Текст книги "Стратегическое управление"

Все главные возможности и ограничения концепции оптимизированного цикла стратегического управления связаны с возможностями и ограничениями профессиональных и личностных качеств лидеров. Немногие способны мыслить масштабнее, космическими мерами времени, пространства, понимать скрытые и тайные смыслы происходящих событий.

Глава 6
Обоснование стратегии

Обоснование стратегического управленческого решения является первым частным циклом в стратегической управленческой деятельности. Качество подготовки управленческого решения определяет успешность деятельности руководителя и возглавляемого им коллектива на последующих циклах: принятия решения, его выполнения, обобщения опыта. Если решение плохо подготовлено, то только случай и удача могут спасти руководителя от бесполезных затрат, ошибок на дальнейших этапах и низких итоговых результатов. Обоснование стратегического управленческого решения – это фундамент всего «здания» управленческой деятельности.

Рассмотрим его более подробно. В качестве примера, на котором мы будем рассматривать конкретный вариант стратегического управленческого решения, возьмем общеобразовательную школу. Она является стратегическим объектом управления, от качества работы которого существенным образом зависит состояние общества и государства. Будущее России формируется в общеобразовательной школе – это стратегическое положение.

Образно говоря, описательная модель объекта стратегического управления представляет собой цветной, объемный томографический «снимок» того явления, процесса, объекта, которым мы собираемся управлять, и внешней среды, в которой он находится. Еще раз подчеркнем: невозможно эффективно управлять тем объектом, который мы плохо знаем. Глубина преобразования окружающего мира не должна превышать глубины наших знаний о нем.

Прежде чем перейти к анализу того, как разработать хорошую описательную модель любого объекта управления, необходимо рассмотреть одну важную проблему, касающуюся всех 17 этапов полного управленческого цикла. Она связана с технологией оценки объекта управления, его общего состояния, элементов и характеристик. Эта проблема решается большинством российских руководителей либо на уровне здравого смысла, либо с использованием элементов науки, но бессистемно. Без решения проблемы объективной, глубокой и разносторонней оценки объекта управления заметно повысить качество стратегического управления вряд ли возможно.

Любой объект управления обладает бесконечным в принципе числом характеристик. Лишь очень незначительная часть из них имеет для управления существенное значение. Для того чтобы оценить эти характеристики, необходимо, во-первых, знать их, во-вторых, обладать методами и методиками их оценки, в-третьих, иметь персонал, владеющий такими методиками.

Часть из бесконечного количества характеристик объекта управления, которые мы можем как-то фиксировать, называется показателями. Посредством этих характеристик он «показывается» нам. Через показатели мы, собственно, и воспринимаем объект управления. У сложных и больших объектов управления показателей могут быть тысячи. Часть показателей, которые могут характеризовать интересующие нас аспекты в состоянии объекта управления, составляют основу системы оценки последнего. Естественно, мы должны обладать методиками и инструментами измерения данных показателей. В зависимости от сложности объекта управления показателей, практически используемых для его оценки, может быть от нескольких до нескольких десятков (см. рис. 6.1).

Рис. 6.1. Система показателей, критериев и индикаторов оценки объекта управления

Некоторые из показателей позволяют оценить объект управления по сути и наиболее глубоко. Их мы называем критериями, или критериальными показателями. На рис. 6.1 такими критериями являются П_З = КР1, П₅ = КР2, П₈ = КРЗ И П₁₂ = КР4.

Например, показателями, характеризующими систему образования в Лабинском районе Краснодарского края, могут быть следующие: количество школ, число учителей, число учеников, качество финансирования образования в районе, укомплектованность штатов, текучесть кадров; качество обучения, качество воспитания учащихся, степень удовлетворенности учителей своим трудом, процент учащихся, получающих полное среднее образование, зарплата учителей и технического персонала школ, состояние зданий и сооружений, принадлежащих школе, качественный состав учителей и руководителей школ, укомплектованность учебных кабинетов и многое другое.

Среди этих показателей к числу критериев можно отнести: качественный состав учителей и руководителей школ, качество обучения, качество воспитания и критерий сегодняшнего дня – качество финансирования образования в районе.

Однако ни показатели, ни критерии не воспринимаются оценивающим их человеком непосредственно. Например, такой критерий, как качество обучения, оценивается по среднему баллу, получаемому учащимися по каждому предмету, среднему баллу, полученному в классах во время проверок школы вышестоящими органами управления, количеству выпускников, поступающих в вузы, числу медалистов и др. Тот признак, который изменяется непосредственно и по которому оценивается степень выраженности показателя или критерия, называется индикатором. Критерий или показатель может оцениваться по нескольким, редко по одному-двум индикаторам. Триада – показатели, критерии, индикаторы – должна разрабатываться при оценке любого объекта, процесса, явления окружающего мира. Иначе как через эту триаду мы в окружающем мире ничего оценить не можем.

Когда мы считаем, что оцениваем объект, не используя показателей критериев и индикаторов, то на самом деле это не так. В этом случае показатели и индикаторы просто не фиксируются. Они существуют на бессознательном уровне.

Теперь рассмотрим систему рекомендаций, выполнение которых обеспечивает разработку добротной описательной модели состояния системы школьного образования в районе.

1. Необходимо определить пространственные границы объекта управления, установить, в каких пространственных пределах он расположен. Например, оценку системы образования в районе необходимо начинать с ознакомления с административными границами района и определения расстояния до всех школ. Здесь же нужно установить, какие структурные элементы объекта управления находятся вне его основных пространственных границ. Например, районное управление образования может иметь часть небольшой турбазы на берегу моря и т. п.

2. Необходимо провести системно-структурный анализ объекта управления. Обычно основными структурными компонентами объекта управления являются: а) персонал; б) недвижимость: здания, сооружения и т. п.; в) движимое имущество: оборудование, транспорт, станки, компьютеры, инструмент и т. п.; г) финансы; д) другие специфические компоненты объекта управления.

Необходимо нарисовать схему, отражающую полную структуру объекта управления. В интересах эффективного руководства важно выявить структуру всех компонентов объекта управления. Например, основным компонентом районного управления образования является школа. Главным компонентом школы являются люди, в ней работающие и обучающиеся. Структура персонала в школе определяет 4 категории: учащиеся, учителя, руководство школы и технический персонал. Такому же полному структурному анализу необходимо подвергнуть все основные компоненты, составляющие структуру объекта управления: недвижимость, движимое имущество, финансы, другие компоненты.

3. Необходимо идентифицировать структуру надсистемы, компонентом которой является наш объект управления. Например, районная система образования является компонентом краевой системы образования. Необходимо нарисовать схему, отражающую краевую систему образования, и определить место нашей районной системы образования в ней.

4. Необходимо также определить, с какими системами вне рамок надсистемы, в которую входит наш объект управления, он еще взаимодействует. Например, районная система образования взаимодействует с исполнительной властью в районе, организует практику учащихся в кооперативных и фермерских хозяйствах, имеет связи с городом-побратимом в другом государстве, имеет финансовые отношения с отделением РАО ЕЭС[7]7
  После реформирования электроэнергетики (2002–2008 годы) было ликвидировано – Прим. ред.


[Закрыть], отделением Газпрома, жилищно-коммунальными службами города, поселков и сел и др.

5. Необходимо провести полный системно-функциональный анализ объекта управления. Для этого необходимо установить наличие взаимосвязей и определить их характер:

а) между структурными компонентами объекта управления;

б) внутри структурных компонентов объекта управления;

в) между нашим объектом управления и всеми теми компонентами надсистемы, с которыми он взаимодействует;

г) между нашим объектом управления и объектами, с которыми он взаимодействует вне рамок надсистемы, в которую входит объект управления (см. рис. 6.2).

Выделить основные и второстепенные зависимости в каждом из четырех вышеназванных блоков функциональных взаимосвязей. Например, установить, какие основные виды влияния оказывает система образования в районе на краевую систему образования. Выявить второстепенные виды такого влияния. Определить, какие основные и второстепенные виды влияния оказывает краевая система образования на районную.

6. Необходимо разработать систему показателей, критериев и индикаторов, лежащую в основе оценки как объекта управления в целом, так и каждого его компонента (см. рис. 6.1). Она будет состоять из нескольких самостоятельных подсистем: во-первых, показателей, критериев и индикаторов оценки персонала; во-вторых, системы оценки руководителей каждого уровня управления и всех начальников в целом; в-третьих, системы оценки состояния недвижимости; в-четвертых, показателей, критериев и индикаторов оценки движимого имущества; в-пятых, системы оценки финансового состояния объекта управления; в-шестых, системы оценки других компонентов объекта управления.

Рис. 6.2. Структура и функциональные связи объекта управления

7. Оценить состояние персонала. Именно персонал является ядром любой организации. В конечном счете именно персонал выполняет решения, принимаемые руководством, и определяет эффективность работы организации. Персонал в конечном счете выступает источником всех основных проблем, с которыми сталкивается организация. Поэтому оценка персонала является главной в оценке состояния организации. Следовательно, к оценке персонала необходимо относиться наиболее ответственно и не экономить на этом усилия, время и деньги.

Оценка персонала может включать учет следующих основных его характеристик:

• общее количество сотрудников;

• укомплектованность штатного расписания;

• распределение сотрудников по возрасту;

• пол;

• образование;

• опыт работы:

• в конкретной должности,

• по специальности;

• стаж работы в данной организации;

• семейное положение;

• заработная плата;

• общий статус каждого сотрудника в коллективе;

• качество выполнения должностных обязанностей каждым сотрудником по оценке коллег;

• профессиональные знания, демонстрируемые сотрудником на практике;

• коммуникабельность каждого сотрудника;

• жилищные условия;

• другие характеристики, необходимые руководителю.

Пять из вышеназванных характеристик оцениваются с помощью модульного социотеста [11].

8. Учитывая определяющее влияние лиц, принимающих решения, на качество управления, а также крайнюю запущенность отечественной системы подбора, обучения и контроля руководящих кадров, руководители на всех уровнях управления организации оцениваются отдельно.

Помимо 10 основных характеристик, выявленных в процессе общей оценки персонала, у руководителей дополнительно необходимо определить следующие качества и изучить:

а) общий авторитет руководителя в возглавляемом им коллективе;

б) порядочность, профессионализм, умение создать команду и работать в ней, патриотизм, соотношение личных интересов и интересов организации у каждого руководителя в оценке подчиненных;

в) краткую биографию заместителей, руководителей основных структурных подразделений организации и при необходимости других руководителей, занимающих ключевые должности;

г) опыт руководящей деятельности и основные результаты работы на каждой из должностей.

Оценка состояния персонала и руководителей завершается сравнением всех структурных подразделений между собой.

9. Оценить недвижимость, принадлежащую, арендуемую и используемую в объекте управления.

10. Оценить все движимое имущество организации.

11. Оценить финансовое положение организации.

12. Оценить другие компоненты, входящие в структуру объекта управления.

13. Все структурные подразделения организации сравнить между собой по состоянию персонала, руководства, недвижимости, движимого имущества, финансов и др. Затем на основе данных итоговой таблицы структурные подразделения ранжируются по общей оценке положения дел в них.

14. Дать общую характеристику положения дел в организации в целом.

15. Сравнить положение дел в оцениваемой организации с состоянием других аналогичных организаций. Причем для сравнения берется несколько организаций, считающихся лучшими в данной сфере деятельности. Затем положение дел сравнивается с организациями, считающимися худшими. Наконец, сравнивается обследуемая организация с несколькими организациями, считающимися «средними» по результатам деятельности.

16. Установить положительные, выигрышные моменты в состоянии нашей организации по сравнению с другими аналогичными.

17. Установить отрицательные, проигрышные моменты в состоянии нашей организации по сравнению с другими аналогичными.

18. Постараться оценить, какие скрытые компоненты в структуре объекта управления остались вне анализа. Скрытое содержание в деятельности организации может быть двух видов. Во-первых, скрытое как неочевидное, не лежащее на поверхности. Во-вторых, в любой организации есть что-либо, скрываемое от руководителя. Как правило, подчиненные всегда что-то скрывают от начальника. Обычно это негативные моменты в их деятельности. Незнание руководителем скрываемого от него негатива, а иногда и позитива (скрытые доходы персонала) затрудняет руководство.

Такие скрытые элементы в объекте управления труднее обнаружить. Однако именно они могут оказывать на деятельность организации весьма существенное влияние. Например, в структуре персонала почти всегда есть скрытые группировки сотрудников, которые преследуют те или иные групповые цели. В организации часто бывает небольшая группа людей, оказывающая решающее влияние на принятие большинства решений.

Необходимо также попытаться выявить скрытые функциональные связи в структуре объекта управления (см. и. 5). Больше всего таких скрытых связей в подструктурах: а) персонала, б) руководителей и в) финансов.

19. Оценить максимально точно и непредвзято степень глубины, всесторонности, объективности разработанной описательной модели состояния объекта управления.

20. Качество оценки состояния организации будет гораздо выше, если в работе примут участие 2–3 группы независимых экспертов.

Таким образом, основными задачами, решаемыми в процессе оценки текущего состояния объекта управления, выступают:

• определение и обоснование показателей, критериев и индикаторов оценки;

• системно-структурный анализ объекта управления, надсистемы и сверхсистемы, элементом которых он является;

• системно-функциональный анализ взаимосвязей между всеми элементами, выявленными в результате системно-структурного анализа;

• сравнение нашего объекта управления с максимальным числом аналогичных;

• установление выигрышных и проигрышных моментов в состоянии нашего объекта управления по сравнению с аналогичными объектами – лучшими, худшими и средними;

• оценка скрытых компонентов в структуре объекта управления, надсистемы и сверхсистемы, а также взаимосвязи между ними;

• ядром всех видов анализа выступает оценка персонала, а ее главным звеном – оценка руководителей.

Управление любой организацией будет более компетентным, если руководитель знает тенденции развития организации. Знание тенденций, во-первых, заметно углубляет наши представления об актуальном состоянии организации; во-вторых, облегчает прогноз развития организации в будущем (см. схему ниже).

Разработка эволюционно-динамической модели заключается в выявлении эволюционных и динамических тенденций в развитии организации в течение максимально длительного промежутка времени, доступного для оценки. Динамические тенденции характеризуют развитие объекта управления за относительно короткое время, в течение которого эти тенденции могут претерпевать заметные изменения.

Эволюционные тенденции характеризуют развитие объекта управления за достаточно длительные промежутки времени. Соотношение отрезков времени, за которые оценивается динамика и эволюция, может быть примерно 1:10 и более. Например, если мы оцениваем динамику развития системы образования в районе за последние 10 лет, то эволюционные тенденции будут охватывать период, равный примерно столетию.

Помимо эволюционных и динамических развитие объекта управления может характеризоваться такими тенденциями, как:

• существенные и второстепенные;

• явные и скрытые;

• устойчивые и нестабильные;

• позитивные и негативные.

Разработка эволюционно-динамической модели объекта управления, в т.ч. системы образования в районе, предполагает решение следующих основных проблем.

1. Выявить динамические тенденции развития основных структурных подразделений организации. Для определения не только динамических, но и всех других видов тенденций используется система показателей, критериев и индикаторов, разработанная при создании описательной модели объекта управления (см. и. 6.1).

Для системы образования в районе динамику ее развития можно устанавливать за период, примерно равный 1–3 годам. Минимальное время, за которое можно определить динамику развития объекта управления, зависит от величины и скорости изменений состояния организации. Чем значительнее изменения и чем быстрее они происходят, тем короче может быть период, в течение которого уже проявляются динамические тенденции.

2. Выявить динамические тенденции развития организации в целом. Они, естественно, зависят от динамики развития основных структурных подразделений организации. Однако организация как система обладает свойствами, которых нет у ее структурных компонентов. Поэтому динамика развития организации в целом всегда отличается от динамики развития отдельных ее частей. Вскрыть общую динамику развития организации и установить ее отличия от динамики структурных подразделений – основные задачи данного этапа.

3. Выявить эволюционные тенденции развития основных структурных подразделений организации. Эволюционные тенденции определяются за период времени, продолжительность которого может примерно в 10 раз превосходить продолжительность периода, в течение которого оценивались динамические тенденции.

4. Выявить эволюционные тенденции развития организации в целом. Они оцениваются за тот же период времени, за который уже определены эволюционные тенденции развития основных структурных подразделений организации.

5. Эволюционные тенденции развития объекта управления содержат чрезвычайно ценную информацию о его нынешнем состоянии и, главное, о возможных вариантах изменения организации в будущем. Поэтому для заинтересованного руководителя весьма полезно и важно иметь представление об эволюции возглавляемой им организации за максимальный период времени, доступный для оценки. Эти тенденции называются макроэволюционными. Оценка макроэволюции объекта управления обычно позволяет обнаружить такие важные моменты в его развитии, какие при анализе динамики управляемой системы за небольшой промежуток времени установить либо сложно, либо невозможно.

Например, в интересах разработки предложений по модернизации системы образования в районе необходимо оценить динамику системы образования за последние 3 года. В этом случае целесообразно выявить эволюционные тенденции в развитии образования в СССР – России за последние 30 лет. Однако наши предложения будут гораздо более обоснованными, если мы будем иметь хотя бы общее представление об основных тенденциях развития в нашей стране образования вообще и общего в частности за последние 300 лет.

6. Выявленные динамические, эволюционные и макроэволюционные тенденции развития объекта управления сравнить с тенденциями развития других объектов управления, аналогичных нашему. Для сравнения берутся уже изученные нами при разработке описательной модели три группы аналогичных объектов управления: лучшие, худшие и средние по результатам деятельности. Сравнение производится с использованием системы показателей, критериев и индикаторов, уже применявшихся при оценке актуального состояния объекта управления (см. и. 6.1).

7. На основе проведенного анализа обосновать существенные и второстепенные эволюционные тенденции в развитии объекта управления. Затем определяются существенные и второстепенные тенденции в динамике организации за последнее время.

8. Точно так же вся система выявленных эволюционных и динамических тенденций классифицируется по критерию стабильности. Одни тенденции оцениваются как стабильные, устойчивые, другие – как нестабильные, неустойчивые. Естественно, что устойчивость некоторых тенденций оценить не удастся.

9. Одним из главных критериев оценки характера тенденций развития объекта управления является их позитивная или негативная направленность. На данной фазе разработки эволюционно-динамической модели устанавливаются основные позитивные и негативные тенденции в развитии организации. Позитивными могут считаться тенденции, выражающиеся в более качественном выполнении организацией своих функций, в оказании организацией более конструктивного влияния на окружающую социальную и вещественную среду, способствующие совершенствованию нравственных и деловых качеств персонала и др. Негативными считаются обратные тенденции.

10. Важной, но одновременно и весьма сложной проблемой является определение скрытых тенденций развития организации. Скрытые тенденции трудно обнаружить. Следовательно, их сложно своевременно учесть в процессе управления организацией. Вместе с тем, в любом объекте управления практически всегда есть скрытые тенденции развития, без учета которых руководитель не может считать, что он владеет ситуацией.

Например, скрытая тенденция 70—80-х гг., заключавшаяся в довольно невысоком качестве управления страной со стороны руководства КПСС. М. Горбачев и Б. Ельцин казались заметно более способными и динамичными руководителями по сравнению с их предшественниками. Однако скрытые тенденции деятельности каждого из них оказали в сотни раз более значительное влияние на ход истории нашей страны и мира по сравнению с провозглашенными целями. Поэтому скрытые тенденции требуют очень серьезного отношения со стороны руководителя любого ранга.

Скрытая тенденция морального разложения российской молодежи, проводимая сегодня с помощью СМИ и другими средствами, в недалеком будущем будет иметь для нашей страны весьма тяжелые последствия. Совершенствование управления системой образования в школах, без сомнения, будет способствовать уменьшению негативных последствий данной скрытой тенденции.

11. Выявить все виды тенденций в развитии надсистемы и сверхсистемы, элементом которой является наш объект управления.

Ядром модели развития объекта стратегического управления и его надсистем выступают эволюционные и динамические тенденции в развитии персонала, прежде всего руководителей.

Таковы основные задачи, решаемые руководителем в процессе разработки эволюционно-динамической модели развития объекта управления. Полагаем, что даже читатель, полностью лишенный воображения, может представить, насколько повысилась бы эффективность управления, если бы российские руководители хотели и могли разрабатывать такие модели для организаций, которыми они управляют.