Текст книги "Методология. От дебютной идеи до бизнес-практики"

– прибыльности и сроку окупаемости, характеризующим эффективность использования средств, вложенных в развитие идеи и сроки возврата инвестиций. Эти показатели, как правило, экспертно определяются на ранних стадиях оценки, исходя из вероятностных показателей произведения маржинальности и емкости рынка, с учетом того, что в течение 6 лет необходимо планомерно достичь 50 % уровня планируемых продаж с учетом 35–45 % ежегодного роста продаж, а также планируемых единовременных и текущих затрат на проект. При этом следует очень консервативно подходить к затратам, применяя не строгие математические выкладки, а учитывая непредвиденные обстоятельства, описываемые скороговоркой:

«40+40=1.40, еще 40 – уже 2.40».

Практика показывает, что подобная «математика» оправдана с точки зрения неожиданных «сюрпризов» и позволяет достаточно «точно» определить вероятность того, что за «2.40» сюрпризов не будет. Конечно же подобным образом делать бизнес-план некорректно, но без него еще хуже…

Если при помощи «строгих» с точки зрения затрат и «примитивных» с точки зрения расходов расчетов вы определили показатели проекта и пришли к тому, что в течение менее чем 3–4 лет можно выйти на самоокупаемость и в течение менее чем 6–7 лет на полную окупаемость проекта, имеет смысл продолжать исследования; если нет, то следует задуматься… возможно, требуется что-то поменять…

Рынок всегда с трудом воспринимает новые продукты, он очень консервативен. Покорить рынок сразу не удается никогда. За исключением очень редких случаев, что подтверждает, что всего 2 % дебютных идей в их первоначальном виде могут быть реализованы.

Практика показывает, что окончательно идею можно оценить за 3 года – по динамике развития, через 6 лет можно говорить об успешности проекта, а весь цикл состоявшегося ЗСБ занимает порядка 10 лет.

2.3. Оценка жизнеспособности идеи и возможность ее реализации (рис. 2.1 (п.2.3))

Хорошая идея, безусловно, всегда стоит на первом месте, но при этом жизнеспособность идеи неразрывно связана с возможностью ее реализации. Это означает, что перед запуском необходимо на практике подтвердить ряд гипотез о существовании:

– оригинальности идеи и возможности регистрации/патентования на уровне оригинального названия, сайта, способа или устройства, полезной модели, рецептуры и т. п. Подобный поиск позволит в самом начале определиться с новизной идеи и наличием конкурентных аналогов, вариантов и идей, значительно расширит кругозор и определит возможные позиции в свете выхода на рынок нового продукта. Это позволит на ранних стадиях определить возможность брендирования продукта в будущем и защиты от конкурентов;

– знаний, опыта и навыков, позволяющих подойти хотя бы с одной из рассмотренных выше сторон: создание, производство, дистрибуция продукта очень профессионально. Это очень важный залог успеха, ведь «ничего из ничего родиться не может» – обязательно нужно профессионально владеть как минимум одной из перечисленных сторон процесса. Также важно выстраивать/развивать по мере продвижения бизнеса остальные стороны. Фигурально выражаясь, у вас в руках должен быть хотя бы один фундаментальный кирпичик, вокруг которого можно будет начать строить фундамент;

– краткосрочного поэтапного многовекторного планирования, направленного на реализацию идеи. Это позволит сформулировать и привести идею к виду, удобному для ее успешной презентации. Подобный подход позволит обобщить и систематизировать сведения о востребованности и жизнеспособности идеи, предоставить возможность гибкого анализа и корректировки экономических показателей, спланировать начальные действия по запуску. Грубо говоря, необходимо четко представлять: «о чем мечтаете?»;

– общественного сознания, готового для восприятия идеи. Как уже отмечалось, рынок очень консервативен и не любит новичков. Для преодоления этого барьера должна быть внутренняя уверенность и готовность взять на себя миссию формирования общественной заинтересованности в вашей «новой религии», готовность представить ее в виде сбывшейся мечты, о существовании которой потребитель раньше и не подозревал. Возможно, вам покажется, что это звучит слишком пафосно, но по сути это гротескная правда;

– гибкости развития вариантов, позволяющих корректировать идею и переходить к запасным вариантам оценки стратегии практического подтверждения жизнеспособности идеи. Предполагается наличие вариантов развития идеи и их анализа с учетом ограничений и критериев оценки качества вариантов. Другими словами, необходимы планы А, В, С и т. д.;…и очень важно не зацикливаться на неудачах, а пробовать варианты;

– ресурсов, необходимых для реализации идеи, что предполагает наличие материальных, людских, временных ресурсов. Изначально рассчитывать нужно в основном на собственные ресурсы. Наличие успехов позволяет строить стратегии с учетом как собственных, так и привлеченных ресурсов. Проще говоря, необходимо знать как, когда и что делать, сколько это будет стоить и за какое время можно получить результат.

Таким образом, оценка жизнеспособности идеи и возможности ее реализации предполагает предварительную проработку идеи и вынесение вердикта о целесообразности дальнейшего развития событий.

И еще… это очень важно!!! Дебютная идея должна быть просто объяснима и очень внятная. Если ее невозможно объяснить за 2–3 минуты (лучше 2), значит ее следует доработать до простого, объяснимого уровня. Так проще будет разработать модель ЗСБ. Люди, путано объясняющие непонятные вещи, выглядят очень подозрительно. Представьте, насколько вы сами готовы инвестировать в невнятно сформулированную идею либо проект. Здесь все должно быть очень четко!

Пример формирования дебютной идеи

В начале перестройки на территории стран бывшего Советского Союза шел процесс заполнения рынка потребительскими товарами. Особенно успешно развивался рынок продовольствия и, в частности, бакалейный сегмент рынка. Наша группа оптовых предприятий-складов специализировалась на дистрибуции кофе, пива и кондитерских изделий. В 1996 г. она вышла на достаточно серьезные показатели по продажам: были заключены прямые контракты на дистрибуцию с лидерами рынка и крупнейшими в то время региональными потребителями. Эксклюзивные договоры лидеры рынка не подписывали (с их позиций – абсолютно правильное решение) и формировали рынок дистрибуции, создавая конкурентную среду.

Страну лихорадило, финансовая нестабильность не способствовала широкой экспансии крупных торговых сетей. Федеральные сети практически отсутствовали. Крупных розничных игроков, работающих по западным образцам, на рынке было крайне мало. Дистрибуция продуктов питания шла, в основном, через локальные торговые точки, открытые рынки, магазины и небольшие локальные сети магазинов (до 10 магазинов).

Маржинальность на продуктах питания была достаточно низкой при высокой конкуренции со стороны других дистрибьюторов от лидеров рынка и, несмотря на достаточно серьезные объемы продаж, доходы были достаточно скромные. С началом выхода на рынок розничных продаж серьезных игроков картина с доходами начала ухудшаться в связи изменением структуры рынка; объемы при растущем рынке начали перетекать на федеральные сети, а маржинальность не увеличивалась и даже падала.

Дело в том, что наличие товарных позиций лидеров рынка в ассортименте становилось обязательным и основным. Покупатели индикативно проверяли конкурентность цен на самые ходовые товарные позиции. К таким позициям с лучшей уходимостью и наибольшим объемом продаж относилась продукция, без наличия которой не открывалась ни одна палатка. Таким образом, эти позиции автоматически превращались в «локомотивные», что означало, что покупатель останется с вами только при наличии полного ассортимента «локомотивных» позиций по самым низким на рынке ценам.

«Локомотивные» позиции продавались практически без маржи, как говорится, «в ноль». Но при выполнении согласованного с лидерами рынка плана продаж можно было рассчитывать на некоторые бонусы за объемы продаж. Именно они позволяли частично покрыть затраты.

Основной заработок обеспечивали «сопутствующие» продукты, на цены которых покупатель уже не обращал большого внимания ввиду небольшого объема и, покупая в качестве ассортиментной позиции, позволял обеспечить доход. С другой стороны, крупные объемы денежного оборота и существующие отсрочки платежей позволяли пользоваться неким остатком денежных средств на счетах, что в условиях постоянного дефицита оборотных средств позволяло готовить и обслуживать более маржинальные проекты.

Оптовая торговля становилась все менее доходной, требовались новые дебютные идеи дальнейшего развития. Идея фасовочного производства сыпучих продуктов в 1996 г. родилась, с одной стороны, с учетом того, что оптовая торговля в бакалейном сегменте была достаточно хорошо освоена. С другой стороны, специализация в области продаж основных пивных брендов и прямые контракты с производителями и импортерами пива позволяли напрямую договариваться с ними о выпуске сопутствующих закусок к пиву – пивных снеков. В качестве таких снеков рассматривались соленые арахис и фисташки.

Анализ продаваемых на рынке брендированных орехов в полипропиленовых пакетах показал их исключительно высокую маржинальность. На тот период для соленого арахиса и фисташек маржинальность составляла порядка 80—100 %. (Следует отметить, что арахис – это бобы, а не орехи.) Таким образом, вопрос успешного бизнеса сводился к продаже больших объемов.

Следует пояснить, что продаваемые нами через оптовые предприятия-склады объемы орехов были незначительны. Они не представляли собой стратегического интереса и не оказывали влияния на продажи в целом, тем более не формировали долю рынка.

Пример определения области применения идеи

Рынок импортных орехов в 1996 г. в России находился на ранней стадии развития. Большая часть населения впервые пробовала фисташки, и не факт, что они сразу всем нравились. Вместе с этим мировой опыт показывал, что потребление должно увеличиться в среднем до уровня 100 г/человек в год, т. е. возрасти примерно в 10 раз. Это были очень консервативные предположения.

Данные по ввозу были получены из таможенной статистики: фисташки в стране не растут, а только импортируются.

Арахис ввозился большими объемами и широко использовался в кондитерской промышленности, в хладокомбинатах и т. д. Провести подобную экспертизу по арахису не представлялось возможным, поэтому предполагалось, что арахис будет продаваться как минимум в тех же объемах, что и фисташки. Вероятнее всего, объемы будут больше в связи с более низкой ценой сырья и, соответственно, продукта. Естественно, что принимались более консервативные прогнозы.

Суммируя описанное, можно сказать, что на рынке имелся высокомаржинальный продукт с низким объемом продаж и интересными и в то же время загадочными перспективами широкого распространения. В то же время имелись серьезный опыт оптовой продажи бакалейных продуктов и навыки по продаже небольших объемов упакованных по 100 г соленых орехов. Одновременно шла оптовая продажа серьезных объемов пива, и имелся доступ к производителям и прямым импортерам пива, т. е. был «выход» на пивников.

Дебютная идея очень проста и может быть сформулирована следующим образом. Это выпуск снеков под пивными брендами в виде соленых орехов в пакетах по 50 г и их реализация через собственную оптовую дистрибуцию, а также с привлечением каналов дистрибуции пивников.

В основе идеи – реверсные поставки: пиво поставляется нам, а взамен сопутствующий продукт – орехи/бобы в виде снеков к пиву. Теперь требовалось согласовать два вопроса:

– выпуск брендированных пивных орехов – с владельцами пивных брендов, и

– получение принципиального согласия на ввод новой ассортиментной позиции у пивников.

Идея, в целом, пивникам понравилась: «попили нашего пивка, закусили нашими орешками – нормально…» Разрешение было получено, но никаких обязательств по заказам и объемам продаж, естественно, никто на себя не брал и брать не собирался.

Добрым знаком стало то, что пивники пообещали попробовать поторговать, не очень-то веря в успех: все-таки пиво и орехи в оптовой торговле занимают совершенно полярные сегменты, а продавать сопутствующие товары оптом не принято.

С другой стороны, профессиональные маркетологи были в ужасе: продавать орехи под пивными брендами – «НЕТ!!! Это бред!»

Итак, наша целевая аудитория полностью совпадает с пивной аудиторией, в основном 75 % – это мужчины в возрасте 21–55 лет.

Соответственно, оригинальность идеи привязывалась к пивному рынку: стоимость пакета с орехами не должна превышать стоимости бутылки пива – назовем это «правилом пивного пакета» и основой дебютной идеи.

Изначально вместо существующих на рынке пакетов по 100 г, как уже говорилось, предполагалось выпускать пакеты по 50 г, что соответствовало «правилу пивного пакета».

Однако в дальнейшем, по мере удешевления стоимости пива (об этом речь пойдет позже), вес пакета уменьшался сначала до 40 г, а потом уже до 30 г (и даже, исключительно редко, доходил до 25 г).

Практика показала, что «правило» хорошо работает, когда стоимость пакета не превышает 30 % стоимости бутылки пива. Покупатель легко расставался с незначительной суммой на приобретение закуски. При стоимости пакета, близкой к 70 % от стоимости бутылки пива, у покупателя возникала идея вместо орехов купить еще одну бутылку пива. Интересным фактом являлось то, что каждый орешек (фисташка) весил примерно 1 г (арахис был легче) и в пакете оказывалось 30–50 орешков. Бытовала шутка, что «правило пивного пакета» предполагает, что количество орехов в упаковке должно соответствовать количеству «буль-булей» (глотков) в бутылке с пивом.

Справедливости ради следует отметить, что пивные снеки не являются очень сильно брендируемым продуктом и поэтому чувствительны к цене. Курьезом, подтверждающим сказанное, является тот факт, что появление на рынке сухариков, конкурирующих по цене с пакетами с арахисом, перераспределило некоторую долю рынка пивных снеков (доля арахиса перетекла в сегмент сухариков).

Поскольку ключевой являлась цена, качество орехов также определялось «правилом пивных пакетов» и должно было быть стабильным. Орехи закупались среднего калибра (калибровка орехов осуществляется из расчета количества орехов в унции), и в пакете их было больше. Они больше подходили под проект, ведь никто не оценил бы очень крупные орехи, наоборот – ценились количество и стабильное качество.

Известен случай, когда в высокий пивной сезон из-за отсутствия орехов нужного калибра поставщик смог поставить фисташки более крупного размера.

Произошел технический сбой поставки, связанный с увеличением сезонного объема.

Естественно, что фисташки более крупного размера были более дорогими. Из двух вариантов: прекратить выпуск и ждать «нашу» поставку или фасовать ту, которая есть, но более высокого качества, выбрали вариант продолжать фасовать и обеспечить непрерывную поставку.

Скандал возник дважды. Сначала звонили и возмущались, почему меньше стало орешков (подозрения в недовесе и обмане), а второй раз, когда звонили и возмущались, – не понимали, почему упало качество. «Вот у меня два пакета. Почему в одном орешки больше, чем в другом?» – недоумевал покупатель. Клиент абсолютно прав. Играть с качеством нельзя ни в одну, ни в другую сторону. Качество должно быть стабильным – ЭТО ЗАКОН!

Как уже отмечалось, гарантированной дистрибуции никто из пивников не обещал. Но было ясно, что вероятность успешных реверсных поставок серьезно зависит от заинтересованности дистрибуции. Встал вопрос обеспечения высокой маржинальности, представленности и уходимости. Естественно, что о существующей на рынке высокой маржинальности в 80—100 % для нового продукта никто и не мечтал. Поэтому было принято решение о маржинальности, не превышающей 50 %. Эту маржинальность следовало поделить между производителем и оптовыми дистрибьюторами/пивниками. На оптовиков маржинальность в 25 % действует очень сильно (как правило, маржинальность оптовиков порядка 3–5 %).

Факт высокой маржинальности пивников обрадовал. Но особенно порадовала цена за единицу продукции (коробки с орехами). Коробка была стандартная: небольшая, удобная для транспортировки и хранения, вес коробки не превышал 1,5–2 кг, габариты были разработаны таким образом, чтобы можно было компактно укладывать на палеты, а стоимость коробки была порядка 10–15 долларов США. Такой подход полностью соответствовал форматам торговых точек и киосков, где и продавалась в то время большая часть пива.

Организация упаковки в совокупности с ее универсальностью позволяла обеспечить широкую представленность продукта. Коробки конкурентов стоили существенно дороже, и при выборе выигрывала более дешевая коробка, не требующая много места. Ни объем, ни тем более цена коробки никого из покупателей не смущали, и поэтому все с удовольствием «брали на пробу» в торговлю и даже покупали домой коробками.

Очень низкая стоимость относительно небольших пивных пакетов обеспечивала в торговых точках большую маржинальность, порядка 50 %, и высокую уходимость даже при рекомендованной стоимости в соответствии с «правилом» не более 30 % от стоимости бутылки пива.

Универсальность упаковки, помимо удобных габаритов, еще и позволяла использовать одинаковые коробки, которые маркировались при помощи заполнения граф готовых, напечатанных на коробках штампов. В этих штампах-графах фломастером маркировались (ставились галочка или крестик): графы наименования продукта, веса пакета, количества пакетов, общего веса; даты ставились при помощи наборных штампов. Дополнительная маркировка осуществлялась выбором цвета липкой ленты.

В совокупности универсальность упаковки существенно улучшала экономические показатели, такие как требуемые оборотные средства, объем стратегического склада сырья, расходных и упаковочных материалов. Одновременно подобный универсальный подход обеспечивал высокую дисциплину поставок при отсутствии дорогостоящих складских запасов готовой продукции. Следует также добавить, что большой ассортимент знакомых покупателям пивных пакетов на полке существенно увеличивал вероятность покупки именно нашей продукции. Примеры организации полок подробно рассмотрены в главе 3.

Экономическая целесообразность идеи оценивалась с точки зрения расчетной маржинальности и минимального допустимого объема продаж, при котором обеспечивается операционная самоокупаемость, т. е. очень консервативно, без учета прибыли и окупаемости проекта. В результате был определен минимальный объем продаж и можно было переходить к выбору оборудования.

Выбор оборудования имел непосредственное отношение к прибыльности проекта. Рассмотрев все альтернативные варианты с учетом объемов выпуска продукции, остановились на очень современном высокопроизводительном, высокоточном, надежном и дорогостоящем упаковочном оборудовании с мультиголовкой в качестве весового дозатора. Несмотря на желание сначала купить оборудование подешевле и на нем приобрести опыт, прикидочные расчеты показали неоспоримую целесообразность подобного решения, которая объяснялась следующими соображениями:

– проект будет эффективен только при большом объеме выпуска, и на объем выпуска необходимо ориентироваться сразу. Потребовалось бы большое число единиц непроизводительного и «медленного» недорогого оборудования для решения задачи выпуска аналогичного объема продукции, что в целом получалось дороже;

– за счет компактности расположения требуются меньшие, относительно объемов выпуска, производственные площади. Для выпуска аналогичного объема продукции на оборудовании с более низкой производительностью потребовалось бы большее количество оборудования и персонала и, соответственно, значительно большая производственная площадь;

– потребляемые мощности (электричество, вода, сжатый воздух) существенно ниже;

– минимальный персонал. Меньшее количество требуемых работников за счет более высокой производительности, а также минимальный обслуживающий персонал. Производитель оборудования находился в получасовой доступности и мог осуществлять срочное сервисное обслуживание и ремонт, что тоже явилось существенным плюсом в пользу его выбора;

– дорогостоящее оборудование, естественно, имело больший ресурс, было более современным и надежным, существенно выигрывало по шумовым и другим показателям, позволяющим обеспечить комфортную работу многочасовой смене сотрудников.

Но самым главным достоинством являлась точность фасовки маленьких пакетов.

Фасовка сыпучих продуктов, особенно недорогих, как правило, осуществляется при помощи объемных дозаторов. Это так называемые «стаканчиковые» дозаторы, работающие по принципу калибровки объема стаканчика под задаваемый вес фасовки. Естественно, что точность фасовки объемных дозаторов невысока. Поэтому в стандартах на фасовку сыпучих продуктов, допустим орехов, регламентируется стандартный допуск в +1,5 грамма. В процентном соотношении по отношению к 100-граммовым пакетам это 1,5 %, но по отношению к 30-граммовым пакетам это уже 5 %, что существенно может отразиться на расходе сырья. Так вот, наличие высокоточного оборудования позволяет работать в более узком диапазоне допусков, что в случае с 30-граммовыми пакетами может окупить издержки на покупку дорогого оборудования в течение 2–3 лет.

Именно этот расчет самоокупаемости оборудования склонил окончательно к выбору дорогостоящего оборудования.

Таким образом, при моделировании процессов и предварительных расчетов «на бумаге» все выглядело хорошо. Оставался вопрос реализации радужных планов по производству и дистрибуции орехов.

Сотрудники Санэпиднадзора одобрили переоборудованный под пищевое производство ангар-гараж, оборудование было закуплено и установлено, персонал обучен, изготовлена упаковочная пленка… словом, организована структура по фасовочному производству пивных орехов.

Некоторые функции структуры выполнялись сторонними организациями, т. е. осуществлялись на принципах аутсорсинга. При ЗСБ очень удобно, выгодно и полезно исключить непрофильный бизнес в рамках молодой компании.

Например, при небольших объемах, возможно, имело бы смысл фасовать орехи на чужих мощностях. Но при амбициозных планах по требуемым объемам продаж, помимо потерь в деньгах, такой подход мог привести к нежелательным последствиям с точки зрения потери качества и дисциплины производства и поэтому был неприемлем.

Другой пример: наличие автопарка существенно отвлекает силы молодого предприятия, и не факт, что позволит что-либо сэкономить. Услуги наемного транспорта широко развиты, оптимальны с точки зрения цены и используемого времени, и, соответственно, транспортные услуги выгодно передать на аутсорсинг.

Интерес представляла реверсная поставка орехов. Пока собственная дистрибуция медленно «раскачивала» рынок и с огромным трудом распространяла пивные орехи в общем ассортименте бакалейной группы продуктов, оптовики/пивники успешно стартовали продажи. Пивники заказывали фурами. Ждать оплаты не было нужды, так как в рамках реверсных поставок осуществлялись взаиморасчеты. Вопрос оборотных средств решался автоматически. Обе стороны выигрывали: стоимость поставки отсутствовала (использовали одни и те же фуры). Пивники недорогими орехами выплачивали бонусы своим покупателям и зарабатывали вторично.

В целом идея использования пивной дистрибуции оказалась интересной и работоспособной. Вскоре у пивников появилась мода на орехи. На «обслуживание» переходило все большее число пивников, в основном из списка лидеров рынка. Необходимый объем выпуска продукции в течение года позволил выйти на устойчивую самоокупаемость.

Проблема возникла неожиданно и очень резко сломала размеренное развитие фасовочного предприятия. Сильнейший кризис 1998 г. в России изменил соотношение местной валюты, рубля, к доллару. В течение короткого времени, в течение нескольких недель, стоимость доллара США выросла с 6 руб/долл. до 24 руб/долл. Это означало, что импортная продукция должна была бы вырасти в цене чуть менее чем в 4 раза. Естественно, что по такой цене импортная продукция продаваться не будет.

Абсолютное большинство пивных лидеров рынка на момент кризиса импортировали пиво и сразу перестали его ввозить. Они понимали, что продавать по ценам в 3–4 раза выше прежних не удалось бы. Покупательная способность резко упала. Даже старые цены воспринимались с трудом. О продажах по новым ценам не могло быть и речи, а продажи по низким ценам, в убыток, не входили в планы импортеров. Рынок импортного пива замер. Вагоны, составы с пивом встали на границе и не проходили таможню по причине того, что валютная стоимость таможенных платежей была соизмерима с рублевой стоимостью пива.

Кроме того, пивникам необходимо было подсчитать убытки от дистрибуции пива в рублях. Дело в том, что дистрибуция пива осуществлялась с 1—2-месячной отсрочкой и, соответственно, на возвращенные из дистрибуции рубли можно было приобрести в 4 раза меньше долларов США и, соответственно, пива. Помимо этого, на складах находилось большое количество товара, подлежащего переуценке и продаже «в убыток». Это был полный коллапс рынка импортного пива… и не только… мы полностью зависели от пивного рынка.

Сырье для пивных пакетов (в нашем случае – фисташки и арахис) также являлось импортным. Из-за серьезных объемов и желания удешевить поставки сырье уже завозилось в страну под наш заказ и приобреталось в пересчете рублей на доллары с учетом текущего курса…

Подведем итоги. Пивникам наша продукция (зафасованная «под заказ») не нужна, они отказываются от нее. Организовано производство, инвестированы немалые средства в подготовку структуры и приобретение оборудования, имеется стратегический 2-месячный склад сырья и расходных материалов. Коллектив ждет зарплату. Поставщики по плану везут сырье. Собственные продажи возможны только с учетом старых (теперь уже убыточных) цен. Ожидаются невозвраты денежных средств, вызванные остановкой продаж и уходом с рынка, банкротством компаний. В лучшем случае – возвраты товара и возврат средств из дистрибуции с большими курсовыми убытками…

Итак, коллапс… на складах готовая продукция, запасы сырья, расходных материалов. Производство и сотрудники простаивают, расплатиться с пивниками, поставщиками, выдать зарплату – нечем. Собственные средства инвестированы в организацию производства и приобретение оборудования.

Требуется свежая дебютная идея с учетом создавшегося положения.

Развитие дебютной идеи: самостоятельный выход на рынок снеков; формирование рынка пивных снеков.

Рынок орехов застыл в ожидании пересмотра цен. Новые цены не соответствовали покупательной способности населения, а по старым ценам, в убыток, уже никто не мог торговать. У игроков рынка фасованных орехов шли очень вялые продажи по новым ценам. На этом фоне появился дефицит дешевого продукта. Одновременно рубль стал постепенно укрепляться за счет сильного перерегулирования и от отметки в 24 руб/долл., курс постепенно устанавливался около отметки в 12 руб/долл., т. е. изначальное кризисное соотношение по курсу 1:4 постепенно возвращалось на уровень 1:2.

Производство простаивало, а на складах скопились месячные запасы готовой продукции (пивники отказались от своих заказов), сырья и расходных материалов, необходимо было гасить долги поставщикам, выплачивать зарплаты сотрудникам.

Принято было решение продолжить работу – продавать пивные пакеты самостоятельно с учетом старых рублевых цен, оптимизации производственных затрат и зарплат, отсутствия маржинальности и фасовки новых партий вместо 50-граммовых пакетов в пакеты по 30–40 г.

Такой подход к пакетам полностью соответствовал новым реалиям пивного рынка, на котором теперь уже продавалось только отечественное пиво по старым рублевым ценам.

Из двух вариантов: не работать, ждать оживления на рынке и усугубить и без того плохое положение за счет уменьшающихся сроков годности сырья и готовой продукции или работать в убыток, распродать складские запасы, осуществить реструктуризацию и/или отсрочку долгов и начать гасить их, был выбран второй вариант.

Для реализации этого варианта предварительно следовало решить ряд организационных вопросов, в числе которых было:

– получено формальное одобрение пивников на самостоятельную торговлю и начата регистрация товарных знаков по классу орехов (29 класс);

– создан отдел сбыта в рамках фасовочного предприятия – собственная торговая структура, специализирующаяся на пивных снеках-орехах;

– разработан план входа в рынок и запуска торговли.

Успех пришел на первой же продовольственной выставке, когда в течение нескольких дней по старым ценам были распроданы не только складские запасы готовой продукции, но и заключены 2-3-месячные контракты с крупными региональными дистрибьюторами и сетями.

На фоне конкурентов с высокими ценами за единицу продукции, сложными отношениями с дистрибуцией, отягощенными взаимными претензиями и долгами, наша торговля сформировала новый сегмент рынка пивных орехов. Объемы росли, и в течение 2–3 месяцев наш сегмент составил порядка 45 % доли рынка фасованных орехов. Особенно удачно торговали регионы. Поставщики в предвкушении высоких объемов снизили цены и увеличили отсрочки платежей. Рынок требовал увеличить объемы. Единственной проблемой оставались маржинальность и доходность проекта: несмотря на объемы продаж, по-прежнему фиксировались небольшие убытки.

Через 2–3 месяца после описанных событий с выставки, в апреле-мае начался пивной сезон, а с ним и естественный рост продаж. Это позволило приподнять цены и работать с небольшой доходностью. Рынок оживился. Одновременно из спячки вышли конкуренты и начали агрессивные попытки возврата доли рынка за счет снижения цен, уменьшения веса пакетов, выпуска аналогичной продукции, но было поздно!

Конечные потребители с удовольствием покупали наши пивные пакеты в ассортименте по очень демократичным ценам. Максимум 50 % стоимости бутылки отечественного пива.

В таких условиях конечный потребитель проявил большую лояльность к продукту. Дистрибуция фактически получила новый растущий сегмент рынка и имела возможность существенно нарастить свои объемы. Поставщики боролись за право снабжать наше предприятие и улучшили условия снабжения при одновременном жестком контроле стабильного качества.

Известность и репутация сделали свое дело.

Убытки первых 3-х месяцев работы окупились очень быстро, предприятие стало самостоятельным. Естественно, что игроки рынка (некоторые прекратили работать, стали появляться новые) стали возвращать долю рынка, но при этом каждый из них на существенно меньшую долю рынка потратил в разы больше, чем наши убытки. В дальнейшем за счет незначительного подъема цен удалось конвертировать долю рынка в прибыль, выйдя на комфортные 20–22 % доли рынка фасованных фисташек и арахиса.