Текст книги "Стратегическое управление"

Часть 2
Оптимизированный цикл стратегического управления

Глава 5
Общая характеристика оптимизированного цикла стратегического управления

Проблема управления сложными системами всегда носит междисциплинарный характер. Естественно, любая теория управления также должна быть междисциплинарна. Трудно эффективно управлять сегодня системой образования, современным заводом, министерством экономики и т. п., плохо зная экономические, психологические, технические, философские, организационные, социологические и другие стороны интегрального процесса управления.

В нашей стране теоретические и практические проблемы управления до сих пор разрабатывались главным образом экономистами. Отставание в развитии психологических аспектов управления весьма негативно сказывается на эффективности руководства крупными социальными системами. Поэтому в предлагаемой концепции управления основным является именно прикладной психологический уровень. Как уже сказано выше, именно человек является главной движущей силой развития как любой организации, так и общества в целом. С другой стороны, человек в конечном счете выступает и основным источником проблем в любой системе. Около 75 % аварийных ситуаций в такой отлаженной социотехнической системе, как гражданская авиация, создается в результате ошибок летного и наземного персонала. В руководстве организациями, системами образования, министерствами роль персонала еше значительнее, чем в авиации, хотя это и неочевидно. Трудно эффективно управлять любым коллективом, не зная особенностей персонала. Таите знания дает психология. Следовательно, оптимальная система руководства персоналом просто не может быть основана только на экономических знаниях.

Одним из недостаточно проработанных вопросов в теории управления является содержательная последовательность действий руководителя в процессе подготовки, принятия и выполнения управленческого решения. Анализ практики показывает, что руководители часто и грубо нарушают алгоритм подготовки и принятия стратегических решений. Это, естественно, заметно снижает качество управления. Особенно велики негативные последствия плохой проработки управленческих решений на стратегическом уровне управления.

Обобщение информации, содержащейся по данной проблеме в научной литературе, анализ управленческой практики, собственные размышления позволили автору предложить следующий вариант содержательной последовательности этапов деятельности руководителя в процессе обоснования, принятия и выполнения стратегического управленческого решения.

Цикл обоснования стратегии

I этап. Общеизвестно положение о том, что прежде чем управлять, необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления и внешней среды, компонентом которой он является. Это и есть первый этап подготовки управленческого решения. Его содержанием является построение информационной модели актуального состояния объекта управления и внешней среды, в которой он функционирует. Такая модель называется описательной, поскольку с ее помощью мы даем описание того, в каком состоянии находится объект управления. Ясно, что чем более объективно, глубоко и всесторонне мы оценим состояние объекта управления, тем более обоснованным и эффективным будет наше решение. И наоборот, практически невозможно принять компетентное решение на основании искаженной или поверхностной описательной модели.

Описательная модель характеризует актуальное статическое состояние объекта управления и внешних систем. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления и внешних систем, позволяет ответить на вопрос «Что есть?». На данном этапе необходимо системно оценить состояние объекта управления и внешней среды, элементом которой он является.

Например, мы вышли утром из подъезда нашего дома и идем к своему автомобилю. Если у автомобиля сняты два колеса, то бесполезно садиться за руль, включать зажигание и давить на газ. Такое управленческое решение может привести лишь к дальнейшей порче автомобиля. Решение по управлению автомобилем полностью зависит от актуального состояния последнего.

Руководитель, плохо знающий состояние того, чем он руководит, неспособен принять эффективное управленческое решение. Содержание работы лидера по оценке состояния объекта управления и внешних систем более подробно описано в главе 6 (п. 6.1).

II этап. Предположим, что мы сформировали добротную описательную модель объекта управления, определив, в каком состоянии он находится. Можно ли теперь решать, что нам делать, как управлять? В принципе, конечно, можно. Но стратегическое управленческое решение, принятое на основе только описательной модели, будет все же весьма поверхностным.

Для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управления и внешних систем, сложившиеся на данный момент времени. Углубляет ли нашу оценку состояния объекта управления знание тенденций его развития? Да, и весьма существенно!

Тенденции развития объекта управления и внешних систем могут быть эволюционными и динамическими. Эволюционные тенденции характеризуют развитие объекта за достаточно длительное время. Динамические тенденции складываются за относительно короткий промежуток времени. Эволюционно-динамическая модель характеризует динамику развития объекта управления и внешних систем.

Например, можно оценить человека, услышав его 10-минутное выступление на совещании. Наша оценка будет более глубокой, если мы знаем биографию этого человека за последние 3 года. Если же мы знаем историю всей его жизни за последние 47 лет, то наше представление о человеке будет в несколько раз более всесторонним и глубоким по сравнению с представлением, сложившимся на основе прослушивания его 10-минутного выступления. Занимаясь обоснованием стратегии на этом этапе, лидер отвечает на вопрос: «Каковы тенденции?» Более подробное описание работы на данном этапе в главе 6 (п. 6.2).

III этап. Для эффективного стратегического управления крайне важно не только глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управления и внешних систем, вскрыть тенденции его развития, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления и внешней среды.

Рис. 5.1. Подготовка стратегического решения

На 3-м этапе подготовки управленческого решения мы ставим вопросы: «Почему, по каким причинам объект управления и внешние системы находятся в таком состоянии, в котором они оказались? Что движет их развитием?» Эта модель называется объяснительной. Она позволяет ответить на вопрос «Почему так?».

Например, стратегическое решение по реформированию любой сферы жизни российского общества заведомо не даст ожидаемых результатов, если не будет опираться на системное объяснение причин и движущих факторов развития этой сферы за последние 100 лет.

Очень многие беды российского стратегического управления можно было бы решить, разобравшись в глубинных движущих силах развития различных сфер жизни. Более подробно см. в главе 6 (п. 6.3).

IV этап. Обязательным этапом подготовки любого стратегического решения является прогноз возможных вариантов развития объекта управления и внешних систем в будущем. Прогностическая модель позволяет ответить на вопрос «Что будет?». Более подробно см. в главе 6 (п. 6.4).

V этап. Прежде чем принимать решение, необходимо ответить еще на один вопрос. Нужно достаточно ясно представить, чего же мы хотим, в какое состояние необходимо привести объект управления? Этот пятый этап подготовки решения называется построением модели целей. Модель стратегических целей дает ответ на вопрос «Чего хотим?».

На первый взгляд определить, чего же мы хотим, не так уж и сложно. Но это справедливо только для простых объектов управления. Мудро определить цели управления социотехническими и социальными системами весьма и весьма непросто. Однако без четкого и дальновидного определения стратегических целей управление не может быть эффективным. Еще Сенека говорил, что для того, кто не знает, в какую гавань он плывет, нет попутного ветра. Поэтому грамотное определение и формулировка стратегических целей управления являются самостоятельным, достаточно сложным и ответственным этапом обоснования стратегического управленческого решения. Пять этапов обоснования стратегического управленческого решения представлены на рис. 5.1.

Цикл принятия стратегии

VI этап. Только после того, как все пять этапов обоснования управленческого решения добросовестно отработаны, можно принимать само решение. Нет нужды обосновывать необходимость этого этапа в управленческом цикле. В процессе руководства обычно предыдущие этапы либо плохо прорабатываются, либо вообще опускаются. Само решение, необоснованное или частично обоснованное, всегда принимается. Стратегическое управленческое решение состоит из двух основных частей. Главной из них является содержательное решение. Оно отвечает на вопрос «Что делать?». Подробнее см. в главе 7 (п. 7.1).

VII этап. Типичной ошибкой в процессе принятия стратегического решения является существенная диспропорция в качестве ответов на вопросы «Что делать?» и «Как делать?».

Рис. 5.2. Принятие стратегического управленческого решения

Обычно в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, что необходимо сделать. Намечается система мероприятий, они согласуются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий.

Если в процессе планирования хотя бы время от времени не задавать себе вопрос, каким образом мы рассчитываем выполнить намеченное, то наши проекты почти неизбежно превратятся в прожекты. Другими словами, если вовремя не ограничивать полет собственной мысли, то нам, скорее всего, удастся построить прекрасные, впечатляющие своими масштабами и дерзостью планы. Их единственный недостаток будет в том, что они невыполнимы. Поэтому седьмым этапом управленческого цикла является принятие стратегического технологического решения. Оно отвечает на вопрос «Как делать?».

Наши желания относительно того, каким мы хотели бы видеть в будущем объект управления, станут более реальными, если мы ответим на вопрос «Какими силами, средствами, временем, методами, технологиями мы располагаем, чтобы претворить намечаемое в жизнь?». Значительная часть из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий или ресурсов. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения стратегии не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать. Подробнее об этом см. в главе 7 (п. 7.2).

VIII этап. Любой объект управления в принципе бесконечно сложен. Сложность крупных социотехнических и социальных систем очевидна. Поэтому как бы нам ни казалось, что мы учли, оценили и предусмотрели все, на самом деле знать и предвидеть все невозможно. Ошибки, допущенные в стратегическом решении, как правило, могут иметь очень серьезные последствия. Целесообразно оценить качество обоснованного решения не на всем объекте управления, а на его части. Этот важный и необходимый этап в принятии управленческого решения заключается в его пробном выполнении, апробации. Редко кто выбегает на первый осенний лед замерзшей реки, не попробовав его крепость. В управлении же, наоборот, часто крупные решения начинают сразу выполнять в полном масштабе. В качестве примера можно привести некоторые реформы эпохи перестройки. Результат выполнения стратегических решений без их апробации в ограниченном масштабе часто негативен.

Пробное выполнение решения обязательно, во-первых, если решение масштабное, затрагивающее интересы многих людей и требующее больших затрат. Во-вторых, предварительной апробации должны подвергаться решения радикальные, существенным образом изменяющие естественный или традиционный ход вещей. В-третьих, есть решения, ошибочность которых может иметь очень серьезные последствия. Если есть время, то решения, цена ошибки в которых очень высока, лучше апробировать на модели, в ограниченном масштабе, частично и т. п. Подробнее см. в главе 7 (7.3).

IX этап. После пробного выполнения стратегического решения естественной является оценка результатов апробации. Это важный и сложный этап управленческого цикла. В процессе оценки бывает необходимо по слабовыраженным признакам определить сильные и слабые стороны принятого первичного стратегического управленческого решения. Подробнее см. в главе 7 (п. 7.4).

X этап. На основе оценки результатов пробного выполнения стратегического решения оно затем оптимизируется. Оптимизация первичного решения составляет 10-й этап управленческого цикла. Он завершает цикл принятия стратегического управленческого решения, состоящий из пяти этапов. Руководитель всегда должен быть готов не только к частичному, но и к существенному улучшению первичного решения после его апробации. Пять этапов принятия стратегического управленческого решения представлены на рис. 5.2. Подробнее см. в главе 7 (п. 7.5).

Цикл выполнения стратегии

XI этап. Затем начинается наиболее сложный блок в цикле управленческой деятельности. Он связан с выполнением оптимизированного решения. Начальная фаза деятельности по выполнению стратегического решения составляет XI этап управленческого цикла. Подробнее см. в главе 8 (п.8.1).

XII этап. В природе и обществе нет сложных систем, не имеющих обратной связи. Обратная связь выступает основным инструментом адаптации системы к изменениям окружающей среды. В процессе управления обратная связь осуществляется главным образом за счет оценки результатов деятельности. Содержанием XII этапа управленческого цикла является текущая оценка результатов управленческой и исполнительской деятельности. Она должна быть максимально: а) оперативной; б) глубокой; в) объективной и г) всесторонней. Подробнее см. в главе 8 (п. 8.2).

XIII этап. На основе текущей оценки результатов управленческой деятельности руководители осуществляют оперативную коррекцию решений и действий. Любой этап управленческой деятельности всегда предполагает значительный элемент творчества. Однако в большей степени творческого подхода требует именно сам процесс выполнения стратегического решения. В этом цикле наибольшие способности к творчеству руководитель может проявить на этапе оперативной коррекции решений и действий.

Особых доказательств необходимость оперативной коррекции решений и действий не требует. На обыденном уровне на основе здравого смысла или научно обоснованном уровне она всегда проводится. Подробнее см. в главе 8 (п. 8.3).

XIV этап. Более чем в 90 % ситуаций результаты выполнения стратегического решения скорее всего не будут полностью соответствовать тем целям, которые ставились в начале деятельности. Часто цели деятельности не достигаются именно в силу низкого качества стратегического управления. Прекрасной иллюстрацией этого служит известная фраза В.С. Черномырдина: «Хотели как лучше, а получилось как всегда». Нередко деятельность приводит к достижению других целей, которые не предусматривались на этапе принятия решения. Все это вызывает необходимость самостоятельного этапа в управленческом цикле, связанного с оценкой итоговых результатов деятельности. На данном этапе руководитель определяет, чего же, в конце концов, удалось достичь в результате деятельности. Подробнее см. в главе 8 (п. 8.4).

Рис. 5.3. Выполнение управленческого решения

ХV этап. Управление большинством сложных объектов, с одной стороны, – процесс практически непрерывный. Например, управление страной может осуществляться непрерывно тысячу лет, заводом – десятки лет. С другой стороны, процесс управления всегда цикличен. Он состоит из циклов, ограниченных возникновением и решением определенных стратегических задач или проблем. На данном этапе руководитель принимает решение о завершении цикла стратегической деятельности. Он сравнивает ориентировочные итоговые результаты деятельности с целями или начальным положением дел, оценивает затраты и решает, продолжать деятельность или остановиться на достигнутом. Подробнее см. в главе 8 (п. 8.5). Пять этапов выполнения сгратегического управленческого решения представлены на рис. 5.3.

Цикл обобщения опыта стратегического управления

XVI этап. Одна из русских пословиц гласит: «Дурак учится на своем опыте, умный – на чужом». Отечественный руководитель часто не относится не только ко второй, но и к первой категории людей, охарактеризованных в данной пословице. Он не любит учиться даже на своем собственном опыте. В прошедшем веке можно найти немало примеров, когда советские и российские начальники повторяли одни и те же ошибки.

Эти примеры можно найти на любом уровне управления: от управления небольшим цехом до руководства страной. Наверное, потому что у наших начальников нет стимула. Они практически не отвечают за свои ошибки. Решают одни, а устраняют последствия не всегда продуманных решений другие.

Важнейшим циклом стратегической управленческой деятельности является обобщение ее опыта, извлечение уроков из собственных ошибок и достижений. Значимость и ценность анализа опыта деятельности невозможно переоценить. В отечественной управленческой науке эта часть управленческого цикла практически не разработана. Естественно, на практике опыт усваивается лишь на уровне здравого смысла. Этого в XXI в. недостаточно.

Опыт управленческой деятельности состоит из двух главных компонентов. Первый, более очевидный из них, – опыт деятельности, связанный с достижением ее материальных результатов. Обобщение материального опыта управленческой деятельности проводится на XVI этапе управленческого цикла. Подробнее см. в главе 9 (п. 9.1).

Рис. 5.4. Обобщение опыта управленческой деятельности

XVII этап. Второй не менее важной составляющей опыта является опыт, связанный с человеческим фактором. Это информация, полученная в процессе деятельности, о людях, их способностях, нравственных, деловых и других качествах. Сюда же относятся изменения в личности руководителя, произошедшие в результате деятельности, те знания, умения, навыки, которые он приобрел. В целом данный этап заключается в обобщении психологического опыта деятельности. Он завершает управленческий цикл. Подробнее см. в главе 9 (п. 9.2).

Все четыре частных цикла обоснования, принятия, выполнения стратегического управленческого решения и обобщения опыта представлены в приложениях (см. приложение 2).

Такова краткая характеристика 17 этапов обоснования, принятия, выполнения стратегического управленческого решения и обобщения опыта стратегической деятельности. Более подробно содержание работы руководителя на каждом из этапов будет рассмотрено в последующих главах (см. главы 6–9).

Как и всякая теория, концепция оптимизированного цикла стратегического управления имеет достоинства и ограничения. К числу основных возможных достоинств предлагаемой концепции можно отнести следующие:

1. Внедрение концепции не требует ничего ломать, сокращать, укрупнять, перестраивать. По нашему мнению, это важное достоинство, поскольку многие реформы в России – СССР – Российской Федерации за последние два века связаны с радикальной ломкой сложившихся устоев, систем труда и отношений, стереотипов, традиций и т. д. Внедрение же концепции не требует даже формальных мероприятий. Россияне устали от перемен. Более того, они измотаны непрерывными реформами. Экспериментально выявлена негативная установка наших людей на любые новшества.

Руководители любого уровня, управляя возглавляемыми организациями, сегодня не делают ничего, что выходило бы за рамки предлагаемой концепции. У всех есть какое-то представление о состоянии управляемых объектов. Все ориентировочно оценивают тенденции их развития и причины этих тенденций. Любой руководитель делает прогноз возможного развития событий и имеет план действий. Что дает внедрение концепции? Оно позволяет сделать работу лидера более системной, глубокой, разносторонней и эффективной. Концепция представляет собой естественный этап развития уже существующих систем стратегического управления. Она ориентирована на радикальное эволюционное совершенствование, а не на замену или ломку уже сложившихся стилей стратегического управления.

2. Концепция имеет достаточно универсальный характер. Всякая универсальность, естественно, имеет свои границы. Однако предлагаемую систему можно использовать в интересах совершенствования управления как нефтяной вышкой, так и общеобразовательной школой, заводом, отраслью экономии! страной, цивилизацией. Из этого следует еще один позитивный вывод. Разобравшиеся и усвоившие концепцию лидеры могут использовать ее в течение всей последующей жизни для повышения качества управления любой организацией. Чем бы и кем бы мы ни управляли, мы должны отрабатывать в том или ином объеме все 17 этапов оптимизированного цикла стратегического управления.

3. Концепция позволяет стандартизировать систему стратегического управления в России. Этот вывод тесно связан с предыдущим, но в силу его важности выделен нами в самостоятельный. В каждой организации постепенно создается одна и та же (с точки зрения принципиальной структуры) система стратегического управления. Руководители разных организаций начинают общаться на одном языке. Руководители верхних и высших эшелонов управления смогут предъявлять стандартные, а поэтому понятные требования к руководителям нижних эшелонов управления.

Вышестоящие руководители смогут стандартизовать информацию, поступающую от структурных подразделений возглавляемых ими организаций. Они смогут оценивать и сравнивать качество информации, характеризующей состояние, тенденции развития, причины, прогнозы, цели и планы деятельности каждого структурного подразделения и организации в целом.

Стандартизация процесса и содержания стратегического управления, вне всякого сомнения, заметно повысит его качество. Она не будет ограничивать творчество руководителя. Любая специфика объекта управления также может быть учтена внутри рамок предлагаемого стандарта. Стандартизация звуков в виде семи нот не ограничила творчества композиторов и музыкантов. Наоборот, она способствовала их взаимопониманию, увеличению разнообразия и накопления мелодий. Стандартизация оценки времени в виде часа, минуты, секунды позволила человеку намного четче и экономнее организовать свою деятельность и взаимодействие с окружающими.

4. Концепция оптимизированного цикла стратегического управления может внедряться по частям, дозированно и давать быстрое улучшение управляемости организации. Многие инновации необходимо либо внедрять целиком, либо совсем не внедрять. Новый самолет, железную дорогу, здание и т. п. не построить частично. Их необходимо строить целиком. Процесс проектирования и строительства может занять годы. Отдача вложений сил, средств, времени начинается только после полного завершения строительства.

Внедрение концепции оптимизированного стратегического управления может начинаться при любом состоянии системы управления организацией и при любом уровне подготовки руководителей. Концепция может внедряться дозированно. Например, можно для начала уточнить систему показателей, критериев и индикаторов, по которым оценивается состояние организации. Или оценить место организации в структуре надсистемы и сверхсистемы. Или нарисовать кривую, характеризующую тенденции в развитии организации, за последние 5 лет и т. д. Причем любое внедрение элементов концепции сразу же приводит пусть к небольшому, но реальному повышению качества стратегического управления организацией.

5. Концепция позволяет обоснованно отвергнуть необоснованные инновации. А таких новшеств в масштабах России за последние 35 лет внедрено немало. Инновацией не может считаться любое новшество. Любая инновация должна быть хорошо обоснована. Обоснование должно быть письменным, включающим 7 обязательных разделов. Право на предложение новшества имеет не любой руководитель «с улицы», а только тот, кто отлично знает состояние, тенденции развития, систему факторов, влияющих на развитие и т. д., касающихся реформируемой организации. Необоснованные или плохо обоснованные новшества однозначно вредны. Постоянные плохо обоснованные реформы – скрытый способ разрушения организации, региона, страны. Можно законодательно закрепить обязательность письменного обоснования внедрения любых стратегических инноваций. Подробнее см. в главе 10 (п. 10.6).

6. Концепция дает возможность более эффективно накапливать как позитивный, так и негативный опыт стратегического управления как конкретной организации, так и конкретным руководителям. В любой организации должна иметься папка, называемая «Стратегия развития компании X». В ней должна содержаться информация об оценке актуального состояния организации, показателях, критериях и индикаторах такой оценки, сравнительная характеристика организации по сравнению с лучшими, худшими и средними аналогичными организациями и т. д. Должна быть, пусть в небольшом объеме, например на 10 страницах, но вся стандартная информация, обеспечивающая хорошее стратегическое управление.

Это позволит при передаче дел от старого руководителя вновь назначенному передавать не только материальный компонент объекта управления, но и систему стратегического управления им. Это, в свою очередь, дает возможность новому руководителю гораздо быстрее овладевать системой управления новой для него организации. Еще более важно то, что таким образом можно десятилетиями накапливать опыт стратегического управления конкретной организации, а не начинать, как сейчас, каждые 3–4 года (а иногда и чаще) управление как бы с «чистого листа». Кроме того, предлагаемая система управления позволяет конкретному руководителю не интуитивно, а сознательно накапливать опыт стратегического управления. Ведь в принципиальном отношении система стратегического управления будет очень похожей для самых разных организаций.

7. Внедрение концепции позволит гораздо более эффективно и обоснованно оценивать профессионализм и результативность любого руководителя. Достаточно в течение 15 минут заслушать его доклад о положении дел в возглавляемой им организации, чтобы понять, насколько он владеет положением дел, каков примерный уровень его профессионализма как управленца. Наличие письменной и объективной оценки того, в каком состоянии находилась организация в тот момент, когда руководитель ее возглавил, и в каком состоянии она была, когда он ушел из нее на другую должность, позволит оценивать деятельность конкретного руководителя в течение десятилетий. Это дает возможность избегать назначения на ответственные должности неуспешных, проваливающих любое дело начальников.

8. Использование оптимизированного цикла стратегического управления дает возможность экономии значительных ресурсов, денег, времени за счет быстрого и существенного повышения качества деятельности руководителей всех уровней. Низкое качество стратегического управления – главная причина всех наиболее серьезных проблем, возникающих как в масштабах страны, так и в масштабах большинства крупных организаций. Убытки, которые несет из-за этого наше общество и экономика, многомиллиардны. Их можно быстро, радикально и безболезненно сократить, обучив руководителей, способных и желающих обучиться, современным способам стратегического управления, избавившись от профессионально непригодных начальников. Заметную экономию и оздоровление системы управления может дать решительное прекращение необоснованных инноваций. Все новшества и реформы должны иметь стандартное добротное обоснование, должны быть известны их авторы и определена ответственность за возможные неудачи.

«Перемудрить – это один из самых позорных видов глупости».

Георг Лихтенберг

9. Предлагаемая система стратегического управления достаточно проста. И это важно, поскольку чем сложнее новшество, тем больше трудностей возникнет при его внедрении. В концепции нет практически ничего нового и непонятного. Все руководители как-то оценивают состояние объекта управления, имеют представление о тенденциях и факторах его развития, прогнозируют будущее, формулируют цели, принимают решения. В концепции просто систематизированы процесс и содержание стратегического управления. Причем сделано это в максимально простом и понятном, насколько возможно, варианте. Большее упрощение привело бы к снижению качества стратегического управления. Еще раз просмотрите все 17 этапов полного цикла стратегического управления (см. рис. 5.1–5.4) и спросите себя: «Что в нем сложного и непонятного?» Ответ будет однозначным: «Ничего!»

Область применения концепции оптимизированного цикла стратегического управления имеет естественные ограничения. Ожидаемая результативность ее внедрения на разных уровнях управления не одинакова. К числу основных ограничений можно отнести следующие.

Во-первых, главным ограничением области применения концепции выступает естественная ограниченность картины мира у достаточно большого числа руководителей. Любой человек, и руководитель в том числе, по своей природе является тактиком, а не стратегом. Наша психика на 99,9 % времени своей эволюции была психикой животных. Сибирский медведь воспринимает и оценивает текущую ситуацию. Он живет и действует здесь и сейчас, не думает о завтрашнем дне, не видит скрытых смыслов происходящих событий. Мы, естественно, отличаемся от сибирских медведей. Но в гораздо меньшей степени, чем нам кажется. Поэтому стратега в себе каждый желающий должен сознательно выращивать, обучать, формировать. При этом нужно преодолевать мощное сопротивление нашего бессознательного и подсознания. Для них стратегическое мышление не только непонятно и неестественно, но и не нужно.

Весьма ограниченное количество руководителей, которые понимают, что без стратегического мышления мы в XXI в. попросту погибнем, серьезно ограничивает и область применения данной концепции.

Во-вторых, на современном этапе внедрение оптимизированного цикла стратегического управления будет более оправданным на верхних уровнях управления экономикой и обществом, а также в крупных организациях. Чем крупнее организация, тем больший результат будет достигнут в ходе оптимизации стратегического управления ею. И наоборот. Хотя развитие малых организаций также неизбежно требует знания их состояния, тенденций и факторов их роста, прогноза будущего, постановы! целей и т. д.

В-третьих, внедрение оптимизированного цикла стратегического управления требует ума, времени, денег. Из этих трех условий оптимизации стратегического управления обычно чего-нибудь, но не хватает.