Текст книги "Следующий уровень. Стратегический менеджмент новой эпохи"

Дело в том, что речь идёт не о мнимой стратегии и тем более не о каких-то мнимых целях, прожектах и пустых задумках в голове руководителя предприятия, не о каких-то суперидеях, которые озвучиваются на собраниях и митингах, но так и остаются нереализованными. Нет. Реальные стратегия и цель чаще всего видны со стороны, их очень сложно скрыть, потому что о них говорят действия игроков. Реальная цель предприятия – это то, куда и к чему оно в действительности идёт, что стремится получить благодаря своим действиям в кластере и на рынке в целом! Соответственно, стратегия – это и есть те самые действия. Таким образом, мы можем констатировать, что стратегия – это КАК предприятие достигает своих целей.

Например, мы видим, что предприятие снижает цены на свою продукцию, постоянно демпингует. Какая у него цель? Естественно, увеличение доли в кластере в натуральном выражении (а возможно, и в финансовом через рост в натуральном). Или, ранее присутствуя в одном кластере, сейчас предприятие выводит продукцию и в другие кластеры. Очевидно, что в этом случае целью также является увеличение долей на рынке в целом. Или же, наоборот, предприятие повышает цены на свою продукцию, но не выходит за ценовые границы кластера. Целью будет увеличение рентабельности работы в кластере. Какова цель компании, если она активно открывает свои филиалы и представительства в других регионах? Целью, очевидно, является выход на новые географические рынки. Когда предприятие проводит модернизацию производства, скорее всего, целью является повышение качества продукции и/или увеличение объёма производства.

Активные действия компании в кластере заметны внимательному наблюдателю. Да, конечно, можно себе представить некие стратегические действия, которые трудно обнаружить без внедрения в саму компанию, однако это скорее исключение, нежели правило. Подавляющее число стратегических действий скрыть попросту невозможно, так как они, в силу своей природы, совершаются на виду у всех участников кластера/рынка. Понимание их смысла приводит к выводам о стратегии и целях, которые компания преследует. На самом деле количество возможных реальных целей весьма ограничено: увеличение доли в кластере или на рынке в целом (в финансовом или натуральном выражении или одновременно), увеличение рентабельности, повышение качества продукции, увеличение производственных мощностей, выход на новые рынки, в новые кластеры и т. п. Некоторые цели могут быть взаимосвязаны, например увеличение производственных мощностей и наращивание долей. Что действительно интересно, реальные цели компании очень часто отличаются от целей и идей, которые декларирует её руководство. Слишком часто руководитель вещает одно, а делает совершенно другое. Или вовсе ничего не делает, и предприятие просто движется по накатанной…

Что касается ответа на вопрос, как узнать, какими будут стратегия и цели компании в прогнозируемом году, здесь нам на помощь приходят сами принципы прогнозирования, которые мы применяем, а именно прогнозирование Как Есть Сейчас и Как Должно Быть. В рассматриваемой матрице мы выполняем прогнозирование КЕС. Значит, в данном случае предполагается, что каждая компания будет делать в будущем ровно то же самое, что делала в прошлом. Исходя из этого ожидается, что в будущем году цели, стратегии и бизнес-модели компаний будут такими же, как и в базовом году. Когда речь идёт о прогнозировании в состоянии Как Должно Быть, тестируются любые интересующие вас варианты – начиная с вариантов новой бизнес-модели вашей компании и до возможных новых бизнес-моделей конкурентов.

Что же делать, если после внимательного рассмотрения конкурирующего предприятия (или же собственного!) проектная команда констатирует, что она не видит какой-либо стратегии и цели в базовом году?! В этом случае, выполняя прогнозирование КЕС, вы должны зафиксировать, что и в будущем году вы не ожидаете иного, т. е. у предприятия не будет стратегии и целей… На самом деле не надо бояться такой формулировки, скрывать этот факт, придумывая нечто несуразное. Наблюдения за рынком показывают, что у большинства компаний действительно нет настоящих стратегии и целей. Ведь одно дело – год за годом целенаправленно идти куда-то, сохранять преемственность этого пути, последовательно преодолевая все преграды, и другое – сотрясать воздух, время от времени озвучивая какие-то цели, но ничего не делая для их достижения. Здесь вдумчивый читатель может возразить многоумному автору (т. е. мне): «Секундочку, а как же план продаж? Ведь план продаж есть у каждой компании (ну, почти у каждой). Чем это не цель, ведь все стремятся этот план выполнить?»

Дело в том, что с точки зрения стратегического менеджмента план продаж – это не цель, а стремление его выполнить – не стратегия. У стратегической цели предприятия есть два формальных признака:

● она представляет собой рывок для предприятия, её достижение должно существенно упрочить его позиции в конкретном кластере или на рынке в целом;

● большинство ключевых сотрудников поддерживают руководство компании в достижении этой цели, понимают причины, по которым она была поставлена, и чувствуют личную заинтересованность (причём не только финансовую!) в её достижении; помимо грамотного целеполагания, этот критерий адресует нас к вопросу грамотного подбора команды.

План продаж чаще всего не соответствует этим критериям. В лучшем случае (именно в лучшем!) в его достижении заинтересованы лишь несколько человек во всей компании – собственник (один или несколько) предприятия, руководитель предприятия, несколько сотрудников службы продаж. Остальным работникам, а их подавляющее большинство, как правило, абсолютно всё равно, ведь их личный план продаж уже выполнен. Они получают ту заработную плату, которую считают для себя приемлемой (иначе они давно бы уволились). Помните Ивана, мотивацию которого мы подробно обсуждали в самом начале книги?

Таким образом, можно смело констатировать: если единственной целью предприятия является план продаж, значит, у компании нет реальной цели.

Чем же в таком случае цель «увеличение доли в кластере (в финансовом или натуральном выражении)» отличается от плана продаж? Отличие в том, что увеличение доли, как правило, подразумевает осмысленное стремление компании упрочить свою позицию в кластере – вырасти быстрее и стать больше, чем конкуренты. План продаж, в свою очередь, не обязательно продиктован таким желанием. Очень часто план продаж на будущий год является простым механическим увеличением в сравнении с текущим годом. Например, план продаж на будущий год = продажи в текущем году + 20 %. И такая прибавка (±20 %) повторяется ежегодно. С грамотной технологией постановки стратегических целей мы познакомимся в соответствующей главе.

Вернёмся к примеру на рис.  19. Там указано, что у «Нашей компании» в базовом году не было стратегии, значит, не будет и её в будущем, так же, как и у конкурента № 1. Соответственно, не будет и целей. В свою очередь, наблюдение за действиями второго конкурента показало нам его стратегию в прошлом. Во-первых, на производстве он использует только натуральные ингредиенты и, во-вторых, активно рекламирует высокое качество и абсолютную натуральность своего продукта. Исходя из смысла этих действий, мы делаем выводы о его цели. Очевидно, его целью в кластере является позиционирование продукта как самого качественного продукта в узком смысле[12]12
  Что такое «качество продукта в узком смысле», мы узнаем позже, когда будем обсуждать инструмент CSI.


[Закрыть]. Такая цель следует из смысла его действий. Прогнозируя в формате КЕС, мы предполагаем, что его стратегия и цель сохранятся в будущем.

Применительно к стратегии следует также сказать, что стратегические действия должны представлять собой не банальное повторение естественных, обычных действий, свойственных данному виду бизнеса в данном кластере. Речь должна идти о чём-то, что отличается от обыденного. Так, например, если предприятие производит продукты питания, то его стремление доставлять продукт в магазины не является стратегией. Это норма для данной отрасли, так делают все игроки (или большинство). А вот создание небольших объектов розничной торговли, приобретение существующих магазинов и открытие новых – это уже часть стратегии, исходя из которой мы можем с уверенностью заявить, что целью компании является создание фирменной розничной сети, чтобы в итоге снизить свою зависимость от диктата неподконтрольных розничных сетей. Таким образом, стратегия – это действия, которые выходят за рамки привычной, обыденной деятельности в кластере. При этом когда мы говорим о стратегии предприятия, необходимо понимать, что имеются в виду чёткие последовательные действия. Это ни в коем случае не набор хаотичных телодвижений.

Завершим разговор о сравнительной конкурентной матрице демонстрацией того, как она может выглядеть в случае с рынком офисной мебели, который нам хорошо знаком. Речь идёт о предварительном целевом кластере 5, основной сценарий КЕС (рис. 20).

Теперь перейдём к обсуждению того, как с точки зрения стратегического менеджмента происходит мониторинг и управление удовлетворённостью клиентов, а также управление качеством работы компании.

§ 2.5. Инструмент EMAS CSI© – Мониторинг и управление удовлетворённостью клиентов, управление качеством работы компании

Следующий инструмент, который нас интересует, – это EMAS CSI© (EMAS Customer Satisfaction Index©, EMAS Индекс удовлетворённости клиентов©). Но сначала я расскажу вам про общеизвестный инструмент CSI, а затем мы перейдём к авторской доработке этого инструмента, к EMAS CSI.

CSI представляет собой специализированный инструмент, который необходим для получения руководством предприятия адекватного, не зависящего от воли подчинённых, представления о реальном уровне удовлетворённости клиентов деятельностью компании. В современном стратегическом менеджменте этот инструмент рассматривается как основа одного из важнейших бизнес-процессов. Он применяется для управления качеством работы организации и приобретает особую ценность в контексте решения задачи по внедрению реальной клиентоориентированности в деятельность предприятия. Не голословных заявлений на эту тему, а реального изменения алгоритма работы компании в сторону наилучшего удовлетворения клиента.

Чтобы понять, зачем необходим CSI в стратегическом менеджменте, нам следует остановиться на обсуждении того, как выглядит классический информационный поток, при помощи которого руководство компании обычно получает данные об удовлетворённости клиентов и качестве работы подчинённых.

На рис. 21 изображена привычная для подавляющего числа предприятий схема движения информации об удовлетворённости клиентов. Важно отметить, если в компании всё выглядит так, как показано на рисунке, можно смело утверждать, что никакой клиентоориентированности нет и в помине. Несмотря на любые громогласные заявления и призывы руководства.

Суть схемы заключается в следующем. Всё начинается с призывов высшего руководства обслуживать клиентов на высшем уровне. Я хочу взглянуть на того топ-менеджера или собственника, который не хочет, чтобы клиенты были довольны деятельностью его компании. Поэтому руководство раздаёт подчинённым указания вроде: «Клиенты должны обслуживаться на высшем уровне! Они наша основная ценность!» Руководители более низкого ранга подхватывают этот лозунг и спускают его ещё ниже. Но разделяют ли они веру и энтузиазм топ-менеджера? Хороший вопрос… Чаще всего следующее звено в организационной иерархии компании повторяет лозунг о первоклассном обслуживании клиентов скорее механически, нежели с полной самоотдачей. Ну и наконец, непосредственный исполнитель, тот самый, который обслуживает тех самых клиентов, забывает об этом лозунге сразу после выхода из кабинета начальника.

А дальше клиенты жалуются, они недовольны. Или не жалуются, а просто уходят к конкурентам, ведь большинство бережёт нервы и предпочитает проголосовать рублём, нежели выяснять отношения.

По прошествии какого-то времени руководителю компании становится интересно, довольны ли клиенты. Он задаёт этот вопрос заместителю, который курирует направление обслуживания клиентов. В примере (рис.  21) это коммерческий директор. Заместитель уходит, задумавшись… «Действительно, с чего это вдруг генеральный озадачился вопросом удовлетворённости клиентов? Может быть, он знает что-то, чего не знаю я?»

Коммерческий директор вызывает непосредственного подчинённого, он на нашем рисунке представлен начальником отдела по работе с клиентами, и повторяет тот же вопрос: «Наши клиенты довольны сотрудничеством с нами?» Начальник отдела тоже уходит, глубоко задумавшись. Действительно, что за напасть такая – со всех сторон интересуются, довольны ли клиенты. Он вызывает к себе Ваню-исполнителя… А Ваня считает, что он чист, как утренняя роса. Клиенты, с которыми он работает, очень даже недовольны, и это мягко говоря… Правильнее было бы сказать, что они в бешенстве. Ведь Ваня давно и усердно забивал на них и вместо хорошей работы активно ковырялся пальцем в носу. Но, находясь в здравом уме, Ваня ни за что в этом не признается. Только под пыткой, да и то будет увиливать до последнего. Потому что такое признание равносильно подаче заявления об увольнении. А увольняться Ваня вовсе не хочет, ему нравится его зарплата. Она, конечно же, могла бы быть повыше, но ничего, сойдёт и такая…

Тогда Ваня включает креатив, т. е. начинает банально лукавить, а попросту говоря, врать. Он заявляет своему начальнику нечто наподобие: «Ну… Есть, конечно же, определённые, крайне незначительные нюансы, ведь не ошибается только тот, кто не работает. Но в целом клиенты счастливы сотрудничеством с нами!»

Ванин руководитель, тот самый начальник отдела по работе с клиентами, конечно же, не дурак. Он нутром чует, да и наверняка кое-какие факты всплывают, что клиенты не то чтобы сильно рады… т. е. Ваня, скорее всего, поддался свойственной ему робости и слегка приукрашивает действительность. Но! Дело в том, что начальник тоже дорожит своей работой. Зарплата у него тоже неплохая и, также находясь в здравом уме, собственноручно рыть себе могилу он не собирается. Поэтому, явившись с отчётом к коммерческому директору, он также заявляет буквально следующее: «Ну… Есть, конечно же, определённые, крайне незначительные нюансы, ведь не ошибается только тот, кто не работает. Но в целом клиенты счастливы сотрудничеством с нами!»

Коммерческий директор, как мы с вами понимаем, тоже, конечно, не дурак… Ну а дальше вы уже поняли, дорогой читатель, нет смысла расписывать очевидное. Разумеется, коммерческий директор, догадываясь о многом, тем не менее явится к руководителю компании с докладом: «Ну… Есть, конечно же, определённые, крайне незначительные нюансы, ведь не ошибается только тот, кто не работает. Но в целом клиенты счастливы сотрудничеством с нами!»

Генеральный директор тоже не дурак. Он тоже всё прекрасно понимает. Более того, у генерального директора есть друзья. Это значит, что когда-то он уже сделал ошибку, которую совершал каждый из нас, руководителей, – превратил (по собственному желанию или в ответ на просьбу) своего друга в клиента своего же предприятия. Друг что-то покупал у его компании, значит, этот друг встречался с одним из таких Вань…

Мой опыт говорит о том, что у друзей есть крайне неприятное свойство. Они почему-то (уж не знаю с чего) возомнили, что могут звонить вам, своему другу, в любое время, даже ночью, чтобы сделать то, что они называют «открыть глаза на тот ужас, который творится у тебя в компании». Звонят и начинают рассказывать про Ваню: что Ваня плевать хотел на клиентов, всё идёт из рук вон плохо, куда ни посмотри, всюду криво и косо.

А знаете, что больше всего ужасает в этом рассказе? То, что вы заблаговременно позвонили Ване-исполнителю и предупредили его, что он будет обслуживать вашего друга, значит, обслуживание должно быть на высочайшем уровне. А Ваня ничтоже сумняшеся забил на это дело с высокой колокольни и обслужил вашего друга так, что вы теперь выслушиваете возмущённую речь и краснеете, как мальчишка (девчонка)… И тут вам в голову приходит очень бодрящая мысль: «Если Ваня знал, что перед ним ваш друг, и обслужил его столь отвратно, как же он тогда обслуживает простых клиентов, не ваших друзей?!»

Думаю, вы, дорогой читатель, тоже можете поделиться чем-то подобным из своей практики. Что самое смешное в этой истории? Самое смешное – это вывод, который делает в итоге большинство топ-менеджеров. А вывод – никогда, никогда больше не привлекать в качестве клиентов своих друзей! Иначе спокойного сна не видать…

Вернувшись к рис.  21, на котором показана традиционная схема движения информации об удовлетворённости клиентов, и принимая во внимание опыт продажи товаров и услуг нашим друзьям, мы можем прийти к паре интересных и полезных выводов.

Во-первых, традиционная система в силу естественного человеческого желания представить себя лучше, чем есть на самом деле, в конечном итоге приводит к оторванности высшего руководства предприятия от реальности. Топ-менеджмент понятия не имеет об истинном уровне удовлетворённости клиентов и вынужден довольствоваться собственными догадками и случайными открытиями. Из этого тезиса следует естественный вывод: при такой постановке дел говорить о каком-то реальном клиентоориентировании в деятельности компании не приходится. Оно останется лишь голословными декларациями и мечтами высшего руководства.

Во-вторых, пример с другом должен навести нас на кое-какие новые идеи. Идеи, которые позволят выбраться из замкнутого круга традиционной схемы движения информации. Суть их заключается в понимании того, что друг выступил в роли фактора, который разрушил традиционный поток лжи и укрывательства правды и донёс до высшего руководителя истинное положение дел с обслуживанием клиентов. А раз так, то мы можем изменить схему движения информации таким образом, чтобы топ-менеджмент всегда имел перед глазами реальную картину удовлетворённости клиентов, не полагаясь исключительно на слова подчинённых.

На рис.  22 представлена схема движения информации об удовлетворённости клиентов, которая вытекает из анализа феномена друга. Она построена на независимой оценке удовлетворённости клиентов (друг, по сути, является независимым оценщиком) и позволяет руководителю получить адекватные сведения практически напрямую, минуя цепочку подчинённых, которые намеренно или нет вносят искажения в информацию.

Суть схемы такова. В информационную цепочку вводится дополнительная единица – подразделение по оценке удовлетворённости клиентов. Оно в некотором смысле играет роль друга, правда, оно не покупает продукты предприятия (хотя возможно и такое, т. н. mystery shopping – скрытая закупка), а просто информирует руководство компании об истинном уровне удовлетворённости клиентов и указывает на проблемные моменты. Подразделение может создаваться как в штатной структуре компании, так и являться сторонним подрядчиком. Принципиально важно, чтобы оно никак не было вовлечено в процесс работы с клиентами, чтобы у него отсутствовало желание как-либо приукрасить деятельность нерадивых исполнителей. Оно также должно быть полностью независимым (чаще всего оно подчиняется непосредственно руководителю высшего звена). После получения от такого подразделения информации об удовлетворённости клиентов у руководства появляются объективные данные для принятия управленческих решений. Руководитель теперь не догадывается, а уверенно знает, что думают клиенты о его компании!

В малом бизнесе, когда нет возможности создать полноценное подразделение, эти функции возлагаются на маркетинговую службу или службу развития. Или даже на секретаря.

Вышеупомянутое подразделение выясняет истинный уровень удовлетворённости клиентов с помощью специализированного инструмента, индекса CSI (Customer Satisfaction Index, Индекс удовлетворённости клиентов). Он рассчитывается на основе опросов клиентов, которые проводит данное подразделение. Важно отметить, что CSI является неотъемлемой частью схемы движения информации об удовлетворённости клиентов в условиях внедрения клиентоориентированности в деятельность предприятия. Опросы проводятся на основе специально разработанной анкеты, которая содержит вопросы об удовлетворённости клиентов различными аспектами деятельности компании. Эта анкета (перечень вопросов), по существу, повторяет структуру индекса и призвана получить оценки клиентов по входящим в него характеристикам.

Теперь, получив CSI – объективную оценку уровня удовлетворённости клиентов, выполненную подразделением, которое не заинтересовано в подтасовке данных для сокрытия чьей-то плохой работы, руководитель видит подлинную картину происходящего. У него появляется реальная возможность исправить ситуацию. Он делает соответствующие организационные выводы и принимает необходимые решения. Этот индекс становится важнейшим менеджерским инструментом, на основе которого руководство компании оценивает уровень удовлетворённости клиентов и качество работы предприятия.

Обсудив, что такое CSI, мы можем переходить к EMAS CSI. Для демонстрации процесса разработки и расчёта EMAS CSI в качестве примера для тренировки возьмём две реальные отрасли. Первая отрасль – B2B (промышленный рынок), пусть это будет производство промышленных лазеров. Вторая отрасль – B2C (потребительский рынок), пусть это будет производство шоколада. Хотя я работал с каждой из данных отраслей, конкретные отрасли не имеют большого значения. На самом деле технология работает практически с любой отраслью и любым продуктом.

Итак, рынок B2B, компания, производящая промышленные лазеры.

На рис. 23 показан EMAS CSI (EMAS Customer Satisfaction Index, EMAS Индекс удовлетворённости клиентов) для промышленного предприятия, которое производит промышленные лазеры. Картина несколько видоизменена в сравнении с реальной. Это не классический CSI, а уже моя авторская доработка. По ходу объяснения вы поймёте, в чём она заключается. Это индекс в состоянии Как Есть Сейчас (КЕС), т. е. предполагается, что в прогнозируемом году его показатели не претерпят изменений в сравнении с теми, которые были в базовом году. Сценарий – основной.

Индекс представляет собой табличную структуру, содержание которой индивидуально для каждой отрасли, для каждого кластера, а зачастую даже для каждой группы клиентов в кластере. Тем не менее, несмотря на эту индивидуальность, безусловно, можно говорить об общих чертах, которые объединяют все EMAS CSI. Понимание этих общих черт позволит вам, уважаемый читатель, создать такой индекс для собственного предприятия. Важно иметь в виду, что в случае с EMAS CSI по-прежнему соблюдается логика конкретного сочетания «продукт – целевой рынок – целевой кластер». Это означает, что, если компания имеет несколько таких сочетаний, EMAS CSI потребуется для каждого из них!

EMAS CSI отличается от классического CSI, информацию о котором вы с лёгкостью найдёте в интернете, тем, что он рассматривает удовлетворённость клиента структурно, на основе чётко обозначенной схемы (в этом и заключается заслуга автора). Классический CSI, по сути, бессистемен и предлагает каждому руководителю самостоятельно решать, удовлетворённость чем именно замерять из всего спектра взаимоотношений с клиентами. Такой бессистемный подход чаще всего приводит к созданию CSI крайне низкого качества, который не охватывает все важные области взаимодействия с клиентами в кластере. В свою очередь, EMAS CSI надёжно структурирует этот процесс, предписывая замерять удовлетворённость во всех проекциях, в которых клиент взаимодействует с компанией.

Комплексный EMAS CSI состоит из следующих элементов:

1. CSI продукта.

2. CSI сопутствующих процессов.

3. CSI персонала.

Эти три составляющие индекса отражают ключевые аспекты деятельности промышленного предприятия, с которыми сталкивается клиент.

Как уже говорилось, на рис.  23 мы видим пример расчёта комплексного EMAS CSI для производителя лазерного оборудования. Это расчёт в состоянии Как Есть Сейчас, т. е. речь идёт о прогнозе, согласно которому в будущем году индекс будет таким же, каким он был в базовом году. Он рассчитан на основе замеров фактически имеющейся удовлетворённости клиентов компании. Для каждого из элементов – CSI продукта, CSI сопутствующих процессов и CSI персонала – введены такие понятия, как «характеристики», «вес», «оценка удовлетворённости», «индекс удовлетворённости» и «сводные комментарии к оценке». Помнится, ранее я обещал пояснить значение термина CSI продукта в узком смысле. Теперь я могу это сделать. Под ним понимается CSI продукта – первая из трёх составляющих EMAS CSI. Этот термин введён для того, чтобы не путать классический CSI продукта с соответствующим составным элементом EMAS CSI.

Помимо продукта в узком смысле, мы также можем говорить о продукте в широком смысле. Это весь комплекс взаимоотношений, который предприятие предлагает своему клиенту: продукт в узком смысле + сопутствующие процессы, с которыми сталкивается клиент, взаимодействуя с компанией, + персонал компании, с которым сталкивается клиент во время этого взаимодействия. EMAS CSI как раз и замеряет удовлетворённость клиентов продуктом в широком смысле, т. е. во всех аспектах взаимодействия клиента с предприятием. Это комплексный инструмент, что выгодно отличает его от традиционного CSI.

Концепция продукта в широком смысле особенно важна, я бы даже сказал, критически важна в эпоху современных, т. е. высококонкурентных рынков. Дело в том, что если в прошлом выбор у клиента был относительно невелик, и всё, что нужно было сделать компании на рынке, – это дотянуться до клиента маркетингом и предложить ему продукт надлежащего качества в узком смысле, то сейчас этого недостаточно. В наше время конкуренция настолько велика, что клиент имеет множество предложений одинаково хороших продуктов в узком смысле. Значит, он начинает оценивать и прочие аспекты взаимоотношений с потенциальным продавцом, если хотите, капризничать и придираться! Он начинает оценивать, насколько ему комфортно взаимодействовать с данным продавцом, т. е. бизнес-процессы продавца, в которые он вовлечён, насколько ему нравятся люди, работающие у продавца, т. е. персонал, который его обслуживает, продаёт ему, помогает решать различные проблемы. Очевидно, если на рынке представлено множество одинаково хороших продуктов в узком смысле, клиент выбирает того продавца, который, помимо хорошего продукта, даёт ему ещё комфортные бизнес-процессы и комфортных людей! По существу, мы говорим о том, что с точки зрения взаимодействия с клиентом в современном бизнесе процессы и персонал приобрели важность не меньшую, чем хороший продукт в узком смысле! Поэтому и был разработан EMAS CSI, который заменяет собой традиционную концепцию CSI, вовсе игнорирующую обозначенные элементы или затрагивающую их лишь частично.

Смотрим на рис.  23. «Характеристики» в своём сочетании формируют ту итоговую удовлетворённость, которую получает клиент, когда речь идёт о каком-то из трёх элементов EMAS CSI. Например, сочетание таких характеристик в CSI продукта, как «Скорость работы станка», «Качество резки металла, выполняемой лазером станка», «Качество сварного шва, выполняемого лазером станка»[13]13
  Станок, на примере которого даются пояснения, в зависимости от мощности луча, одновременно может резать и варить металл.


[Закрыть], «Удобство работы со станком», «Надёжность операционной системы станка», «Надёжность и долговечность основных узлов станка», формирует восприятие клиентом качества работы станка в целом, т. е. качества продукта в узком смысле. Это качество в узком смысле не охватывает другие области взаимодействия клиента с компанией и отвечает только за взаимодействие клиента непосредственно с самим продуктом (лазерным станком). Отсюда и название этого элемента – в узком смысле.

«Вес» представляет собой показатель, при помощи которого мы ранжируем важность каждой из выделенных характеристик в соответствующем элементе индекса. Сумма всех весов всех характеристик, выделенных в соответствующем элементе, составляет 100 %. Соответственно, чем важнее характеристика с точки зрения клиента, тем больший вес ей присваивается. Указание на то, что вес присваивается именно с точки зрения клиента (а не с точки зрения работников нашего предприятия), сделано не случайно. Классической ошибкой в современном менеджменте (при всей её очевидности!) является подмена клиента собою. Говоря проще, когда работники компании вместо выяснения мнения клиентов о проблеме самостоятельно «ставят диагноз». Обычно обоснованием такого подхода служат ссылки на зашкаливающую компетентность сотрудников, их многолетний опыт, мудрость, заявления а-ля «а кто же лучше нас знает о наших проблемах» и т. п. На самом деле практика такого рода крайне опасна для предприятия, ведь единственным достоверным судьёй наших достоинств и недостатков является только клиент – тот, кто платит деньги за наш продукт. Работники самой компании деньги ей не платят, наоборот, они их получают за выполняемую работу. Значит, они не в состоянии адекватно оценить уровень качества производимого ими продукта и оказываемого сервиса. Они, к сожалению, склонны преуменьшать недостатки и возвеличивать достоинства. Чуть ниже я отдельно остановлюсь на технологии получения информации для CSI, которая позволяет достичь требуемого уровня объективности. Пока лишь отметим, что все данные фиксируются со слов клиентов и только клиентов.

«Оценка удовлетворённости» – это та самая реакция клиентов на качество работы предприятия по каждой из выделенных характеристик. Она показывает, насколько характеристика хороша или плоха с точки зрения клиентов. Максимальная оценка, идеально высокое качество – это 10 из 10. Ужасающее качество, хуже уже некуда – оценка 1. Возможна оценка 0, когда клиенты фиксируют полное отсутствие желаемой характеристики у продукта компании (на рис.  23 в качестве минимальной границы указана 1, чтобы не возникло путаницы между минимальным уровнем удовлетворённости клиента и отсутствием характеристики как таковой).

«Индекс удовлетворённости» – показатель, который позволяет сравнить между собой результаты по каждой из характеристик. Рассчитывается перемножением «веса» на полученную «оценку». Так, например, индекс по характеристике «Скорость работы станка» рассчитывается: 0,05 × 9 = 0,45 (здесь 5 % принимаем за 0,05).

Суммируя индексы по каждой из характеристик, которые имеют отношение к качеству самого продукта, мы выходим на итоговый индекс первого элемента EMAS CSI – CSI продукта, который в нашем примере составляет 7,5. Он показывает, насколько мы хороши (или, иначе, насколько клиенты удовлетворены нашей деятельностью) по десятибалльной шкале. В рассматриваемом примере мы хороши на 7,5 из 10. Если по всем характеристикам были бы поставлены максимальные оценки, то CSI продукта составлял бы 10. Если были бы поставлены минимальные оценки, то 1 (при условии, что ни по одной из характеристик не ставился 0, т. е. все необходимые клиенту характеристики имеются, хоть и ужасного качества).