Текст книги "Следующий уровень. Стратегический менеджмент новой эпохи"

На этом обсуждение MVC-2 закончено. Как видим, в сравнении с MVC-1, выполнить его так же просто, как скушать конфетку. Как я и обещал, дальше всё тоже будет просто.

§ 2.3. Инструмент MARIS^© – Прогнозирование рисков

Изучение факторов, которые воздействуют, точнее, будут воздействовать на предприятие в течение прогнозируемого года (а также каждого из последующих лет при горизонте планирования более одного года), не ограничивается MVC-2. В рамках аналитической работы применяется ещё один инструмент, который мы называем MARIS (Market Risks). MARIS предназначен для сбора возможных в рамках конкретного сценария рисков, которые могут негативно повлиять на объём продаж компании в кластере в прогнозируемом году (при срабатывании рисков продажи упадут).

Управленческий смысл MARIS заключается в следующем. Каждое предприятие работает не в вакууме, а на рынке (в кластере), значит, его окружают различные объекты. Следовательно, каждое предприятие сталкивается с различными рисками в процессе своей работы. Соответственно, в рамках процесса анализа и прогнозирования должен быть специализированный инструмент, сводящий воедино все риски, которые могут негативно повлиять на продажи компании в кластере в прогнозируемом году. Обозначив эти риски, мы сможем их проанализировать и выработать необходимые контрмеры. MARIS представлен на рис. 15. При этом считается, что риски в некоторой степени находятся в зоне контроля компании, в отличие от негативных внешних факторов в MVC-2. Т. е. предприятие может их избежать, предприняв какие-либо действия, и это избегание чаще всего не требует изменения существующей бизнес-модели. В случае MVC-2 речь шла о внешних факторах, которые находились вне зоны контроля, т. е. предприятие, если даже имеет возможность избежать их, то лишь изменив свою бизнес-модель! Без изменения модели компании остаётся лишь учитывать эти факторы в своей стратегии, т. е. подстраиваться под них.

Раскроем логику MARIS. Все возможные риски, с которыми может встретиться компания в кластере в прогнозируемом году, делятся на три группы.

Группа 1. Это риски, исходящие от конкурентов в кластере. Речь идёт как о нынешних, так и о потенциальных конкурентах, в том числе о производителях/поставщиках продуктов-субститутов (продуктов-заменителей). В данной группе указываются различные риски – возможные действия конкурентов, которые могут повлечь за собой снижение продаж нашего предприятия в кластере в прогнозируемом году. Общее правило таково: если какое-то действие конкурента повлечёт за собой негативные последствия для продаж нашей компании – это риск. При этом нельзя смешивать прогнозируемую ценовую политику (прогнозируемые цены) конкурентов с рисками, которые указываются в MARIS. Очевидно, что более привлекательные цены конкурентов – это всегда риски. Однако все прогнозируемые цены конкурентов, в том числе более низкие, чем планируемая цена нашей компании, уже были отражены в MVC-1, когда мы прогнозировали на будущий год цены компаний, представленных в кластере. Так, например, вернувшись к рис.  4, лист «Кластер № 1», MVC-1, мы видим, что в кластере 1 спрогнозированы цены, которые мы ожидаем от каждого представленного в кластере игрока в будущем году. Как мы помним, при выполнении MVC-1 аналогичную работу нужно было проделать и для остальных кластеров на рынке. Следовательно, прогнозируемые цены конкурентов, которые могут негативно влиять на наши продажи в предварительном целевом кластере (например, более низкие цены, чем у «Нашей компании»), не нужно включать в MARIS. Прогноз этих цен уже выполнен в MVC-1. Делаем вывод: в MARIS включают те риски со стороны конкурентов, которые не связаны со снижением цен. Прогнозирование цен конкурентов – удел MVC-1.

На рис.  15 мы видим, что в рассматриваемом примере проектная команда, разрабатывающая стратегию, прогнозирует риски со стороны двух конкурентов в интересующем её кластере. Со стороны первого из них (назовём его ABC) в течение прогнозируемого года в основном сценарии ожидается риск предоставления клиентам отсрочки платежа[11]11
  С точки зрения финансов как экономической дисциплины отсрочка платежа – это тоже форма снижения цены, так как клиент экономит свои деньги, пользуясь деньгами компании в течение предоставленной ему отсрочки. Однако в стратегическом менеджменте мы разделяем непосредственное снижение цены и предоставление отсрочки. Предоставление конкурентом дополнительной отсрочки платежа – классический риск MARIS.


[Закрыть] сверх стандартной на 180 дней и более. Прогнозируемое последствие этого риска для «Нашей компании» – получение этим конкурентом прямых заказов с примерной частотой на 10 % больше обычного.

Второй конкурент, источник рисков для нашего предприятия, – компания с условным названием DEF. От неё мы также ждём гадости, а именно использования ей дополнительного административного ресурса. Следствием реализации этого риска для «Нашей компании» будет проигрыш тендерных торгов. Пользуясь своим дополнительным административным ресурсом, DEF станет выигрывать примерно на 15 % больше торгов, чем она выигрывала в базовом году.

Группа 2. Это риски со стороны поставщиков в кластере. Поставщиками в стратегическом менеджменте считаются все, кто делает возможным существование предприятия в целом и его работу в кластере в частности. В обыденном смысле чаще всего это поставщики сырья, комплектующих и оборудования, а также поставщики коммунальных услуг, арендуемых помещений и банковских услуг. Однако это далеко не полный список. Важнейшим поставщиком, например, также является государство в лице различных государственных органов и инстанций. Оно поставляет нашим предприятиям право на жизнь. Чтобы убедиться в справедливости этого тезиса, попробуйте хотя бы раз не заплатить налоги, нарушить таможенные процедуры и т. п. Тогда всё сразу станет понятно. В MARIS государство рассматривается не как единый поставщик, а как совокупность разных поставщиков. Каждый государственный орган, с которым предприятие вынуждено взаимодействовать в своей работе (именно вынуждено, потому что приятными эти процедуры не назовёшь), рассматривается в качестве отдельного поставщика: налоговая инспекция, таможня и т. п.

Рис.  15 показывает пример риска со стороны таможенных органов. В данном случае это просрочка выпуска импортируемых комплектующих в свободное обращение длительностью более 10 дней сверх той, что была в базовом году. Последствия реализации этого риска для «Нашей компании» весьма неприятные – это простои сборочной линии и несвоевременный выпуск продукции с задержкой также примерно на 10 дней. Сравните этот риск с фактором, который предусматривает ужесточение таможенного регулирования в MVC-2. В том случае речь идёт о нормативном изменении, т. е. изменении законодательства. В случае с MARIS речь идёт о конкретной работе конкретной таможни в городе Москве. Риски всегда локальны, они исходят от конкретных субъектов и не являются системным изменением, как в случае с ужесточением таможенного регулирования из-за изменения законодательства.

Например, будет ли риском, исходящим от государства, повышение налогов? С точки зрения MARIS это не риск, так как налоги не влияют на продажи в кластере. В случае если повышение налогов влияет на рост себестоимости продукции по прямым затратам, реализуемой в кластере, этот риск должен быть отражён при прогнозе себестоимости в MVC-1 там же, где мы прогнозировали цены в будущем году (шаг 14 выполнения MVC-1). Если же рост налогов не отражается на себестоимости по прямым затратам (так как их невозможно прямым образом разнести на единицу продукции), тогда их учёт производится в рамках точки безубыточности, которую мы научились рассчитывать в разделе, посвящённом управленческому учёту. Такие растущие налоги следует учитывать при принятии решения о выходе в предварительный целевой кластер: покроют ли прогнозируемые продажи в нём точку безубыточности или нет.

Помимо государства, у любого предприятия есть ещё одна неочевидная, но наиважнейшая группа поставщиков – персонал, люди, которые работают в компании. Без них ничего функционировать не будет. С точки зрения современного стратегического менеджмента персонал рассматривается в качестве самостоятельного поставщика услуг компании-нанимателю. Точнее, персонал рассматривается не в качестве единого поставщика, а как совокупность поставщиков. Каждая ключевая группа работников принимается за отдельного поставщика. При этом ключевые люди также могут рассматриваться в качестве самостоятельных поставщиков. Возможен даже поимённый анализ рисков, исходящих от каждого ключевого сотрудника!

На рис.  15 выделены две группы персонала: служба склада и служба продаж. На складе ожидается нехватка рабочих, что повлечёт пятидневные задержки в отгрузке готовой продукции. В свою очередь, ключевые сотрудники службы продаж, недовольные своими окладами, грозят увольнением и хотят прибавки в 20 %.

Здесь следует отметить, что в случае принятия решения о повышении заработной платы персонала для устранения риска увольнения возможны две ситуации. Если повышение заработной платы (какой-то её части) прямо влияет на себестоимость по прямым затратам, этот факт должен быть учтён при прогнозировании цены компании в рамках MVC-1. Если же речь идёт о зарплатах, которые не могут быть положены на себестоимость (например, оклады), то они учитываются в рамках расчёта точки безубыточности и затем влияют на принятие стратегического решения о работе в предварительном целевом кластере.

Риск ухода сотрудников, который может негативно повлиять на объём продаж компании, – это классический риск MARIS.

Читая эти строки, вы, уважаемый читатель, наверняка подумали: «Интересно, а может ли проектная команда оценить все риски, исходящие от персонала? Особенно если это риски со стороны членов команды или подразделений под их руководством?» Очень дельное замечание! Представляю себе такое обсуждение… Никакой вменяемой дискуссии, скорее всего, не выйдет, поэтому риски со стороны персонала, применительно к которым возможны субъективизм и неадекватность, могут обсуждаться и оцениваться без привлечения проектной команды. Эта задача обычно возлагается на высшее руководство совместно с HR-службой, чтобы избежать ненужной публичности. Такие риски могут быть спрятаны за абстрактными формулировками, которые не позволяют заинтересованным лицам определить, о ком идёт речь.

Следующим источником рисков для компании в нашем примере является такой поставщик, как банк. В данном случае проектная команда предполагает, что в рамках основного сценария в прогнозируемом году банк может потребовать досрочного погашения ранее открытой кредитной линии на 1 млрд рублей. Это вызовет дефицит оборотных средств в размере примерно 20 % от необходимого для нормальной деятельности компании и приведёт к невозможности своевременной закупки комплектующих и недопроизводству около 15 % заказанной готовой продукции. Очевидно, что такой риск, как и все предыдущие, прямо повлияет на объём продаж предприятия в кластере.

Последним примером поставщика в нашем случае является English Company (название условное), которая поставляет комплектующие для сборки готовой продукции. Со стороны этого поставщика менеджмент компании ожидает просрочек в поставке комплектующих длительностью примерно 15 дней. Этот риск приведёт к срыву сроков поставок готовой продукции на такой же период, что также отразится на продажах компании в кластере.

По аналогии с тезисами о снижении цен конкурентами, применительно к поставщикам следует иметь в виду, что все риски повышения цены всеми видами поставщиков, в том числе требования персонала о повышении зарплат, прямо влияющие на себестоимость, должны быть учтены в MVC-1 при прогнозировании себестоимости и цены компании на будущий год. Поэтому в MARIS они неуместны. Таким образом, мы можем констатировать, что в MARIS вносят те риски со стороны конкурентов, которые не связаны со снижением цен, и те риски со стороны поставщиков, которые не связаны с повышением их цен.

Группа 3. Ещё одна группа источников рисков в стратегическом менеджменте и, соответственно, в MARIS – это покупатели. Рассматриваются различные группы покупателей: это и конкретные клиенты, занимающие значимую долю в наших продажах, и множество мелких покупателей. Важно, чтобы от каждого покупателя (группы покупателей) исходил конкретный риск.

На рис.  15 показан пример прогнозирования рисков со стороны одного крупного клиента и одной группы клиентов. Крупный клиент – это BBB (название условно). В прогнозируемом году в рамках основного сценария от ВВВ ожидается требование снижения цены на 10 % в сравнении с планируемой ценой компании. Если оно не будет удовлетворено и BBB найдёт предложение с более низкой ценой, ожидается, что он откажется от сотрудничества. Одновременно со стороны группы клиентов с условным названием DDD прогнозируется усиление недовольства качеством упаковки. Проектная команда предполагает, что, как только DDD найдёт сопоставимое предложение с более качественной упаковкой, она уйдёт. Второй риск, которым нас «радуют» эти товарищи в рамках основного сценария, – это требование довести отсрочку платежа до 30 дней. В случае отказа DDD может выбрать другого поставщика, готового предложить более длительную рассрочку. В общем видно, что в эту группу проектная команда объединила клиентов, которые вечно всем недовольны.

Применительно к рискам со стороны клиентов нужно отметить, что риски, связанные со снижением удовлетворённости клиентов, в том числе из-за низкого качества продукта или сервиса, мы фиксируем в MARIS, отталкиваясь от планируемых показателей в CSI на будущий год, т. е. от того уровня качества, который компания планирует предложить клиентам в кластере в прогнозируемом году. В качестве риска также может фиксироваться уверенность проектной команды в том, что клиент абсолютно точно уйдёт, даже если качество и будет повышено, например, когда его терпение уже исчерпано и ничто не может его остановить. Что такое CSI, как применяется этот инструмент, в том числе в контексте планирования качества работы компании в будущем году, мы узнаем позже.

Отдельно обращу ваше внимание, уважаемый читатель, на методический вопрос о том, является ли правильной такая формулировка риска со стороны клиента, как «уход к конкуренту». Нет, она неверна. Уход к конкуренту – это следствие, вызванное какой-то причиной и отсутствием должной реакции на неё со стороны компании. Если DDD не получит желаемые отсрочку платежа и повышение качества упаковки, она уйдёт, как только найдёт устраивающую её альтернативу. Правильная формулировка риска требует указывать не только следствие, но и причину, которая может его повлечь. Управленец в рамках разработки стратегии предприятия не может реагировать на следствие, тут он бессилен. Он может реагировать на сочетание причины и следствия. Если следствие его не устраивает, он знает, что делать – нужно устранить причину. Мы можем констатировать, что это правило применимо ко всем рискам, исходящим от всех субъектов. Необходимо всегда указывать причины и следствия, указание только следствий ошибочно.

Как мы помним, вся цепочка прогностических инструментов выполняется сквозным образом в рамках каждого сценария. В нашем случае мы ведём обсуждение на примере основного сценария. Это означает, что именно для этого сценария мы рассматривали MVC-1 (прогнозируемый год), MVC-2 и сейчас рассматриваем MARIS. Все риски, собранные в нашем MARIS, проектная команда считает вероятными именно в основном сценарии. Логика этого сценария будет продолжена при дальнейшем объяснении и работе с последующими инструментами.

Как и в случае с MVC-2, MARIS требуется выполнить не только для собственного предприятия, но и для каждого конкурента (групп конкурентов) в предварительном целевом кластере. Позже все эти данные потребуются для DMM.

Есть один момент, на который я просил бы вас обратить внимание, уважаемый читатель. Заметьте, в формулировании рисков я предельно конкретен. Я даю конкретные формулировки и показатели по каждому риску. Такая точность, в противовес размытости, – вопрос принципиальный. Без неё в будущем вы не сможете уверенно выполнить DMM, заключительный инструмент анализа и прогнозирования.

NOTA BENE

В менеджменте существует ещё одна аксиома, которую я предлагаю нам взять на вооружение, уважаемый читатель. Она звучит так: «Менеджмент ценен конкретикой, абстрактный менеджмент бессмыслен и беспощаден».

В обсуждаемом примере это означает следующее. Если сформулировать риск абстрактно, например не указать ожидаемую длительность рассрочки платежа, которую предоставит конкурент ABC, это не даст нам необходимую информацию. Какая рассрочка имеется в виду: на 30, 35, 50, 360 дней? К чему нам следует готовиться? Планируемый нами объём продаж в действительности находится под угрозой или же ничего страшного не произойдёт, так как предоставляемая конкурентом отсрочка не будет существенно превышать нашу? Абстрактная, неконкретная формулировка не вносит ясности в эти вопросы. Более того, нельзя забывать о законах Мерфи. Это великая жизненная мудрость. Один из них гласит: «Если существует хоть малейшая вероятность, что вас поймут неправильно, вас точно поймут неправильно!» Этот феномен связан с человеческой психологией. Люди многое недоговаривают, утаивая значительную часть информации от собеседника. При этом они по какой-то странной причине полагают, что собеседник либо знает эту информацию, либо должен сам о ней догадаться. Мы даже не удосуживаемся проверить, так ли это на самом деле.

Управленец, который хочет нанести вред своему предприятию, должен доводить информацию до своих коллег предельно абстрактно, размыто и без подробностей. В этом случае можно не сомневаться: будет весело. Ведь феномену утаивания информации вторит другой феномен – феномен отказа от уточнения. Большинство людей, получив неполную, т. е. абстрактную, туманную информацию, не станут уточнять детали. Они их додумают! В результате мы получим следующую ситуацию: абстрактно выражающийся управленец имеет в виду одно, а его подчинённые и коллеги имеют в виду совершенно другое. Причём каждый из них имеет в виду нечто своё собственное. И все они якобы идут к общей цели. Ага, конечно…

Если мы, уважаемый читатель, хотим избежать этой путаницы, мы должны быть предельно точны в своих формулировках, давать точные, исчерпывающие указания, которые подразумевают единообразное понимание и руководителем, и подчинённым. Нам нужно предельно конкретно доносить информацию до коллег, быть предельно ясными и понятными. По этой причине формулировки рисков, которые даются в MARIS, должны быть предельно конкретными. В результате у проектной команды и руководства компании сложится единообразное понимание каждого такого риска. Разумеется, это требование, требование предельной конкретности, распространяется не только на MARIS, но и на все без исключения инструменты стратегического менеджмента.

Давайте зафиксируем методическую разницу между PESTEL (общеизвестным инструментом прогнозирования макросреды), MVC-2 и MARIS (рис. 16).

Заметьте, что стратегические мероприятия по купированию некоторых рисков MARIS могут потребовать внесения соответствующих изменений в MVC-1. Типичный пример – риски, связанные с уходом клиента из-за недовольства высокой ценой. В случае решения снизить цену с целью сохранения такого клиента, очевидно, необходимо изменить прогнозируемую цену компании и в MVC-1 в соответствующем кластере. При этом помните, что в MVC-1 речь идёт о средних ценах, а в MARIS – о конкретных ценах для конкретных покупателей. Аналогичная логика действует и в случае с поставщиками. Если, например, принимается решение удержать сотрудников, недовольных зарплатой, повысив её, и это повышение влияет на себестоимость по прямым затратам – соответствующие изменения должны быть сделаны в MVC-1.

Наконец, дам небольшой практический совет. Если вы сомневаетесь, куда отнести негативный фактор – в MVC-2 или MARIS, просто укажите его в одном из двух инструментов, неважно в каком. В конечном счёте это не будет иметь значения, так как данные обоих инструментов будут сведены вместе в рамках DMM.

В завершение темы давайте посмотрим на рис. 17. На нём выполнен MARIS-анализ для предварительного целевого кластера 5. Представлен прогноз рисков КЕС в основном сценарии для каждого из присутствующих в нём игроков (групп игроков). Эти данные потребуются нам в будущем при выполнении DMM.

§ 2.4. Описание бизнес-моделей и Сравнительная конкурентная матрица^©. Понятие превосходной бизнес-модели^©

Итак, ранее мы уже несколько раз упоминали бизнес-модель компании. Что же такое бизнес-модель и почему сегодня она так важна? Бизнес-модель – это описание принципов функционирования вашего бизнеса и одновременно ответ на вопрос: основываясь на чём ваша компания будет опережать конкурентов в условиях жёсткой конкуренции и дефицита ресурсов? Не имея внятного профессионального ответа на этот вопрос, в мир большого бизнеса можно даже и не соваться. А если компания уже там, то без него задержаться там надолго не получится. Не говоря уже об успешном развитии в окружении больших хищников.

Рассмотрим рис. 18.

Чтобы описать бизнес-модель любой компании, нужно ответить на пять вопросов.

1. ЧТО производит и/или продаёт компания? Речь идёт о перечне продуктовых групп (товарах или услугах), которые находятся в ассортименте компании. Следует помнить, что с точки зрения стратегического менеджмента все компании являются производителями, в т. ч. и те, которые оказывают услуги или торгуют. Так, например, торговые компании «производят» услуги по продаже товаров, которые необходимы клиенту.

2. КАК компания производит свои продукты? Имеется в виду способ производства. В контексте этого вопроса обсуждаются два аспекта. Во-первых, является ли компания производителем или же закупает продукты на стороне и затем перепродаёт. Во-вторых, как именно выглядит процесс производства (если компания производит) или же процесс закупки (если перепродаёт).

3. ГДЕ компания продаёт свои продукты? Речь идёт о географических рынках, например, конкретных странах, если это компании среднего и крупного бизнеса, или регионах одной страны, если это микро– и малый бизнес.

4. КОМУ компания продаёт свои продукты на географических рынках? Здесь описывается рыночная позиция компании: формулируются целевой кластер (кластеры), в которых компания продаёт свои продукты, и целевой сегмент (сегменты) внутри этих кластеров (смотрите главу про определение рыночной позиции).

5. КАК компания продаёт? Описывается система продаж, которая есть у компании. Каким образом построены продажи и доставка: это оптовые отгрузки через дилеров или же поставки клиентам напрямую, офлайн или онлайн, и т. п.

Подробно ответив на эти вопросы, вы опишете бизнес-модель своей компании – как существующую, так и будущую. Если вы ответите на эти вопросы применительно к каждому конкуренту, вы получите описание их существующих и возможных будущих бизнес-моделей. Это нам и предстоит сделать на данном этапе. Мы опишем прогнозируемые бизнес-модели своей компании и конкурентов в предварительном целевом кластере. Поможет в этом сравнительная конкурентная матрица, которая показана на рис.  19. Соответственно, если целевых кластеров несколько, для каждого из них составляется своя матрица. Разделение требуется, чтобы не смешивать бизнес-модели компаний с разными уровнями цен. Матрица предназначена для аккумулирования и сравнения между собой прогнозируемых данных о нашем предприятии и его ключевых конкурентах в контексте целей в кластере, стратегий и бизнес-моделей. Напомню, если конкурентов в кластере множество, некоторых из них в рамках MVC-1 можно объединить в группы.

В матрице показан пример мясоперерабатывающего комбината средней величины. Сравнивались стратегии, цели и бизнес-модели компании и двух конкурентов, представленных вместе с ней в целевом кластере (количество конкурентов и прочие параметры в сравнении с реальной ситуацией были изменены). Мы выполнили сравнение исходя из предположения, что в прогнозируемом году бизнес-модели компаний, их стратегии и цели будут аналогичны тем, что были у них в базовом году, т. е. это прогноз на основе состояния Как Есть Сейчас – КЕС (цели, стратегии, бизнес-модели в будущем году идентичны целям, стратегиям, бизнес-моделям в базовом году). Матрица также включает констатацию долей на рынке, т. е. речь идёт о долях в базовом году и их динамике в сравнении с предыдущим годом. Доли и динамика нужны, чтобы увереннее делать выводы из увиденного.

Сначала взглянем на бизнес-модели.

Подчёркиванием выделены превосходные, в сравнении с другими компаниями, характеристики в бизнес-моделях каждого предприятия. Как видно, у «Нашей компании» в состоянии Как Есть Сейчас не будет превосходных характеристик в сравнении с конкурентами в целевом кластере в прогнозируемом году. При этом у конкурента № 1 будет одна превосходная характеристика, а у конкурента № 2 – две характеристики. Изучение представленных бизнес-моделей показывает, что у компании с такой бизнес-моделью, как у нашего предприятия, нет оснований полагать, что она добьётся успеха в кластере, причём не просто займёт там сколько-нибудь значимые доли, но и вообще сможет удержать имеющиеся позиции. Это, кстати говоря, подтверждается текущими результатами «Нашей компании» – падением долей в базовом году в сравнении с прошлым годом. Ключевые конкуренты по меньшей мере не уступают нам по элементам бизнес-модели, а по ряду характеристик и вовсе превосходят нашу компанию. Соответственно, управленческая команда должна сосредоточиться на поиске новой превосходной бизнес-модели, опираясь на которую компания сможет одержать победу над конкурентами в целевом кластере. В данном случае речь идёт не об абстрактных понятиях, а о конкретных важных характеристиках, на которых будет строиться стратегия предприятия и основываться конкурентная борьба. Пример такой превосходной бизнес-модели будет показан в главе, посвящённой целеполаганию.

«Превосходность» бизнес-модели включает три важнейшие смысловые составляющие.

Во-первых, под превосходностью понимается более высокая производительность (можем больше произвести) и/или эффективность (можем произвести дешевле и/или быстрее) бизнес-модели компании в сравнении с её ключевыми конкурентами. Это требование следует из понимания того факта, что у вашей компании чаще всего меньше или в лучшем случае не больше ресурсов в сравнении с её конкурентами (нехватка ресурсов – наиболее распространённая ситуация в бизнесе, так как обычно в кластере есть один лидер, который забрал себе значительную часть ресурсов).

Во-вторых, превосходность подразумевает, что бизнес-модель либо вовсе выводит компанию за пределы интенсивной конкуренции, либо же обеспечивает явное преимущество в ней. Выход за пределы интенсивной конкуренции может производиться, например, путём создания такой модификации продукта, которая позволяет некоторой части клиентов получить важный для них атрибут, тогда как конкуренты не могут вовсе или не могут оперативно скопировать эту модификацию. Или же компания может выходить на другие, дополнительные рынки, снижая тем самым зависимость своего бизнеса от конкретного рынка с плотной конкуренцией. Явное преимущество в конкурентной борьбе, например, может достигаться либо за счёт явно лучшего продукта, либо за счёт более эффективной системы маркетинга и продаж.

Наконец, в-третьих, бизнес-модель может быть признана превосходной, только если она полностью купирует (т. е. устраняет) большинство наиболее значимых и снижает значимость оставшихся возможных внутренних и внешних шоков, т. е. рисков и негативных факторов, выделенных в MARIS, MVC-2, а также негативных факторов из MVC-1 (например, факторов, вызывающих резкий рост себестоимости или ведущих к падению объёмов кластера, и др.). Это логично, ведь если существует высокая зависимость эффективности текущей бизнес-модели компании от прогнозируемых рисков и негативных факторов (чаще всего так и есть), то новая бизнес-модель должна выстраиваться таким образом, чтобы полностью устранить бо́льшую часть наиболее важных рисков и негативных факторов (изначально, благодаря новым характеристикам бизнес-модели, или со временем, в ходе реализации стратегии, благодаря соответствующим стратегическим мероприятиям) и существенно снизить значимость оставшихся.

Это требование обусловлено тем, что превосходная бизнес-модель обязана быть устойчивой к внешним и внутренним шокам. Соответственно, когда в конце этой главы мы будем обсуждать инструмент DMM, то увидим, что стратегическое сравнение эффективности текущих бизнес-моделей компании и её конкурентов будет проводиться на основе сравнения DMM-КЕС каждого из них. Аналогичным образом будет выполняться прогнозирование эффективности различных возможных вариантов будущей бизнес-модели компании – DMM для каждого из этих вариантов будет сравниваться с DMM-КЕС конкурентов или DMM возможных новых бизнес-моделей конкурентов. Выбирать в качестве основы для стратегии компании на горизонт планирования следует ту бизнес-модель, которая показывает наилучшие результаты DMM при условии адекватности величины финансовых, интеллектуальных и иных инвестиций, необходимых для её построения. Соответственно, этот DMM – Как Должно Быть, КДБ, должен демонстрировать рост эффективности бизнес-модели, в том числе и в силу купирования и/или снижения значимости рисков из MARIS, внешнего негатива из MVC-2 и MVC-1.

Бизнес-модель должна обладать всеми тремя характеристиками превосходности не только в основном, но и в негативном сценарии.

Перейдём к другим составляющим матрицы.

Ещё один показатель, по которому происходит сравнение нашего предприятия и конкурентов, – это доли в кластере в динамике. Как уже было сказано, речь идёт о долях в финансовом и натуральном выражении в базовом году в динамике. Доли в базовом году мы уже рассчитали в MVC-1. Причины, по которым требуется фиксация долей в обеих единицах измерения, подробно разъяснялись ранее. Динамика долей – это их изменение в текущем периоде в сравнении с аналогичным прошлым периодом. Чаще всего речь идёт о годах, в нашем случае – о предыдущем годе. Динамика, соответственно, может быть растущей (обозначается значком «стрелка вверх»), падающей («стрелка вниз»), либо вовсе отсутствовать, т. е. доля предприятия в кластере не изменилась (горизонтальная стрелка в обе стороны). На рис.  19 в соответствующих ячейках проставлены доли каждого предприятия и указана их динамика.

Следующие позиции, по которым происходит сравнение нашего предприятия с конкурентами, – это прогнозируемые стратегия и цели в кластере. Когда мы объясняем на занятиях MBA, Executive MBA и DBA в бизнес-школе EMAS, как работать со сравнительной конкурентной матрицей, студенты задают один и тот же эмоциональный вопрос: «Как мы узнаем, какая стратегия и какие цели есть у конкурирующих предприятий? И откуда нам знать, какими они будут в будущем году?» Применительно к текущему периоду времени (базовому году) ответ очень прост. В нём нет ничего из области фантастики, промышленного шпионажа, нет Джеймса Бонда, который должен проникнуть в чужие начальствующие документы и выкрасть сверхсекретные тайны. Нет, всё гораздо проще! Для реального бизнеса справедлив тезис: «Если у конкурирующего предприятия есть стратегия и цель, то они видны со стороны!»