Текст книги "Стратегическое управление"

По сравнению с описательной и эволюционно-динамической моделями объяснительная модель требует более глубокого проникновения в суть вещей. Информация, необходимая для разработки объяснительной модели, имеет гораздо более скрытый характер. Поэтому руководитель должен быть готов преодолеть трудности, с которыми он может столкнуться при выявлении движущих сил развития объекта управления. Однако если разработка объяснительной модели слишком затруднена, причиной этого может быть недостаточно глубокая проработка двух предыдущих этапов подготовки решения. В этом случае необходимо еще раз вернуться к описательной и эволюционно-динамической моделям и улучшить их.

Объяснительная модель объекта управления представляет собой обоснование системы движущих сил развития объекта управления, результат анализа причин его актуального состояния и тенденций эволюции. Чем правильнее нам удалось определить систему факторов и причин, под влиянием которых организация оказалась в том состоянии, в котором она находится, чем точнее мы воздействуем именно на эти причины и факторы, тем более эффективно управление, тем меньше ресурсов мы затрачиваем и больших результатов достигаем.

Фактором развития называется объект или явление, под воздействием которого в организации происходят заметные изменения. Причиной перемен в объекте управления выступают действия одного или нескольких факторов, естественно взаимодействующих со всей системой обстоятельств, в условиях которых развивается организация.

В зависимости от соотношения объективной и субъективной составляющих выделяют следующие причины изменений в организации:

• объективные;

• организационно-управленческие;

• социально-психологические;

• личностные.

Различные факторы в различной степени влияют на развитие организации. По этому признаку можно выделить ключевые, существенные, несущественные факторы и причины.

В зависимости от того, в самом объекте управления находится фактор его развития или во внешней среде, выделяют внутренние и внешние факторы. Внутренние факторы чаще выступают ключевыми и существенными причинами актуального состояния организации и тенденций ее эволюции.

Важной характеристикой факторов развития выступает способ их воздействия на состояние объекта управления. Некоторые факторы непосредственно вызывают определенные изменения в организации. Другие факторы оказывают опосредованное воздействие.

Еще одной важнейшей особенностью факторов развития объектов управления является степень нашего влияния на них. Одни факторы могут полностью контролироваться руководством организации. Другие факторы могут регулироваться частично. Третьи вообще от нас никак не зависят. Например, количество конфликтов между школьниками существенно зависит от состояния воспитательной работы в школе, индивидуальных особенностей контингента школьников и, как доказано учеными, от солнечной активности. Из этих трех факторов на состояние воспитательной работы мы можем влиять существенно, контингент школьников регулируется, но ограниченно. На солнечную активность мы никак повлиять не можем.

Философия учит нас тому, что движущей силой развития любого объекта или процесса является противоречие. Истинность этого положения доказана многовековой историей человечества. Одной из важных задач, решаемых в результате разработки объяснительной модели, является выявление системы противоречий, которая в конечном счете определяет эволюцию, динамику и актуальное состояние объекта управления. Поскольку поиск основных противоречий может быть сложен и длителен, обоснованность управленческого решения не стоит ставить в жесткую зависимость от выявления всей системы противоречий.

Если определены все ключевые и существенные факторы развития организации, руководитель понимает, почему объект управления находится в том состоянии, в котором он оказался, можно считать, что мы имеем по крайней мере удовлетворительную объяснительную модель, предваряющую стратегическое управленческое решение.

Однако высшее качество объяснительной модели достигается тогда, когда нам понятна вся система движущих сил развития объекта управления, основой которой выступают противоречия. Разработка объяснительной модели состояния и развития объекта управления предполагает решение следующих основных проблем:

1. Определение системы объективных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие организации. Она состоит из подсистем внешних и внутренних факторов. Так как легче вскрыть внешние объективные факторы, то с них целесообразно и начинать анализ.

Например, к внешним объективным факторам, оказывающим существенное влияние на развитие системы образования в конкретном районе, можно отнести:

• географическое положение района, климатические условия в нем;

• экономическое положение региона, в котором расположен район;

• социально-политическую обстановку в регионе и самом районе. Расположение района в Тюменской области, Краснодарском крае, Чукотке, Ивановской области или Чечне существенно влияет на управление системой образования в нем;

• объем финансирования системы образования в данном районе;

• программу модернизации системы образования в районе, действующую в масштабах страны;

• реальную стратегию руководства системой образования в районе, реализуемую администрацией субъекта РФ, в котором расположен конкретный район;

• другие объективные внешние факторы, анализ которых выходит за рамки данной работы.

К числу внутренних объективных факторов можно отнести:

• состояние недвижимости, принадлежащей, арендуемой и используемой в системе образования данного района, прежде всего школьных зданий;

• территориальное расположение общеобразовательных школ по району, расстояния до них и состояние дорог;

• количество учителей, их возрастной состав, образовательный уровень, семейное положение и др.;

• количество учащихся, их распределение по различным образовательным учреждениям, состояние их здоровья и др.;

• другие объективные внутренние факторы.

2. Определение организационных факторов, влияющих на развитие и состояние объекта управления. Они включают две подгруппы факторов: структурно-организационные и функционально-организационные. Первые связаны со степенью соответствия структуры организации решаемым задачам. Структура объекта управления, как правило, не в полной мере соответствует тем задачам, которые перед ним поставлены.

Это вызвано, во-первых, естественными ошибками, которые допускаются при проектировании структуры организации. Во-вторых, структура организации не успевает изменяться руководством одновременно с изменением требований жизни к организации. Жизнь более динамична по сравнению со структурой системы образования в районе. Неизбежное противоречие между изменяющимися требованиями внешней среды и отстающей от этих изменений структурой организации выступает одной из существенных движущих сил развития объекта управления.

Функциональные взаимосвязи внутри объекта управления и его взаимосвязи с внешней средой также не всегда в полной мере соответствуют идеальному состоянию. Такое несоответствие вызвано теми же двумя причинами, которые обусловливают отставание изменений в структуре организации от требований внешней среды. Неизбежное противоречие между изменяющимися требованиями внешней среды и отстающей от этих изменений системой функциональных взаимосвязей объекта управления также является одной из существенных движущих сил развития организации.

3. Управленческие, социально-психологические и личностные причины того или иного состояния объекта управления при разработке объяснительной модели целесообразно объединить в систему факторов, связанных с персоналом. Человеческий фактор, как правило, является либо ключевым, либо одним из ключевых в процессе подготовки и принятия стратегического управленческого решения. Человеческий фактор включает, в свою очередь, две подсистемы: подсистему, связанную с руководителями всех уровней, и подсистему рядового персонала. Давно установлено, что «войско баранов, возглавляемое львом, всегда одержит победу над войском львов, возглавляемых бараном» (Наполеон). Состояние организации обычно в большей степени определяется качеством руководства, а не качеством исполнения. Поэтому анализ человеческого фактора целесообразно начинать с руководителей.

Фактор руководства определяется степенью соответствия профессиональных и личностных качеств руководителей всех уровней тем требованиям, которые предъявляет к организации внешняя и внутренняя среда. Для того чтобы российский руководитель соответствовал сегодня тем требованиям, которые предъявляет к нему современная ситуация в стране и мире, он должен обладать четырьмя группами профессионально важных качеств: порядочностью, профессионализмом, способностью создать команду, руководить ею и работать в ней, патриотизмом. Отсутствие или слабая выраженность хотя бы одной группы из этих качеств становится фактором, дестабилизирующим работу организации. Чем выше уровень руководителей, тем более высокие требования предъявляются к их качествам. Это объясняется тем, что заметно возрастает цена ошибок, допускаемых руководителями более высокого ранга. Противоречие между возрастающими требованиями к качеству руководства, особенно высшего, и несоответствием этим требованиям качеств, которыми обладают реальные руководители, выступает сегодня одним из ключевых факторов развития многих организаций.

4. Каким бы хорошим ни было управленческое решение, качество его выполнения решающим образом зависит от рядового персонала. Фактор исполнительского персонала всегда входит в число ключевых факторов, определяющих развитие любой организации. Уместно заметить, что любой руководитель одновременно является и исполнителем решений вышестоящего начальника. Эти две роли, играемые руководителем-исполнителем, требуют от него обладания двумя специфическими группами профессионально важных качеств.

Для того чтобы исполнительский персонал способствовал прогрессу организации, а не ее деградации, он должен обладать четырьмя группами профессионально важных качеств: порядочностью, профессионализмом, способностью работать в команде, патриотизмом. Степень развития каждой из этих групп качеств персонала, необходимая для нормальной работы организации, определяется спецификой самой организации и особенностями внешней среды, в условиях которой она функционирует.

Высокие темпы научно-технического прогресса, естественно, приводят к заметному и постоянному возрастанию требований к уровню не только руководителей, но и исполнителей. Кроме того, повышение уровня развития исполнительского персонала вызвано ускорением динамики общественного развития, глобализацией экономики, возрастанием роли отдельного человека в производстве и социальных процессах.

Противоречие между заметно возросшими требованиями к уровню развития исполнительского персонала и отставанием от этих требований качеств реальных работников является одним из ключевых факторов развития и деградации большинства организаций.

5. Необходимо привести в систему все факторы развития объекта управления. Затем в этой системе факторов нужно выделить и обосновать группы ключевых, существенных и несущественных факторов. Такое обоснование поможет более глубоко проникнуть в суть эволюции и динамики процессов организации.

Классификация факторов развития по их значимости дает возможность обоснованно определить приоритетные направления воздействия на организацию в целях повышения качества ее работы.

Результаты анализа значимости всех основных факторов, влияющих на развитие объекта управления, оформляются в виде таблицы. Значимость ключевых факторов оценивается в баллах от 9 до 10. Значимость существенных факторов оценивается в 6, 7, 8 баллов, несущественных – 1–5 баллов.

После классификации всех факторов развития по их значимости еще раз уточняется характер влияния ключевых и существенных факторов на эволюцию и динамику организации. При необходимости устанавливается характер влияния на объект управления несущественных факторов.

6. Очень важной проблемой является определение того, на какие факторы развития мы можем оказывать наибольшее влияние. Управляемость факторов развития обычно далеко не всегда совпадает с их значимостью. Сравним важность двух факторов развития. Первый фактор (Ф₁) оказывает ключевое влияние на объект управления. Его значение оценивается в 6 баллов. Второй фактор (Ф₅) является существенным. Его значимость оценивается в 9 баллов. Однако Ф₁ от нас мало зависит. Его воздействие на развитие организации носит практически объективный характер. Руководство организации может изменять Ф₁ на 10–15 %. Это означает регулирование влияния Ф₁ на организацию примерно на 0,9–1,35 балла.

На Ф₅ руководство может оказывать заметное воздействие. Примерно на 60 % этот фактор управляем со стороны лица, принимающего решение. Такая степень управляемости приводит к регулированию влияния этого фактора на организацию примерно на 3,6 балла. Сравнение значимости и регулируемости факторов Ф₁ и Ф₅ позволяет сделать важный вывод: несмотря на то что Ф₅ оказывает на организацию гораздо меньшее влияние, чем Ф₁, с точки зрения управления он для нас заметно более интересен за счет высокой регулируемости (см. рис. 6.3).

На данном этапе работы руководитель оценивает степень регулируемости всех ключевых и существенных факторов, определяющих развитие объекта управления. При необходимости оценивается степень регулируемости отдельных несущественных факторов. Какие из несущественных факторов можно будет использовать в процессе управления организацией, руководитель определяет, опираясь на интуицию.

Рис. 6.3. Сравнительная характеристика значимости факторов развития

После определения мощности и управляемости всех ключевых и существенных факторов развития организации значимость каждого фактора оценивается по формуле:

3_n = М_n х К_уп,

где

З_n – значимость n-го фактора развития;

М_n – мощность n-го фактора развития;

К_уп – коэффициент управляемости n-го фактора развития.

Определению значимости факторов развития предшествует оценка того, каким образом руководство организации может регулировать каждый из факторов. Здесь же можно продумать вопрос о возможных способах усиления нашего управляющего воздействия на основные факторы развития.

7. Обосновывается система причин возникновения положительных эволюционных и динамических тенденций в развитии объекта управления. На данном этапе работы необходимо ответить на вопрос: «Почему, в силу действия каких основных причин в организации возникли и существуют положительные тенденции в ее развитии?» Поскольку положительных тенденций в организации обычно несколько, обосновывается система причин возникновения каждой тенденции в отдельности.

8. Раскрывается система причин существования отрицательных эволюционных и динамических тенденций в развитии объекта управления. Выявить причины возникновения отрицательных тенденций для руководителя важнее, чем установить причины действия положительных. Без наличия положительных тенденций организация все же может развиваться со средним качеством. Усиление или сохранение негативных тенденций может привести к полной деградации объекта управления. В связи с этим руководство организации должно отнестись особенно внимательно к возможно более глубокому анализу всей системы причин наличия отрицательных тенденций в развитии объекта управления. Так же как в отношении положительных тенденций, обосновывается система причин возникновения каждой отрицательной тенденции в отдельности.

9. Каждый объект управления уникален по своим характеристикам. Он единствен и неповторим, поскольку единственны в своем роде все его основные структурные составляющие. Вместе с тем в природе и обществе практически нет объектов управления, которые не имели бы вообще никаких аналогов. Любая организация имеет аналоги, количество которых может исчисляться единицами, десятками, сотнями, тысячами, сотнями тысяч и т. д.

Разрабатывая объяснительную модель состояния объекта управления, важно не ограничиваться рамками только того объекта, которым мы руководим. Такое сосредоточение внимания только на своем объекте управления является типичной ошибкой, допускаемой неопытным руководителем. Необходимо обязательно сравнить объяснительную модель состояния нашего объекта управления с такими же моделями аналогичных объектов управления, информация о которых нам доступна. Желательно оценить объяснительные модели трех групп объектов управления, аналогичных нашему: лучших, худших и средних по результатам развития.

Такой сравнительный анализ заметно не только расширит, но и углубит наши представления о движущих силах развития объекта управления. Это избавит нас от многих ошибок, существенно повысит качество обоснования управленческого решения. Необходимо установить основные отличия объяснительной модели нашего объекта управления и каждой из трех групп объектов, аналогичных нашему. Желательно также хотя бы ориентировочно определить причины этих отличий.

10. Важным этапом в процессе разработки объяснительной модели выступает выявление скрытых движущих сил развития объекта управления. Скрытые факторы развития могут быть неочевидными, не лежащими на поверхности и скрываемыми. Кроме того, они могут быть объективными, организационными, связанными с руководящим или исполнительским персоналом.

Скрытые факторы развития организации всегда есть. Наиболее тяжело обнаружить скрытые факторы, связанные с руководящим персоналом организации. Объективные скрытые факторы можно обнаружить с помощью руководителей, работающих в данной организации продолжительное время и обладающих высокими личностными и профессиональными качествами. Ядром объяснительной модели является выявление системы факторов, определяющих состояние и тенденции в развитии персонала, прежде всего руководителей.

Качество объяснительной модели состояния и движущих сил развития объекта управления решающим образом влияет на качество управленческого решения. Если руководитель имеет поверхностное представление о системе факторов, влияющих на развитие организации, которой он управляет, его с чистой совестью можно предупредить о неполном служебном соответствии.

Предпоследней моделью, которую необходимо разработать для того, чтобы считать принимаемое стратегическое решение обоснованным, является прогностическая модель. В управлении, так же как и в науке, качество прогнозирования определяет результативность деятельности руководителя или ученого. «Предвидеть – значит управлять», – подчеркивается во многих общепризнанных работах, посвященных теории и практике управления.

Прогностическая модель развития объекта управления представляет собой систему обоснованных предположений о возможных вариантах его развития в будущем. Эта модель имеет принципиальное отличие от трех предшествующих моделей. Оно заключается в том, что прогностическая модель носит дважды вероятностный характер.

Во-первых, не полностью достоверна информация о состоянии, тенденциях и факторах развития объекта управления, на основе которой разрабатывается прогностическая модель.

Во-вторых, еще менее достоверен сам прогноз развития организации в будущем. Это связано со следующими обстоятельствами:

• неизвестно влияние на организацию многих выявленных факторов;

• еще больше факторов, воздействующих на развитие, вообще не выявлено;

• в будущем характер влияния каждого фактора может измениться; в будущем могут появиться новые факторы, воздействующие на развитие объекта управления, причем существенно.

В этой связи качество прогностической модели обычно объективно ниже, а достоверность менее вероятна по сравнению с соответствующими показателями описательной, эволюционно-динамической и объяснительной моделей. Эти модели строятся на основе информации, в принципе могут иметь 100 %-ную достоверность. Их вероятностность возникает за счет того, что собирается не вся или ошибочная информация, затем она не совсем верно оценивается. На основе этих недостоверных оценок делаются выводы, которые не полностью или совсем не соответствуют реальности. Однако в принципе первые три модели могут быть полностью объективными, так как строятся на основе информации об уже произошедших событиях и процессах.

Прогностическая модель обладает целым рядом характеристик. К основным среди них можно отнести вариативность, достоверность и глубину прогноза во времени. Поскольку прогноз никогда не может быть на 100 % достоверен, целесообразно прорабатывать не один, а несколько возможных вариантов развития событий. На практике обычно достаточно предусмотреть три варианта: наилучший, наихудший и наиболее вероятный. В этом заключается вариативность прогноза.

Достоверность прогноза определяется оценкой вероятности его соответствия будущему реальному развитию событий. Например, достоверность прогноза того, что завтра утром взойдет солнце, составляет 99,999 %. Достоверность же прогноза того, что Россия и Беларусь к 2020 г. будут единым государством, при нашем уровне информированности составляет не более 10 %.

Глубина прогноза во времени оценивается длительностью периода времени, на которое дается прогноз. Можно прогнозировать развитие системы образования в районе на 6 месяцев, один год, три года, пять лет и т. д. Чем более глубок прогноз во времени, тем объективно ниже его достоверность.

1. Первым шагом в разработке прогностической модели предпочтительнее сделать прогноз наилучшего варианта развития объекта управления. Такой прогноз строится на основе предположения того, что внутренняя ситуация и внешние обстоятельства будут складываться для организации наиболее благоприятным образом. Этот вариант прогноза необходимо проработать для того, чтобы быть готовым максимально использовать результаты наилучшего варианта развития событий, если они все же наступят. Например, в регионе собрали рекордный урожай, но не смогли его толком ни сохранить, ни продать, так как заблаговременно не спланировали свои действия на этот случай. Японцы в декабре 1941 г. совершили удачное для них нападение на военно-морскую базу в Пёрл-Харборе (Жемчужная гавань, Гавайские острова). Но эта тактическая удача не принесла им победы.

«Ум человека можно определить по тщательности, с которой он учитывает будущее или исход дела».

Георг Лихтенберг

Запад победил в холодной войне из-за распада СССР и всей мировой системы социализма. Однако даже для него уровень коллаборационизма советских вождей оказался неожиданным. Тем не менее западные политики практически мгновенно перестроились и попытались получить из неожиданной победы максимум.

Глубина прогноза наилучшего варианта во времени может быть трех степеней: на ближайшее будущее, отсроченное и перспективное (см. табл. 6.1). Затем оценивается возможная достоверность каждой из трех моделей.

2. Вторая группа прогностических моделей связана с прогнозом наихудшего из возможных вариантов развития объекта управления.

Таблица 6.1

Девять вариантов прогностических моделей развития объекта управления

Три модели этого варианта – ближайший, отсроченный и перспективный – разрабатываются исходя из того, что внутренняя ситуация и внешние обстоятельства будут складываться для системы образования в районе самым неблагоприятным образом. Разумеется, и в этом случае прогноз должен быть реалистическим.

Нет смысла прогнозировать развитие системы образования в случае падения на район крупного метеорита. Сложной, но вместе с тем необходимой и важной является оценка вероятности того, насколько реальные события в будущем станут развиваться в соответствии с прогнозом. Поэтому работа по прогнозированию наихудшего варианта развития организации завершается оценкой достоверности каждой из трех моделей.

3. Третья группа прогностических моделей является самой важной. Она заключается в прогнозировании наиболее вероятного варианта развития объекта управления. Разрабатываются три модели: ближайший наиболее вероятный прогноз, отсроченный и перспективный.

Временные рамки глубины прогноза развития объекта управления зависят от масштабов управляемой системы, скорости ее эволюционных и динамических процессов, качества трех предыдущих моделей, особенностей принимаемого решения и ряда других факторов. Развитие галактики Млечный Путь ориентировочно прогнозируется на миллиарды лет. Глубина прогноза развития системы образования в конкретном районе может изменяться в масштабах «месяцы – годы». Поведение учащегося можно прогнозировать на часы и месяцы вперед.

4. Часто бывает так, что существуют объекты управления, аналогичные нашему, но опередившие его в своем развитии. Причиной такого опережения может быть их более раннее создание или возникновение, более динамичное развитие и т. п. В интересах повышения качества прогноза будущего нашего объекта управления важно использовать знание эволюционных и динамических тенденций развития аналогичных объектов управления.

На данном этапе разработки прогностической модели необходимо собрать информацию о наибольшем числе аналогичных объектов управления, уже прошедших период развития, который проходит наш объект. Анализ этой информации даст возможность выделить 3–4 типичных варианта развития организаций, аналогичных нашей. Это заметно повысит качество не только прогностической модели, но и управления в целом.

5. Наиболее сложно и трудно прогнозировать возможные изменения в будущем скрытой составляющей объекта управления. К ней относятся скрытые компоненты структуры, скрытые взаимосвязи внутри организации и с внешней средой, скрытые тенденции и факторы развития. Однако прогноз развития скрытой составляющей организации является обязательным условием повышения достоверности общего прогноза. Скрытая составляющая часть оказывает более существенное влияние на развитие организации по сравнению с влиянием легкодоступных для понимания факторов. Поэтому отсутствие даже по объективным причинам прогноза скрытой составляющей может привести к неудовлетворительному качеству общего прогноза.

6. Разработку прогностической модели завершает повторное уточнение содержания всех девяти частных прогнозов развития объекта управления. Такое уточнение необходимо в силу большой сложности учета всех факторов, влияющих на достоверность прогноза. Качество же прогностической модели не должно быть ниже качества трех предшествующих моделей. В противном случае плохой прогноз может привести к ошибочному решению, несмотря на хорошую работу на всех остальных этапах подготовит и принятия решения. Здесь же повторно оценивается достоверность всех девяти частных стратегических моделей будущего развития событий.