбор способа выполнения задачи, оставляя за собой контроль результатов.

• Не выносить ошибки подчиненных в публичное поле, а разбирать их во время индивидуальных встреч.

• Поддерживать инициативы и признавать инициативных сотрудников.

• Создавать вызовы: предлагать более сложные задачи и проекты. Такие задания должны быть нечастыми, а причина «вызова» – обоснованной.

• На командных встречах рассказывать о собственном опыте и ошибках, которые были допущены.

О чем говорят метрики лояльности

В предыдущих главах я подробно рассмотрел все пять граней лояльности и соответствующие им в методике Happy Job метрики. Как уже отмечено, каждая грань посвящена отдельному аспекту поведения лояльного сотрудника. Например, гордость за компанию демонстрирует эмоциональную связь между человеком и брендом компании. Высокие баллы в метрике «Гордится компанией» практически всегда говорят об аффективной лояльности в сотрудниках и хорошей базе для развития у них высокой продуктивности и инициативности.

Планы персонала работать в компании в ближайшие несколько лет («Остается в будущем») – триггер увольнения, а также диагностический вопрос для метрики «Гордится компанией».

Реальная гордость за бренд всегда идет бок о бок с желанием сотрудников работать в организации неопределенно долго.

Я уже приводил данные исследования, из которых следует, что при искренней гордости показатели метрик «Гордится компанией» и «Остается в будущем» всегда находятся на одном уровне. Расхождение в метриках говорит либо о проблемах в восприятии бренда, либо о непонимании карьерных перспектив.

Грань лояльности, связанную с рекомендацией компании как работодателя знакомым, порой ошибочно считают главным показателем лояльности сотрудников. На самом же деле метрика «Рекомендует компанию» говорит прежде всего об удовлетворенности персонала условиями работы, поэтому чаще демонстрирует нормативную лояльность, а не аффективную. Чтобы понять источник и причины готовности рекомендовать компанию, необходимо анализировать другие грани лояльности и дополнительные факторы в исследовании вовлеченности.

В подтверждение этой гипотезы мы проанализировали результаты исследования лояльности 14 российских компаний. Лучший показатель комплексной лояльности для этой выборки оказался на уровне 80 %.

После того посмотрели результаты в разрезе метрики «Рекомендует компанию». Там у лучшего показателя было значение 90,3 %.

Данное сравнение показывает, что рекомендующих компанию намного больше, чем тех, кто комплексно лоялен, то есть проявляет признаки и других граней лояльности. Поэтому не следует использовать показатель чистой лояльности как единственную метрику – она выявит не столько сотрудников с аффективной лояльностью, сколько тех, кто всего лишь доволен условиями труда и оплатой.

Метрика «Остается сейчас» является в свою очередь диагностической для метрики «Рекомендует компанию». Она показывает, насколько существенны претензии к рабочему окружению. Низкие баллы в метрике «Рекомендует компанию» говорят о неудовлетворительных, с точки зрения сотрудника, условиях. Это – тревожный сигнал, показывающий высокую вероятность увольнений. Если метрика «Остается сейчас» набирает низкие баллы – значит, сотрудники уже активно ищут нового работодателя.

Последняя, пятая грань лояльности – стремление делать больше, чем требуется, является дополнительным индикатором для выявления аффективной лояльности.

Аффективная лояльность, в отличие от нормативной, как мы помним, связана с высокой продуктивностью. Если метрика «Стремится делать больше» набирает высокие баллы, значит, сотрудники проявляют характерное для аффективной лояльности поведение – желание сделать работу как можно лучше, и проявляют инициативу.

Если в компании – партнерская кадровая стратегия и нужно сохранить и удержать лучших сотрудников, ваша задача – провести любовь к бренду через поколения и поддерживать у каждого сотрудника ощущение того, что он – неотъемлемая часть большой семьи.

Следует обратить внимание, что различные комбинации из высоких и низких показателей в метриках лояльности будут по-разному проявляться в поведении сотрудников.

Предлагаю внимательнее взглянуть на особенности поведения персонала при разном раскрытии граней лояльности в них.

Лояльность – сложное, многомерное явление. Для ее комплексной оценки необходимо изучать все грани. Комбинации из граней лояльности, проявляющихся в разной степени, говорят о специфических проблемах персонала, особенностях в будущем и текущем поведении.

Важно смотреть на лояльность комплексно – только так можно понять, какие сильные и слабые места есть в корпоративной культуре и в каком направлении компании необходимо развиваться.