Текст книги "Стратегическое управление"

Последним, 5-м этапом обоснования стратегического управленческого решения является разработка модели целей.

В психологической структуре деятельности вектор «мотив – цель» выступает системообразующим фактором, организующим всю деятельность. Поэтому четкое понимание того, к чему мы стремимся, есть непременное условие эффективного руководства (см. рис. 6.4).Еще Сенека говорил: «Для того, кто не знает, в какую гавань он плывет, нет попутного ветра».

Цель управления – это представляемый образ того состояния объекта управления, к которому его необходимо привести в будущем. Цели управления могут оцениваться по четырем основным критериям: масштаб, сфера, в которой осуществляется целеполагание, глубина цели во времени, оцениваемая вероятность достижения.

Масштаб цели определяется, во-первых, масштабами объекта управления, во-вторых, степенью преобразования объекта управления. Модернизация системы образования в России – гораздо более масштабная цель по сравнению с модернизацией конкретной общеобразовательной сельской школы. Задача перевоспитания двоечника в отличника более масштабна, чем задача сделать из него троечника.

Рис. 6.4. Место целей в психологической структуре деятельности

Любой объект управления имеет структуру. Цели, заключающиеся в преобразовании разных компонентов объекта управления, обладают принципиальными отличиями. Основные группы целей могут быть в следующих сферах: управление персоналом, финансами, движимым и недвижимым имуществом и др.

Цели могут требовать различного времени для их достижения. По этому критерию различают: ближайшие (тактические), промежуточные (оперативные) и конечные (стратегические) цели.

Важнейшей характеристикой цели является оцениваемая вероятность ее достижения. В процессе управления сложными социотехническими системами рекомендуется формулировать не единственную цель, а разрабатывать «дерево целей». При этом каждая из целей имеет определенную вероятность ее достижения. Однако разработка «дерева целей» требует больших затрат времени. На практике можно ограничиться тремя видами целей: цель-максимум, цель-минимум, реалистическая цель. Достижение цели-максимум и цели-минимум менее вероятно, чем достижение реалистической цели. Достижение последней оценивается как наиболее вероятное событие (табл. 6.2).

Таблица 6.2

Основные цели стратегического управления

1. Поскольку ближайшие и промежуточные цели должны быть подчинены достижению конечных целей, сначала разрабатывается блок стратегических целей. Определяется конечная программа-максимум, затем – программа-минимум и, наконец, конечная реалистическая программа. Конечная цель-максимум не должна быть плодом фантазии. Она определяется исходя из прогноза наилучшего, но все же реального развития ситуации. Это же относится и к конечной цели-минимум.

Стратегические цели обычно предусматривают преобразование всех или большинства компонентов объекта управления. Однако главной стратегической целью управления любой социотехнической системой должно быть совершенствование человека. Ни какие достижения в области экономики не могут компенсировать ущерба, связанного с ухудшением здоровья людей, падением нравов, деградацией культуры, сокращением продолжительности жизни.

2. Второй шаг в разработке данной модели связан с определением промежуточных целей. В этом блоке целей, как и в предыдущем, выделяют три варианта: промежуточные цели-максимум, цели-минимум и реалистические цели.

3. Наименее сложным этапом является разработка блока ближайших целей. Уменьшение сложности ближайшего целеполагания связано с сокращением количества факторов, требующих учета. При разработке ближайших целей сначала определяются ближайшие цели-максимум, затем – цели-минимум и в последнюю очередь – реалистические цели.

Если все же обратиться к принятому в теории управления образу «дерева целей», то типовые цели управления могут иметь следующий вид (см. рис. 6.5).

Разработка всех девяти типовых целей является обязательным условием эффективного управления. Цикл обоснования любого важного решения завершается обсуждением и письменным формулированием всех типовых целей управления.

Рис. 6.5. «Дерево» типовых целей управления

4. Руководитель обнаружит много неточностей и ошибок, допущенных при определении целей, если попытается обосновать вероятность их достижения. Работа, проводимая при обосновании вероятности достижения целей управления, поможет более глубоко понять закономерности развития организации. Это, в свою очередь, сделает все уточненные цели более реалистичными. Оценка вероятности достижения каждой из целей вносится в таблицу типовых целей управления, заполненную для конкретного решения.

Разработка 9 типовых целей управления несколько усложняет подготовку управленческого решения. Однако она более чем оправдана тем повышением качества управления, к которому приводит. Плохая проработка целей – ахиллесова пята неэффективных руководителей. Переход при подготовке ответственных решений на разработку 9 типовых целей управления позволит устранить этот недостаток.

5. Для того чтобы цели не превратились в неработающие лозунги, необходимо выработать четкие показатели, критерии и индикаторы их достижения. Без таких критериев трудно определить, движемся ли мы к поставленной цели или идем в обратном направлении. Цели без определения критериев их достижения представляют собой либо неработающие, либо плохо работающие элементы стратегического управленческого решения.

Заметное влияние на формулирование руководителем целей управления оказывают критерии, по которым вышестоящие инстанции оценивают качество его деятельности. Например, если о работе директора общеобразовательной школы судят по тому, насколько быстро и точно он выполняет указания районного начальства, то, естественно, одной из целей его деятельности будет четкое выполнение указаний или, по крайней мере, имитация такого выполнения. Если деятельность директора оценивать по качеству отработки всей школьной документации, то он будет уделять достаточно времени на то, чтобы потребовать от завучей и учителей своевременного, аккуратного и полного ведения всей необходимой документации. Конечно, критерии оценки работы руководителя со стороны вышестоящих инстанций – не единственный фактор, оказывающий влияние на выбор им целей управления. Однако эти критерии, как правило, оказывают существенное воздействие на формирование целей руководства. Вышестоящие руководители обязаны это учитывать.

Глубина и ясность понимания руководителем типовых целей стратегического управления может быть важным критерием оценки его профессиональной пригодности.

Таковы пять основных этапов обоснования стратегического управленческого решения. После разработки пяти необходимых моделей, предваряющих принятие решения, можно приступать непосредственно к выработке решения. Этому посвящена следующая глава.

Глава 7
Принятие стратегии

Предыдущий этап управленческого цикла завершился формулированием ближайших, промежуточных и конечных целей. Они являются теми желательными состояниями объекта управления, в которые его нужно привести через определенные промежутки времени. Модель целей позволила ответить на вопрос: «Чего хотим?» Содержательное решение заключается в получении ответа на вопрос: «Что делать?»

Содержательное решение состоит в определении той системы последовательно выполняемых задач, решив которые мы достигнем поставленных целей. Если модель целей описывает фиксированное, необходимое, конечное состояние объекта управления, то содержательное решение раскрывает, что нужно сделать, чтобы этого состояния достичь. Цель – статическая характеристика необходимого конечного состояния организации. Содержательное решение – динамическая характеристика процесса движения организации от исходного состояния к необходимому.

Процесс принятия содержательного решения труднее структурировать по сравнению с процессами подготовки решения. Это связано, во-первых, с большой сложностью и разнообразием объектов управления; во-вторых, с огромным количеством факторов, которые существуют, а также могут появиться и повлиять на управляемое развитие организации; в-третьих, с трудностью прогнозирования всех последствий управленческих воздействий на организацию.

Поэтому можно дать лишь самую общую характеристику основных этапов принятия содержательного решения.

1. Учитывая природный российский оптимизм, сначала необходимо разработать программу по достижению конечной цели-максимума. На первом этапе разработки программы-максимум определяется общая система мероприятий, выполнение которой обеспечит перевод объекта управления в максимально благоприятное состояние. Затем разрабатываются ориентировочные программы по достижению промежуточных целей-максимум и ближайших целей-максимум.

При разработке содержательной программы-максимум целесообразно не ограничиваться ее единственным вариантом. Желательно продумать 2–3, а лучше несколько альтернативных вариантов программы-максимум. Их альтернативность ограничивается не возможностями воображения руководителя, а той реальной вариативностью условий и обстоятельств, которая может возникнуть в процессе достижения цели-максимум.

Затем из всех альтернативных вариантов программы-максимум путем сопоставления выбираются три рабочие программы. Одна из них – основная. Она оценивается как наиболее вероятная. Остальные две являются дополнительными: одна предусматривает лучший из лучших прогнозов развития процесса управления; другая – худший из лучших.

Таблица типовых вариантов содержательных решений в общем виде может быть представлена в следующей форме (см. табл. 7.1).

Содержательная программа-максимум должна разрабатываться достаточно глубоко и детально. Это заметно увеличивает вероятность ее выполнения. В случае поверхностной проработки программы-максимум удачный вариант развития объекта управления окажется неожиданным для руководства. В этой ситуации руководство окажется либо неспособным воспользоваться благоприятными обстоятельствами, либо удача превратится в проблему.

Подтверждением этому могут служить проблемы в сельском хозяйстве постсоветской России. Для него, как известно, характерны две беды. Первая из них связана с плохим урожаем. Вторая, не менее тяжелая, – с урожаем хорошим. Прекрасный урожай зерновых в 2014 г. породил ряд проблем. Она была вызвана заметным падением цен на зерно. В этих условиях Министерству сельского хозяйства необходимо было основательно продумать программу-максимум на 2014 г. в сфере производства зерновых, чтобы рекордный урожай не вызвал снижения доходов отрасли.

Таблица 7.1

Типовые варианты содержательных решений

2. Второй этап в принятии содержательного решения связан с разработкой программы-минимум. Сначала определяется, как в случае неблагоприятного стечения обстоятельств все же обеспечить достижение конечных целей программы-минимум. Основное внимание уделяется тому, как блокировать воздействие негативных факторов и не допустить развития объекта управления по варианту, худшему, чем программа-минимум.

Учитывая сложность однозначного прогнозирования развития процесса управления, программу-минимум, так же как и программу-максимум, лучше разрабатывать в виде трех вариантов. Первый из них представляет проработку худшего из худших сценариев развития объекта управления. Второй вариант этого решения заключается в разработке лучшего из худших вариантов. Наконец, третий вариант предусматривает действия по обеспечению наиболее вероятного развития объекта управления в условиях неблагоприятного стечения обстоятельств.

3. С учетом разработанных вариантов программы-максимум и программы-минимум последней принимается реалистическая программа наиболее вероятного развития процесса управления. Ее также желательно продумать в виде нескольких альтернативных вариантов. Основными среди них являются оптимистический вариант реалистической программы, пессимистический вариант и наиболее вероятное реалистическое содержательное решение.

Руководителя не должен пугать большой объем работы, выполняемый в процессе подготовки и принятия решения. Во-первых, опыт последних десятилетий убедительно доказал, что плохо подготовленные стратегические решения обычно приводят либо к потерям, либо к серьезным структурным проблемам. Во-вторых, кропотливая работа на этапе планирования всегда полностью окупается на этапе реального управления крупными проектами. Поэтому проработка большого количества различных вариантов решений является необходимым условием успеха. Ее нельзя считать пустой или даже неэффективной тратой времени.

4. Важной задачей, которая решается на каждом этапе выработки содержательного решения, является прогноз последствий управленческих воздействий. Прямые и главные последствия управления, естественно, должны заключаться в достижении тех целей, которые ставит лицо, принимающее решение. Однако управленческие воздействия, как правило, имеют косвенные и скрытые последствия. Их прогнозирование является важнейшей задачей, качество решения которой существенно влияет на результативность управления.

На практике косвенные и скрытые последствия управленческих действий чаще не прогнозируются и не просчитываются. Отчасти это связано с традиционно невысоким качеством отечественного стратегического управления. Однако главной причиной упрощенного прогноза последствий управления выступают сложность и неочевидность косвенных и скрытых последствий. Руководитель, плохо знающий состояние объекта управления, имеющий поверхностное представление о движущих силах его развития, часто просто не может предвидеть косвенные и скрытые последствия своих решений. Хорошая проработка каждого из пяти этапов подготовки управленческого решения – необходимое условие возможности прогноза всех его последствий.

Косвенные и скрытые последствия принимаемых решений по своим масштабам и значимости могут намного превосходить очевидные желаемые результаты. В качестве примера можно привести известное решение ЦК КПСС о выводе высшей партийно-хозяйственной номенклатуры из-под контроля КГБ. Это создало благоприятные условия для появления коррупции в этой среде. В высшем руководстве страны появились недобросовестные и корыстные люди, что стало одним из факторов, способствовавших распаду СССР – казалось, монолитной и несокрушимой державы. Так на первый взгляд невинное решение, имевшее очевидной целью всего-то ослабить контроль над руководством КПСС, за счет скрытых последствий привело к нежелательным результатам.

5. Необходимо оценить, интересы каких социальных групп, группировок и конкретных влиятельных людей затрагивает принимаемое решение.

Прежде всего нужно определить, кому и в чем это решение выгодно. Причем не только сразу после его принятия и выполнения, но и в перспективе. Желательно выявить возможно более полный круг лиц, которые получат от реализации этого решения хотя бы какую-то пользу. Необходимо также определить степень их заинтересованности в принятом решении.

Затем нужно оценить, кому и почему данное решение невыгодно. В отношении этих лиц целесообразно установить, что именно они потеряют в результате выполнения решения, а также абсолютные и относительные масштабы их потерь.

Технологическое решение, по сути, является развернутым ответом на вопрос: «Как выполнить содержательное решение?» В процессе его принятия необходимо определить, какими силами, средствами, временем и другими нужными ресурсами мы располагаем, чтобы достичь поставленных целей. Кроме того, важно установить, в какой последовательности, какими способами, методами, приемами будет выполняться каждая из задач, сформулированная в содержательном решении. «Как делать?» – вот основная проблема, решаемая на данном этапе.

Значительная часть из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий, ресурсов, способов. Если путем продумывания технологии вовремя не ограничить полет собственной мысли, то нам, скорее всего, удастся построить прекрасные, впечатляющие своими масштабами и дерзостью планы. Их единственный недостаток будет в том, что они невыполнимы. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения стратегии не должно быть ниже качества определения того, что необходимо делать.

В процессе принятия технологического решения отрабатываются следующие основные вопросы:

1. Прежде всего необходимо оценить, насколько имеющийся в организации персонал способен выполнить поставленные задачи. В российской практике управления такой вопрос обычно не ставится. То, что коллективы организации могут справиться с любыми задачами, которые будут поставлены руководством, считается само собой разумеющимся. Однако в жизни все обстоит несколько сложнее.

Во-первых, профессиональная подготовка и сработанность любого коллектива сотрудников всегда имеют свои пределы. Обычно всегда существуют задачи, которые могут захотеть решить руководители, но эти задачи окажутся выше возможностей коллектива сотрудников по сложности, объему работы, времени и т. д. Поэтому, принимая технологическое решение, всегда необходимо оценивать возможности персонала в достижении целей деятельности.

Во-вторых, сложность проблем, решаемых сегодня, обычно заметно выше по сравнению с советскими временами. Это касается не всех, но многих сфер, например экономической, управленческой, научной жизнедеятельности общества. Причинами усложнения выступают новизна задач, неопределенность условий их выполнения, сложность прогноза и т. п.

В-третьих, в целом все же произошло падение уровня профессиональной подготовленности персонала. Кризис в сфере профессионального и школьного образования, естественно, сказался на его качестве. Более высокая заинтересованность работника в доходах не всегда компенсирует проблемы в его профессиональной подготовке.

В-четвертых, заметно ухудшились личностные качества работников, прямо влияющие на результативность их труда. Такие качества, как честность, дисциплинированность, порядочность, трудолюбие, взаимопомощь, сегодня намного менее ценятся и не формируются целенаправленно у людей.

В силу этих причин оценка возможностей персонала в выполнении поставленных задач является необходимым и важным элементом технологического решения.

2. Если, по оценке руководителя, возможности персонала не обеспечивают успешного достижения поставленных целей, необходимо продумать, как устранить возникшее противоречие. Во-первых, это достигается путем переподготовит той части сотрудников организации, уровень профессионализма которых отстает от новых требований деятельности. Во-вторых, можно усилить имеющийся коллектив, включив новых сотрудников, являющихся профессионалами высокого класса, в решение проблем, стоящих перед организацией. Одним словом, возможности персонала нужно привести в соответствие со сложностью и объемом решаемых задач. Технологическое решение, не устранившее это противоречие, не может быть качественным.

3. Затем важно продумать, как заинтересовать в наиболее эффективном выполнении решения персонал организации, а также получить помощь от структур и лиц вне организации. Имеются в виду те лица и те структуры, которые получают от решения какую-то выгоду, заинтересованы в нем. Мотивация персонала может быть материальной и моральной. В современных условиях значение моральных стимулов явно и незаслуженно принижено.

4. Оценить, как будут действовать те структуры и лица, которым решение наносит какой-либо ущерб. Такие структуры и лица могут быть как внутри организации, так и вне ее. Необходимо оценить три типовых варианта, направленных против нашей стратегии действия с их стороны: наиболее решительный, масштабный и поэтому опасный; действия, которые они могут предпринять в наилучшем для организации случае; наиболее вероятный характер их противодействия. Все три варианта прогнозируются сначала в отношении внутренней оппозиции, а затем внешней.

На данном этапе разработки технологического решения прорабатываются принципы, стратегия, способы и конкретные приемы блокирования возможного противодействия внутренней и внешней оппозиции.

5. Одной из главных предпосылок успеха в современных условиях почти всегда является решение финансовых проблем. Во-первых, необходимо определить, какие финансовые средства требуются для достижения поставленных целей. Во-вторых, нужно продумать, где, у кого и как взять эти финансовые ресурсы. В-третьих, найти решение проблемы недостающих финансовых средств: где, у кого и как их можно попытаться получить.

6. На этом этапе решается вопрос материально-технического обеспечения выполнения принятого содержательного стратегического решения. В отечественной практике стратегического управления важность и содержание такого обеспечения практически всегда понимались. Проблема материально-технического обеспечения выполнения решения обычно в той или иной степени решалась. Это избавляет от необходимости раскрывать принципы осуществления материально-технического обеспечения деятельности. Тем более, что такое обеспечение существенно зависит от особенностей объекта управления. В разных организациях, занимающихся разной деятельностью, материально-техническое обеспечение может иметь принципиальные отличия. Материально-техническое обеспечение работы литейного цеха одно, а деятельность валютного отдела банка – совсем иное. Общим будет лишь прямая зависимость результатов стратегической деятельности от качества ее материально-технического обеспечения.

7. Необходимо установить, какова оптимальная последовательность действий в выполнении решения. Умение определить правильную последовательность реализации системы задач, сформулированных в содержательном решении, существенно влияет на эффективность руководства.

8. Затем определяется, по каким критериям, показателям и индикаторам руководители будут оценивать ход выполнения принятого решения. Если процедура оперативной оценки не продумана, то деятельность фактически будет осуществляться под девизом «Движение – все! Конечная цель – ничто!» (Э. Берштейн). Ведь, не зная критериев и показателей, мы не сможем объективно оценить то, в каком направлении и какими темпами мы движемся.

Здесь же устанавливается перечень основных индикаторов, по которым будут оцениваться изменения критериев и показателей, характеризующих состояние объекта управления. Напомним, что индикатором называется тот признак, который непосредственно фиксируется человеком при оценке степени выраженности конкретного критерия либо показателя.

Например, одним из критериев оценки деятельности школьного учителя являются знания, которыми обладают учащиеся по преподаваемому данным учителем предмету. Индикаторами этих знаний будут оценки, выставленные в классном журнале, качество ответов учеников на уроках, посещаемых проверяющими, результаты тестирования по этому предмету и др.

9. Устанавливается процедура оценки процесса выполнения принятого содержательного решения. Определяется персонально, кто, по каким критериям, какие характеристики объекта управления, в какое время оценивает. Продумывается, каким образом результаты этой оперативной оценки будут сообщаться руководству организации.

10. Решается проблема информационного обеспечения процесса управления организацией в ходе выполнения принятого содержательного стратегического решения.