Текст книги "Следующий уровень. Стратегический менеджмент новой эпохи"

Наконец, последний столбец таблицы – «Сводные комментарии к оценке». Уверен, что его предназначение очевидно. В нём даются подробные разъяснения причин, по которым клиенты поставили ту или иную оценку соответствующей характеристике. Комментарии «сводные», так как указываются типовые комментарии, полученные от разных клиентов. Этот столбец даёт нам конкретное понимание, в чём причина низкой оценки удовлетворённости. Здесь же может быть и указание на конкретных исполнителей, виновных в выявленных проблемах.

Как уже отмечалось выше, в продукт в широком смысле, помимо продукта в узком смысле, также входят и все другие аспекты взаимоотношений с предприятием, в которые вовлекается клиент. Применительно к промышленным рынкам, а также на многих (но не всех!) потребительских рынках клиент, сотрудничая с компанией, помимо продукта в узком смысле также сталкивается с рядом её сопутствующих бизнес-процессов. Кроме бизнес-процессов клиент также ощущает на себе все прелести общения с нашим персоналом. Соответственно, каждый из этих факторов получает свой CSI в EMAS CSI.

В CSI сопутствующих процессов обычно включают характеристики, которые отражают удовлетворённость клиента всеми видами бизнес-процессов, с которыми он сталкивается до момента получения продукта, после окончания пользования им, а также во время использования, если эти бизнес-процессы не являются непосредственной частью самого продукта. Например, процесс заказа продукта, удобство оплаты (но не удовлетворённость ценой!), оформление документации, доставка, ввод в эксплуатацию, сервис, гарантийное и постгарантийное обслуживание, возврат денежных средств, скорость выполнения разных необходимых клиенту операций и т. п.

В CSI персонала включают характеристики, которые определяют впечатление клиента от личного взаимодействия с нашими сотрудниками. Как правило, речь идёт о клиентском мнении о профессионализме персонала компании, его вежливости, внешнем виде и т. п.

Оба этих индекса дополняют CSI продукта в узком смысле, чтобы вместе образовать комплексный EMAS CSI – показатель удовлетворённости клиентов деятельностью предприятия по продукту в целом, или, иными словами, показатель удовлетворённости клиентов продуктом в широком смысле.

На рис.  23 мы видим, что, как и в случае с CSI продукта, CSI сопутствующих процессов и CSI персонала также имеют свои наборы характеристик. Сумма весов всех характеристик составляет свои собственные 100 % в каждом случае. Расчёт CSI сопутствующих процессов и персонала аналогичен расчёту CSI продукта. Представленный в примере перечень характеристик, которые входят в комплексный CSI, не является жёстко фиксированным. Иными словами, для каждого предприятия, продукта и рынка, кластера, сегмента и каждой клиентской группы в нём перечень может быть своим. Вы, уважаемый читатель, не должны бояться создавать свою конструкцию. В приведённом выше примере нигде не оценивается удовлетворённость клиентов таким ключевым бизнес-процессом, как размещение заказа на продукт. В реальном бизнесе этот бизнес-процесс довольно часто вносят в CSI сопутствующих процессов.

Необходимо отдельно упомянуть, что удовлетворённость ценой никогда не включается в CSI – это грубая ошибка! Дело в том, что по своему смыслу и классический CSI, и EMAS CSI – это инструменты, призванные оценивать удовлетворённость качеством продукта. Цена не имеет отношения к качеству. Удовлетворённость клиента ценой – вопрос совершенно иной, лежащий за пределами CSI.

Сумма всех трёх индексов (CSI продукта, CSI сопутствующих процессов, CSI персонала) образует комплексный CSI. В нашем примере он составляет 19,8. Очевидно, что в идеальной ситуации, когда клиенты высказывают абсолютный восторг абсолютно всеми аспектами деятельности предприятия, комплексный CSI должен составлять 30 баллов. Если, проведя соответствующие измерения, вы получили для своей компании такое значение индекса, можете смело водружать на себя нимб – судя по всему, вы возглавляете райское место. Однако здравый смысл подсказывает, что на свете не существует ни одного предприятия с таким показателем. Как, скорее всего, не существует и предприятий с комплексным CSI, равным всего трём баллам. Или по крайней мере такие предприятия долго не живут, они мгновенно вылетают из бизнеса.

Консалтинговая практика показала, что некоторым руководителям некомфортно оперировать показателем комплексного EMAS CSI. Они предпочитают работать отдельно с CSI продукта, CSI сопутствующих процессов и CSI персонала, обосновывая это тем, что комплексный CSI как сумма этих индексов менее информативен, чем каждый из них по отдельности. С этим мнением можно согласиться. Действительно, если, например, CSI продукта падает, а CSI персонала растёт, то изменения комплексного CSI будут малоинформативными. Он даже может вырасти, если рост CSI персонала будет внушительнее, чем падение CSI продукта. В этом плане желание отслеживать ситуацию в деталях, т. е. через каждый из элементов EMAS CSI, не суммируя их в комплексный CSI, можно только приветствовать. Однако есть аргумент, который оправдывает существование комплексного CSI в системе менеджмента предприятия. Представьте себе ситуацию, когда речь идёт о крупной компании с десятками или даже сотнями сочетаний «продукт – целевой рынок – целевой кластер – целевой сегмент – группа клиентов». В этом случае руководитель высшего звена просто утонет в обилии индексов. Очевидно, что в такой ситуации ему удобнее отслеживать только комплексные EMAS CSI, установив при этом чёткое правило, согласно которому при падении какого-то важного внутреннего индекса, например CSI продукта, он должен быть об этом немедленно проинформирован.

В некоторых случаях вместо комплексного EMAS CSI используют приведённый индекс, когда CSI продукта, CSI сопутствующих процессов и CSI персонала присваивают свои веса и затем, перемножая каждый из них на присвоенный вес и суммируя, получают CSI Приведённый по десятибалльной шкале. Я, однако, не являюсь сторонником такой вариации, так как непонятно, каким должно быть соотношение важности CSI продукта, CSI сопутствующих процессов и CSI персонала, чтобы отразить реалии сложного механизма удовлетворённости клиентов. На мой взгляд, CSI Приведённый ещё менее информативен, чем комплексный. Он также подвержен большей погрешности, так как картина искажается за счёт искусственных весовых значений, присваиваемых каждой составляющей индекса. Эти веса устанавливаются индивидуально в каждом конкретном случае исходя из мнения топ-менеджмента компании.

EMAS CSI Приведённый может выглядеть как на рис. 24.

Наконец, возвращаясь к рис.  23, обсудим, почему некоторые характеристики и комментарии выделены серым цветом и стрелками. Эти характеристики должны первыми привлечь внимание руководителя, когда дело доходит до решений, которые должны приниматься на основании получаемых EMAS CSI. Такие решения – это управление качеством на основе CSI, процесс, который является одной из ключевых концепций современного стратегического менеджмента. Без управления качеством на основе CSI, в нашем случае на основе EMAS CSI, внедрение реального клиентоориентирования в деятельность предприятия невозможно.

Управление качеством, пожалуй, один из самых больных вопросов в любом бизнесе. За высокое качество ратуют все, борются многие, успеха достигают, что показательно, единицы. Ключевой проблемой, на мой взгляд, почему в реальной деятельности так сложно поднять уровень качества выпускаемых товаров или оказываемых услуг, является отсутствие объективного критерия, который позволяет руководителю принимать решения о необходимых мероприятиях и привлекать к ответственности виновных исполнителей. Казалось бы, это не так: любой производственник скажет, что такие критерии есть, например количество отказов на определённый объём произведённой продукции, количество рекламаций и т. п. Однако в современной реальности все эти критерии малопригодны, потому что они имеют отношение лишь к продукту в узком смысле! А как мы уже обсуждали ранее, сейчас клиент оценивает деятельность предприятия, сталкиваясь с его продуктом в широком смысле. Таким образом, становится очевидно, что эти критерии, отражая положение дел в отдельных областях деятельности предприятия, не дают возможности комплексно управлять качеством его работы. Они не показывают общую картину. Равно как и не показывают приоритетные области для приложения усилий: где именно следует в первую очередь исправлять имеющиеся недочёты. Более того, рекламации и жалобы обычно не подаются, когда речь заходит о характеристике продукта в широком смысле, которая, формально, надлежащего качества, при этом неудобна, криво выполнена или вовсе бесполезна. О таких проблемах предприятие обычно узнаёт случайным образом и значительно позже, чем это было бы полезно для дела. И это всё плохие новости.

Хорошая новость, уважаемый читатель, заключается в том, что EMAS CSI и есть тот самый инструмент, на основе которого мы можем управлять качеством работы компании в комплексе! Идея не нова, например, современные системы качества (ISO и др.) также исходят из того, что CSI является основой для управления качеством. Вместе с тем по указанным выше причинам традиционный CSI для этого не вполне пригоден, потому что либо полностью игнорирует, либо в значительной степени упускает вопросы бизнес-процессов и персонала.

Как уже было сказано, на рис.  23 светло-серым цветом и стрелками выделены те характеристики, которые требуют первоочередного внимания руководства компании с целью повышения качества работы предприятия и, как следствие, удовлетворённости клиентов. Давайте посмотрим на соотношение весов и оценок в этих характеристиках. Начнём с той, которая отмечена в CSI продукта. Возможные улучшения выделенной характеристики (качество сварного шва) должны привлечь первоочередное внимание, так как у неё согласно имеющимся данным значительный вес – 20 % и весьма удручающая оценка – 4 балла. Отталкиваясь от веса, мы можем заключить, что повышение удовлетворённости клиентов данной характеристикой приведёт к значительному улучшению CSI продукта в целом. Каждый дополнительный балл в оценке удовлетворённости прибавляет 0,2 балла в CSI продукта.

Исходя из этой же логики (в первую очередь улучшать характеристики, дающие максимальный вклад в соответствующий CSI), следующим решением применительно к CSI продукта может стать комплекс мер по повышению надёжности и долговечности основных узлов станка. Казалось бы, это не так и вместо этого внимание управленца должно быть обращено в сторону улучшения характеристики «удобство работы со станком» (у неё оценка 7 баллов, ниже, чем оценка надёжности и долговечности – 8 баллов). Но это было бы ошибкой. Ведь вес характеристики «надёжность и долговечность основных узлов станка» составляет 20 %. Соответственно, улучшение удовлетворённости клиентов данной характеристикой хотя бы на 1 балл даст 0,2 дополнительного балла в CSI продукта. В свою очередь, вес характеристики «удобство работы со станком» составляет 15 %, значит, повышение оценки на 1 балл даст только 0,15 балла в CSI.

Аналогичная логика применяется и для CSI сопутствующих процессов. Светло-серым цветом там выделены сразу две характеристики. Первая, «скорость поставки станка», имеет вес 20 % и крайне низкую оценку удовлетворённости 3 балла. Учитывая, что такой вес является максимальным среди всех характеристик в рассматриваемом CSI сопутствующих процессов (в вашем конкретном случае веса могут быть другими, в том числе большими!), понятно, что эта характеристика должна привлечь первоочередное внимание. Она явно требует улучшений, повышение оценки на 1 балл даст сразу 0,2 балла прироста удовлетворённости сопутствующими процессами. Следующая характеристика, также требующая пристального внимания, – «скорость работы службы по работе с клиентами». Вес у неё такой же большой, как и в предыдущем случае, а оценка хоть и выше (5 баллов), но она точно не может быть признана удовлетворительной. Затем стоит посмотреть на характеристики «скорость ввода в эксплуатацию станка» и «скорость работы гарантийной службы».

Наконец, CSI персонала. Бросается в глаза характеристика «профессионализм гарантийной службы». У неё огромный вес (40 %) и катастрофическая оценка (2 балла). Далее я бы обратил внимание на «внешний вид специалистов гарантийной службы». Вес небольшой, но кроме неё больше улучшать особенно уже и нечего. Здесь вы можете возразить, уважаемый читатель. А почему не характеристика «профессионализм службы по работе с клиентами», которая также имеет огромный вес в 40 %? Да, там очень высокая оценка – 9 баллов. Но это же не 10! Это замечание подводит нас к вопросу ресурсов.

В целом руководитель, который управляет качеством на основе EMAS CSI, должен вкладывать имеющиеся ресурсы прежде всего в улучшение показателей тех характеристик, которые сильнее всего влияют на CSI продукта, CSI сопутствующих процессов и CSI персонала. Но при этом обязательно следует учитывать стоимость ресурсов, которые необходимо затратить на улучшение соответствующих характеристик. Речь идёт о ресурсах, которые, как мы уже обсуждали ранее, у любого умелого управленца всегда в дефиците – это [1] люди, [2] время, [3] деньги. С поправкой на стоимость ресурсов, необходимых для улучшения, иногда имеет смысл сконцентрироваться на повышении удовлетворённости клиентов теми характеристиками, которые хоть и менее значимы, но требуют значительно меньшего количества ресурсов для их улучшения. А к улучшению характеристик, которые требуют больших затрат, приступать позже, когда у предприятия появится такая возможность. При этом следует иметь в виду, что зачастую чем выше стартовая оценка удовлетворённости характеристикой, тем тяжелее и затратнее её повышение. К примеру, если по какой-то характеристике оценка удовлетворённости у вас 3 балла, а по другой – 9 баллов, то при прочих равных я могу с уверенностью утверждать, что подняться с тройки до четвёрки будет значительно проще, чем с девятки до десятки. Причина ясна: одно дело – улучшать то, что ужасно (чтобы клиент обрадовался, достаточно устранить очевидные вопиющие косяки), и совсем другое – когда всё и так почти идеально. Тут уже надо учиться подстраиваться под индивидуальные пристрастия каждого конкретного клиента, а это весьма трудоёмкая и затратная задача.

Управление качеством на основе CSI является воплощением в жизнь принципа наиболее рационального и грамотного использования имеющихся ограниченных ресурсов. Это самый эффективный образ мышления на высококонкурентных рынках. Руководитель «инвестирует» дефицитные ресурсы в улучшение тех характеристик, которые одновременно [1] наиболее значимы для клиентов, [2] имеют неудовлетворительные оценки и [3] для своего улучшения требуют допустимого с точки зрения текущего состояния предприятия количества ресурсов. Такие решения позволяют быстро (в сравнении с другими решениями, разумеется) и эффективно повысить общую удовлетворённость клиентов деятельностью компании, обеспечивая при этом наиболее эффективное использование её ресурсов. EMAS CSI в этом смысле выступает в качестве прицела, этот инструмент даёт необходимую наводку в управлении качеством работы предприятия.

Побочным, но очень важным следствием управления качеством на основе CSI является решение извечной проблемы менеджмента – проблемы объективизма и субъективизма во взаимоотношениях с подчинёнными. Большинство управленцев-студентов бизнес-школы EMAS на занятиях отмечают проблему субъективности оценки подчинённых, с которой они сталкиваются в своей работе. Это проблема – ахиллесова пята многих из нас. Понимая свою субъективность, а все люди субъективны, т. е. оценивают реальность через призму своего опыта, характера и настроения, мы тем не менее зачастую не можем избавиться от этого недостатка при взаимодействии с коллегами. Наши пристрастия (человек нам нравится), равно как и отторжение (человек нам несимпатичен), всегда накладывают отпечаток на то, как мы оцениваем качество работы людей. Как бы мы ни пытались проявлять адекватность в этом вопросе, всё равно наша субъективность даст о себе знать, и личные симпатии или антипатии к подчинённому влияют на то, как мы отмечаем его успехи или реагируем на его ошибки.

EMAS CSI во многом решает эту проблему, так как является прекрасной основой для объективной оценки заслуг конкретных людей в деле создания удовлетворённости клиента работой компании – продуктом в широком смысле. Если человек отлично выполняет свою работу и клиенты на себе чувствуют результаты его стараний, это обязательно найдёт своё отражение в соответствующей характеристике того или иного элемента EMAS CSI. Похвалив такого человека, вы будете объективно уверены в том, что ваши личные пристрастия не сыграли определяющую роль, ведь заслуги работника отмечены клиентами! В свою очередь, столкнувшись с тем, что EMAS CSI показывает неудовлетворительную работу по какой-то характеристике, и найдя исполнителя, который отвечает за это безобразие, вы можете быть абсолютно уверены в адекватности своих выводов, ведь факт нерадивой работы зафиксирован клиентами, а не притянут кем-то за уши. Таким образом, EMAS CSI, как мы видим, является не только крайне эффективным инструментом мониторинга удовлетворённости клиентов компании, но и основанием для принципиально иного подхода к менеджменту качества и взаимоотношениям с подчинёнными в рамках принятия решений об их поощрении или привлечении к ответственности.

Разобрав EMAS CSI в состоянии КЕС и обсудив возможные первоочередные улучшения, давайте посмотрим, как выглядел бы EMAS CSI в состоянии Как Должно Быть (КДБ), будь у компании все необходимые ресурсы для реализации обозначенных улучшений (рис. 25). Сценарий по-прежнему основной.

В рассматриваемом примере в состоянии КДБ в будущем году мы планируем значительно повысить оценки по тем характеристикам, которые, с одной стороны, вызывают наибольшие нарекания со стороны клиентов, а с другой стороны, в случае улучшения, вносят наибольший вклад в рост их удовлетворённости. По каждой из этих характеристик оценка удовлетворённости должна вырасти до 8 баллов, а нарекания, указанные в столбце «Сводные комментарии к оценке», должны быть устранены. В этом случае, если нам удастся реализовать задуманное, комплексный EMAS CSI вырастет до 24,6, прибавив 4,8 балла. Когда мы перейдём к обсуждению инструмента DMM, который позволяет выполнять прогнозы объёмов продаж и долей в целевом кластере в зависимости от планируемых характеристик бизнес-модели компании, в случае, когда выполняется прогнозирование КЕС, т. е. прогнозируется, каковы будут результаты в будущем году такой же бизнес-модели, какой она была в прошлом, одним из источников данных для DMM КЕС является EMAS CSI – КЕС. В случае же, когда выполняется прогнозирование КДБ, т. е. прогнозируются результаты возможной будущей бизнес-модели, одним из источников данных для DMM КДБ является EMAS CSI – КДБ. Разумеется, речь идёт о логике, которая должна выдерживаться в рамках соответствующих сценариев (в нашем примере основного).

Зачастую при разработке EMAS CSI возникает вопрос о том, как быть, когда в принятии решения о покупке продукта участвуют несколько лиц, принимающих решение (ЛПР). А также что делать, если ЛПРы о покупке продукта и пользователь (или пользователи) продукта – это разные лица. Вопрос более чем справедливый. Действительно, ключевой смысл управления качеством работы компании в целом и качеством продукта в частности на основании EMAS CSI заключается не в абстрактной борьбе за счастье всех вокруг, а в повышении удовлетворённости ЛПРов, которые ответственны за принятие решения о повторной покупке продукта или которые могут повлиять своим мнением и оценкой на решения о покупке другими клиентами. Алгоритм решения в данном случае ничем не отличается от уже обсуждённого. Разница лишь в том, что, когда в принятии решения о покупке участвуют несколько ЛПРов, EMAS CSI разрабатывается и замеряется для каждого из них. Затем эти индексы могут рассматриваться либо по отдельности, либо, если есть такое желание, ничто не мешает свести их в единый индекс, присвоив индексу удовлетворённости каждого ЛПРа своё весовое значение. Оно, например, может отражать «вес» мнения каждого ЛПРа в принятии итогового решения о покупке продукта. Как это можно сделать, вы увидите ближе к концу параграфа, посмотрев на рис.  28. Если, по мнению руководства компании, также требуется замер EMAS CSI пользователя продукта, это можно сделать, воспользовавшись, в зависимости от ситуации, либо уже известным нам алгоритмом для промышленного рынка, либо алгоритмом для потребительского рынка, к рассмотрению которого мы переходим прямо сейчас.

Обсудив принципы расчёта EMAS CSI для промышленных рынков, давайте обратим свои взоры на потребительский рынок. На некоторых потребительских рынках, а именно на тех, где клиент напрямую приобретает продукт у компании и, таким образом, также сталкивается с её сопутствующими бизнес-процессами и персоналом, принцип построения EMAS CSI идентичен тому, что был продемонстрирован для промышленности. Однако многие потребительские рынки требуют немного иного подхода. Речь идёт о рынках, где потребитель не осуществляет прямую покупку у производителя, а приобретает продукт через посредника. Эта специфика прежде всего выражается в понимании того, что у предприятия, работающего на потребительском рынке, чаще всего есть два (а то и три!) типа клиентов и, соответственно, продуктов в узком и широком смысле. Эта же ситуация, кстати говоря, может быть справедливой и для промышленного рынка, если на нём идёт работа с привлечением посредников.

Пример для потребительского рынка приведён на рис. 26 и 27. Рассмотрим эти примеры, напомню, речь идёт о компании-производителе шоколада.

Первым типом клиента, который есть у подавляющего большинства предприятий, работающих на потребительских рынках, является розница – розничные магазины и сети магазинов. Факт, что розница может и должна рассматриваться в качестве клиента для компаний-производителей, неоспорим. Об этом прямо говорит и Майкл Портер[14]14
  Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2005. – С. 55.


[Закрыть]. Розница закупает продукт, выбирает поставщика, т. е. ведёт себя в соответствии со всеми признаками, которые свойственны клиентам. То обстоятельство, что многие называют розницу одним из элементов товаропроводящей сети, не отменяет факта, что она же является одним из клиентов предприятия-производителя потребительской продукции. Причём это утверждение справедливо не только для розницы, но и для других видов посредников – дилеров, дистрибьюторов и т. п. Соответственно, подход к разработке EMAS CSI в их случае будет аналогичным. Поэтому для упрощения мы сконцентрируемся лишь на примере розницы, хотя в уме будем держать, что сам подход уместен и для других типов посредников.

Рис.  26 демонстрирует комплексный CSI продукта в широком смысле для розничного магазина. Обратите внимание, что под продуктом в узком смысле, который входит в продукт в широком смысле, для таких клиентов понимается отнюдь не шоколад… Под продуктом в узком смысле для розницы понимается возможность заработать с минимальными усилиями, которую она получает, принимая на реализацию продукты поставщика. Т. е., иными словами, розничные магазины вовсе не интересует качество, вкус, цвет и т. п. характеристики шоколада. Её интересует, насколько легко и выгодно этот шоколад можно будет продать людям, которые приходят в их магазины. Если ваш шоколад сам по себе ужасного качества, но отлично продаётся и не доставляет магазину проблем (люди не несут его обратно в магазин с требованием вернуть деньги), я вас уверяю, вы будете любимым поставщиком у розницы. Но в то же время, если вы делаете отличный шоколад, но по каким-то причинам его затруднительно продать или же обращение с ним требует каких-то экстраординарных усилий, скорее всего, вы не продержитесь в розничной сети длительное время. Из этого примера становится ясно, что, разрабатывая EMAS CSI для розницы, одним из его элементов, а именно CSI продукта в узком смысле, должен быть набор характеристик, которые описывают лёгкость перепродажи вашего продукта и удобство работы с ним. Именно поэтому в качестве характеристик CSI продукта в узком смысле в рассматриваемом примере были выбраны такие характеристики, как «оборачиваемость продукции» (скорость и лёгкость реализации), «удобство упаковки продукции для складского хранения», «качество упаковки с точки зрения выкладки на полке», «качество товаросопроводительной документации», «качество работы с возвратами» (готовность идти на возвраты, сложность процесса). Эти характеристики отражают ожидания розницы относительно лёгкости продажи продукта людям, приходящим в магазин, и удобства работы с ним. Разумеется, это сочетание характеристик не универсально. Как уже говорилось ранее, в каждом конкретном случае могут быть свои отличия.

«Веса», «оценки удовлетворённости», «индексы удовлетворённости», равно как и итоговый CSI продукта в узком смысле, рассчитываются по той же технологии, что использовалась в примере с промышленным рынком.

Как и промышленные рынки, рынки потребительские, на которых розница воспринимается в качестве клиента, также требуют включения в комплексный CSI таких составляющих, как CSI сопутствующих процессов и CSI персонала. В них входят ключевые характеристики, которые отражают качество работы компании с розницей в данных аспектах: насколько хорошо работают наши бизнес-процессы в области отгрузки и доставки продукции, иные важные для розницы бизнес-процессы, насколько компетентно и вежливо работает наш персонал. Сумма CSI продукта, CSI сопутствующих процессов и CSI персонала составляет комплексный CSI, который отражает удовлетворённость розницы от сотрудничества с предприятием-поставщиком. Естественно, чем выше удовлетворённость, тем выше итоговый индекс.

Внимательно посмотрев на рис.  26, вы, уважаемый читатель, возможно, поймали себя на мысли, что распределение характеристик между CSI продукта и CSI сопутствующих процессов вовсе не очевидно. Действительно, ряд характеристик из CSI продукта могли быть отнесены к CSI сопутствующих процессов. Например, «качество работы с возвратами (готовность идти на возвраты, сложность процесса)», да и ряд других характеристик тоже. Пожалуй, единственная характеристика, которая бесспорно относится к CSI продукта в данном случае, – это «оборачиваемость продукции (скорость и лёгкость реализации)».

Такое смятение, в какой из CSI, продукта или сопутствующих процессов, отнести конкретную характеристику, вполне возможно при создании EMAS CSI. Это нормально. Если вы столкнулись с подобной ситуацией и находитесь в замешательстве, я бы посоветовал не усложнять. В данном случае рекомендую отнести спорную характеристику к любому из этих CSI. В конце концов, главное – учесть характеристику, а куда именно она отнесена – вопрос не столь принципиальный.

Очевидно, что если в бизнесе как на промышленных, так и на потребительских рынках задействовано посредническое звено – разного рода посредники, крупный опт, мелкий опт, дистрибьюторы и т. п. – и они играют серьёзную роль в бизнес-модели предприятия, то для них также должен рассчитываться отдельный EMAS CSI. Принципы его разработки аналогичны вышеприведённым, за основу можно брать пример с розницей, отличия будут невелики.

Двигаемся дальше. Помимо розницы (или дистрибьюторов, дилеров и т. п.), ещё один CSI на потребительском рынке рассчитывается применительно к потребителю продукта – физическому лицу. Пример расчёта для потребителя – физического лица представлен на рис.  27.

В данном случае всё просто и ожидаемо. Так как в рассматриваемом примере (шоколад) потребитель чаще всего не сталкивается с какими-либо сопутствующими бизнес-процессами нашего предприятия и не взаимодействует с нашим персоналом, то замеряется только CSI продукта в узком смысле, т. е. CSI продукта, который покупатель приобретает в магазине. Применительно к шоколаду очевидно, что важными характеристиками в данном случае будут такие свойства, как вкус, цвет, запах и внешний вид упаковки. Для другого рода продуктов могут возникнуть иные характеристики, но в данном случае мы уже обозначили все ключевые. При этом ниже у нас будет любопытный пример на тему вкуса – понятие это совершенно неоднозначное.

Если клиентская база предприятия в рамках целевого кластера неоднородна (что чаще всего и случается), настоятельно рекомендуется рассчитывать EMAS CSI для каждой из однотипных клиентских групп (например, для групп A и B, согласно ABC-анализу[15]15
  Некоторые полезные нюансы применения ABC-анализа будут рассмотрены ниже. Кроме того, информацию об этом виде анализа можно найти в свободном доступе в интернете.


[Закрыть]). Это связано с тем, что у клиентов из разных групп даже в рамках одного целевого кластера могут быть разные взгляды на важность характеристик (веса) в CSI продукта, CSI сопутствующих процессов и CSI персонала. Более того, разным может быть и перечень характеристик! Имея несколько EMAS CSI по отдельным группам клиентов, предприятие может далее вывести единый итоговый CSI в целевом кластере, который будет рассматриваться как обобщённый показатель удовлетворённости работой компании в кластере. Обычно в этом случае единый показатель выводится согласно соотношению вклада каждой из групп клиентов, для которой рассчитывается свой EMAS CSI, в совокупную прибыль или продажи предприятия (лучше прибыль). Ничто не мешает таким же образом вычислить и CSI на целевом рынке в целом. Смотрим на рис. 28.

Точно таким же образом можно развесить EMAS CSI для каждого из ЛПРов, участвующих в принятии решения на промышленном рынке, и рассчитать общий EMAS CSI для такого случая.

Давайте остановимся на технологии сбора информации для ведения EMAS CSI.

Как уже говорилось применительно к рис.  22, сбор информации и последующий расчёт EMAS CSI выполняется либо штатным подразделением по оценке удовлетворённости клиентов, либо специально привлечённым для этих целей подрядчиком. Например, на одном из этапов жизни автор этой книги был владельцем компании, которая оказывала соответствующие услуги. Сбор информации у клиентов, как правило, осуществляется путём опросов, в рамках которых клиенты, купившие у компании продукт в определённом периоде (как правило, месяц или квартал), отвечают на вопросы об их удовлетворённости различными аспектами деятельности предприятия. Эти аспекты, соответственно, отражают характеристики, которые заложены в EMAS CSI. Опросы проводятся на основе специально разработанных анкет (крайне несложных, нужно признать), как правило, по телефону, через интернет или, реже, при личных посещениях. Нужно помнить, что при проведении опросов с целью расчёта EMAS CSI неизбежно всплывает понятие «репрезентативной выборки», которое мы уже обсуждали. Применительно к нему следует отметить, что в случае с EMAS CSI речь идёт о минимально необходимом количестве клиентов, которое нужно опросить, чтобы результаты с допустимой погрешностью соответствовали результатам, которые были бы получены, проводись опрос среди всех клиентов компании в заданном периоде. От того, в какой отрасли работает компания и какое количество клиентов было обслужено ею в заданный период, зависит и решение о величине выборки. Если клиентов немного, как правило, несколько сотен (эта ситуация типична для предприятий, работающих в сфере B2B, или же для компаний, работающих на потребительских рынках, но оценивающих удовлетворённость розницы или оптового звена), то обычно проводится опрос всех клиентов. Если же клиентов много (как правило, более 400), то опрашивается лишь определённая их часть по правилам, которые установлены для определения репрезентативной выборки.