Текст книги "Методология. От дебютной идеи до бизнес-практики"

– должны быть обеспечены рыночная себестоимость, высокая маржинальность, позволяющие организовать эффективную дистрибуцию продукта;

– производственное предприятие должно иметь отдельную собственную торговую структуру, предусматривающую продвижение выпускаемого продукта на рынок и воздействие на целевую аудиторию покупателей.

3.3. Анализ структуры и способов дистрибуции

Анализ структуры и способов дистрибуции нового продукта осуществляется, как правило, на основе опыта игроков и лидеров рынка аналогичных продуктов. При этом сами способы и структура дистрибуции уже на ранних стадиях формирования должны предполагать комплексность подхода. В данном случае, с одной стороны, они должны учитывать специфику дебютной идеи, а с другой – возможность оценки и учета количественных показателей их эффективности. Это необходимо для адаптации структуры и способов дистрибуции с учетом динамики оптовых продаж.

К основным функциям дистрибуции следует отнести оптовую продажу, доставку продукта в розничную торговлю и зачастую обеспечение мерчандайзинга – методики продаж продукта с учетом специфики как самого продукта, так и его места на «полке» розничного торгового предприятия.

Дистрибуция продукции осуществляется, как правило, либо через дистрибьюторов, либо напрямую через сетевые структуры. При этом часть функций может быть переведена на аутсорсинг, например, доставка может быть передана логистическим компаниям, а мерчандайзинг может быть передан соответствующим компаниям. Практика показала и доказала существенную эффективность передачи непрофильных функций на аутсорсинг.

Классическим примером дистрибуции продуктов является региональная торговля, когда дистрибьютор самостоятельно организует весь цикл продаж:

– изучает рынок и выбирает ассортимент продукции; определяет эффективную розничную стоимость с учетом покупательской способности и специфики региона;

– изучает торговое предприятие (торговую сеть), его платежеспособность и несет финансовую ответственность перед производителем продукции;

– планирует поставки с учетом условий по отгрузкам и оплатам;

– при необходимости формирует удобные для поставки/транспортировки/хранения блоки. Например, при доставке в торговые сети формирует отдельные ассортиментные палеты под заказ каждого магазина сети, снабжает отдельным пакетом сопроводительных документов;

– осуществляет доставку продукции и отслеживает полноту ассортимента продукции в торговых предприятиях;

– контролирует розничные цены и проводит/планирует/участвует в рекламных акциях (как минимум осведомлен об их проведении);

– обеспечивает мерчандайзинг на предприятиях розничной торговли, например, определяет способы выкладки товаров, снабжает рекламными и информационно-образовательными материалами, образцами для представления продукции;

– продвигает на рынок бренд.

Классическим примером поставки напрямую можно считать продажи через федеральные сети, имеющие собственные распределительные центры (РЦ), когда сети осуществляют самовывоз продукции, либо доставка продукции осуществляется на РЦ своим и/или наемным транспортом. При этом мерчандайзинг, как правило, обеспечивается силами наемной компании, либо профессионально подготовленной группы специалистов, рекомендованных сетью.

Примером гибридной дистрибуции можно считать региональную дистрибуцию через региональные представительства, контролирующие работу «на местах».

Основные этапы продвижения на рынок, в дистрибуцию товаров народного потребления:

– экспериментальные и сигнальные продажи;

– начало торговли отдельными профильными торговыми точками, в т. ч. на рынках;

– начало торговли отдельными магазинами различного формата (в т. ч. интернет-магазины); локальными сетями;

– региональная дистрибуция и региональные сети;

– выход на уровень федеральных сетей.

Эффективность структуры и способов дистрибуции обеспечиваются контролем динамики продаж и индикаторов эволюционного развития рынка вашей продукции. Формировать дистрибуцию, даже на ранних стадиях продаж, следует с учетом возможности ее контроля со стороны производителя продукции (владельца бренда).

Эффективность структуры дистрибуции определяется ее контролепригодностью.

Перечисленные этапы продвижения и формирования дистрибуции проецируются на модель доверия покупателей, назовем ее «модель клиентского доверия» (рис. 3.4).

Подобные модели используются, как правило, для описания жизненного цикла продукта. Они впервые предложены американским экономистом Теодором Левитом в 1965 году.

В данном случае модель клиентского доверия демонстрирует вероятностные показатели успешного развития продаж. Условное разбиение графика на части позволяет выделить этапы клиентского доверия к новому продукту, представленные на рис 3.4.

Рис. 3.4. Модель клиентского доверия

Этапы 1 и 2 характеризуют 10–15 % любопытных, любознательных клиентов/покупателей, готовых попробовать новый продукт и заинтересованных в том, чтобы они первыми имели представление о новостях рынка. Эти клиенты в основном делятся на две достаточно непохожие друг на друга категории:

а) скрупулезно отслеживающие рынок;

б) готовые на импульсную покупку ради пробы и новых ощущений;

Добавим, что эта категория клиентов не может считаться особо лояльной, так как склонна к новизне и экспериментам. На пике известности и лояльности к вашему продукту эта категория уже может перейти на другие новые продукты.

Этапы 3 и 4 характеризуют 70–75 % достаточно консервативных клиентов/покупателей, обеспечивающих основные объемы продаж и включающихся в покупки при достаточной известности продукта, хороших репутационных отзывах. Это основной, массовый клиент, повторные покупки которого свидетельствуют о востребованности продукта и о лояльности клиентов к продукту. Эта категория клиентов особенно ценна тем, что за счет своей консервативности обеспечивает стабильный рост и поддержку рынка.

Этапы 5 и 6 характеризуют 10–15 % особо консервативных клиентов/покупателей, которые присоединяются только после того, как наступит всеобщая известность и массовая лояльность к продукту. Лояльность массового клиента/покупателя к продукту подтверждается долей рынка и социологическими опросами.

Указанная категория клиентов/покупателей настолько консервативна, что продолжает покупать продукт даже тогда, когда наступает «устаревание» продукта – финальная часть жизненного цикла продукта, или так называемый закат. При этом большинство клиентов предпочитают уже новые продукты: новые/ обновленные версии вашего продукта либо продвинутые версии продуктов конкурентов.

Этап 7 характеризуется моральным «устареванием» продукта и предполагает потребность ребрендинга или замещения продукта. К этому этапу необходимо подготовиться заранее. Очень желательно на этапе 7 выпустить новую/обновленную продукцию для замещения старой и плавно завершить выпуск старой продукции.

Такой подход позволит избежать падения объемов продаж на этапе 8, когда, помимо репутационных потерь для бренда, возможны прямые финансовые убытки. С другой стороны, наличие успешного нового/обновленного продукта позволит остановить экспансию конкурентов, претендующих на вашу долю рынка.

Наличие этапа, характеризующего «разрыв» функции, возможно в особых случаях. Он означает, что, вероятнее всего, продажи остаются стабильными либо очень медленно падают/растут, показывая нулевую динамику.

Это может быть по двум совершенно разным основным причинам.

С одной стороны, возможно, что число новых покупателей не растет вследствие падения качества работы с рынком и, соответственно, падения качества информированности новых потенциальных покупателей. В этом случае рекомендуется «подогреть» потенциальных покупателей и усилить заинтересованность уже совершивших покупку в осуществлении повторной покупки. Ждать, что со временем постепенно будет улучшаться ситуация с информированностью и знаниями о продукте, а хорошее соотношение «цена – качество» и представленность продукта сами «раскрутят» его, не рекомендуется. Подобный пассивный подход может привести к необратимым потерям: ваши конкуренты не дремлют и активно рвутся вперед, жестко защищая свои позиции на рынке и претендуя на вашу долю.

С другой стороны, возможно, что число новых покупателей растет только за счет первичных покупателей. Многие из них, совершив первую пробную покупку, больше никогда не купят продукт (попробовали – категорически не понравился). Это указывает на плохую репутацию продукта и, соответственно, на начало падения продаж. В такой ситуации падение продаж является вопросом времени.

Падение продаж произойдет за счет конечного числа потенциальных новых покупателей. В этом случае рекомендуется срочно локализовать и, если возможно, ликвидировать проблемную ошибку. В противном случае рекомендуется прекращение выпуска продукта, либо выпуск нового/обновленного продукта с учетом ошибок предыдущего проекта.

Существует еще крайне редкий вариант того, что достигнуто насыщение емкости рынка. Это означает, что изначально была сделана ошибка при определении емкости рынка. В этом случае востребованность рынка полностью удовлетворена уровнем продаж. Можно попробовать расширить ассортиментную линейку продукта… но особо сильного эффекта от этого ожидать не стоит.

При отсутствии жесткой конкуренции доходность проекта можно попробовать улучшить за счет маржинальности: за счет снижения себестоимости либо подъема цен.

К утешительным крайне редким случаям при отсутствии жесткой конкуренции можно отнести удачное стечение обстоятельств, которые позволят за счет времени «пересидеть» проблему отсутствия роста и рассчитывать на эффект «сарафанного радио» и эффект «моды на продукцию». Рассчитывать на подобную удачу в условиях прибыльности проекта и хоть небольшого роста продаж, конечно, можно, но в условиях, когда сам проект убыточен, не рекомендуется. Маловероятно, что сразу появится большое число особо лояльных почитателей (например, тех, кто купит только определенный кофе), которые поднимут репутацию бренда, сделают серьезную рекламу за счет «сарафанного радио» и обеспечат дополнительный рост покупателей.

Диагностика проблем, связанных с отсутствием дальнейшего роста, может быть решена за счет социологического опроса с репрезентативной выборкой покупателей и с учетом целевой аудитории. Это позволит оценить процент повторных продаж, а также степень лояльности покупателей. Например, если процент покупателей, совершивших повторные покупки, меньше 20 %, а число покупателей, которым продукт не понравился и они больше никогда его не купят и рекомендовать не будут, больше 20 %, можно сделать вывод о нецелесообразности проекта в существующем виде. Подобный подход позволит сэкономить силы, средства и вовремя принять правильное решение.

К особенностям модели клиентского доверия, представленной на рис. 3.4, следует отнести также характеристики продаж при продвижении нового продукта на рынок. «Характеристики продаж» отражают уровень представленности и дистрибуции продукта как в привязке к процентному соотношению лояльных покупателей, так и в привязке к финансовой составляющей основателей бизнеса. Подобный «взгляд» на финансовую сторону «от инвестиций до капитализации» бизнеса очень важен как при запуске, развитии бизнеса, так и при своевременных решениях по его капитализации и монетизации. Рис. 3.4 представляет собой интересную взаимную проекцию различных сторон успешного бизнеса во времени.

3.4. Анализ индикаторов эволюционного развития рынка и его отдельных сегментов

Контроль динамики продаж и индикаторов эволюции развития рынка вашей продукции, начиная с момента начальных продаж, должен обеспечиваться структурой и способами дистрибуции.

С учетом поставленной задачи введем понятие контролепригодности структур дистрибуции.

Контролепригодность структур дистрибуции подразумевает возможность оперативно анализировать и контролировать количественные параметры, характеризующие качество дистрибуции и, одновременно, предоставляет возможность учета воздействий как внешних факторов (независящих от нас), так и факторов, возникающих в процессе дистрибуции.

Контролепригодность структур дистрибуции позволяет формировать планирование и управление дистрибуцией.

С учетом определения контролепригодность структур дистрибуции подразумевает:

– наблюдаемость количественных параметров, характеризующих качество дистрибуции, включающих:

• представленность продукции и ее доли на полке в торговой точке;

• уходимость;

• динамику роста/падения продаж;

• условия поставок, планирование продаж и качество выполнения планов с учетом динамики продаж, сроков оплаты, дебиторской задолженности, сезонности и прочих факторов;

• качество мерчандайзинга и расположения в торговых точках;

• наличие образцов, рекламных и информационно-образовательных материалов;

• наличие необходимого количества товаров для обеспечения непрерывности и оперативных поставок;

• формирование отчетов по продажам;

– учет внешних факторов, т. е. оперативную реакцию на независящие от нас факторы, связанные, например, с:

падением/ростом рынка, изменением конъюнктуры и предпочтениями покупателей, курсовой разницей валюты и/или изменением стоимости сырья в связи с проблемами у поставщиков, например, в странах произрастания кофе;

недоступностью для транспортировки в связи с природными явлениями, например, размытыми дорогами в весенний период;

– учет внутренних факторов, т. е. факторов, связанных с естественным изменением условий взаимодействия, например:

при необходимости и целесообразности расширения ассортиментной матрицы, связанных с этим увеличением сроков оплаты, изменением маркетингового и рекламного бюджетов, лимитов по отгрузкам и оплатам; необходимости проведения акций, распродаж; при разработке планов, стимулирующих продажи;

– управляемость параметрами дистрибуции, подразумевающей:

• формирование/изменение представленности матрицы/ассортимента на «полках»;

• формирование/изменение оптовых и розничных цен;

• формирование/изменение маржинальности дистрибьюторов и розничных продаж;

• дисциплину поставок;

• выделение рекламного и маркетингового бюджетов;

• обеспечение рекламными и информационнообучающими материалами;

• обеспечение образцами продукции;

• составление и выполнение годовых/квартальных/месячных планов продаж;

• планирование поощрений, например, в виде бонусов, увеличения сроков оплаты и величины дебиторской задолженности в зависимости от объемов продаж и прочих факторов, обеспечивающих конкурентный стимул продаж;

• перспективное планирование расширения матрицы/ассортимента и объемов продаж с учетом возможностей расширения производства.

Наличие согласованных планов продаж, включение в бюджет доходов от продаж и ориентация на бонусы для дистрибуции и торгующих организаций подчеркивают важность продукта. В дальнейшем это приводит к перспективному планированию развития.

Основными факторами, характеризующими эффективность структуры и способов дистрибуции, являются:

– представленность: локальная, территориальная,

сетевая, региональная, в виртуальном пространстве;

– динамика роста представленности;

– уходимость;

– динамика роста продаж;

– расширение матрицы и ассортимента продукции;

– массовая известность и узнаваемость продукта, лояльность покупателей, подтвержденные социологическими опросами;

– ссылки на показатели продукта в маркетинговых обзорах рынка, обсуждение свойств продукта в СМИ и виртуальном пространстве; употребление продукта в телеэфире и в кинолентах, использование в рецептурах журналов и прочее;

– возможность адаптации структур под крупные поставки (с учетом роста продаж);

– формирование доли рынка; например, практика работы на пищевом рынке показала, что продукция становится узнаваемой при доле рынка порядка 10 %, а в лидерах рынка рассматривается при доле рынка в 20–35 %.

К косвенным факторам, подтверждающим успешность выхода в рынок и работы дистрибуции, следует также отнести:

– стабильный рекламный (порядка 3–5 %) и маркетинговый бюджеты (порядка 1–3 %), в сумме составляющие порядка 5–7 % общего оборота продаж;

– необходимость жесткого регулирования ценовой политики с учетом специфики работы федеральных сетей и крупных региональных дистрибьюторов;

– необходимость согласования и контроля розничных цен;

– соблюдение особых условий федеральных сетей по расширению ассортиментной матрицы; например, это может быть требование по выпуску продукции под вашим брендом, но с учетом каких-либо особых требований и специально только для продаж в определенной сети;

– обращение федеральных сетей с просьбой о выпуске продукта под собственной торговой маркой (СТМ) с учетом особых требований; например, подобная практика применяется многими федеральными сетями для ряда продуктов бакалейной группы (кофе, орехи и т. п.);

– устойчивая доля рынка и борьба дистрибьюторских компаний за ваш контракт, падение маржинальности на вашем продукте как в дистрибуции и рознице, так и в федеральных сетях;

– превращение вашего продукта в «локомотивную» позицию, когда любое розничное торговое предприятие при открытии формирует «полку» с учетом доли рынка вашего продукта. Например, если доля рынка бренда продукта составляет 15 %, что позволяет считать, что он включен в пятерку лидеров рынка, следовательно, как минимум 2 позиции из 10–12 позиций отдаются под продукты этого бренда. С другой стороны, обычно осуществляется корректировка, учитывающая ценовую направленность розничной торговли. Поясним на примере. Если розничная торговля предполагает нижнюю ценовую группу и ограничена по количеству позиций, то выбор будет осуществлен в пользу наиболее дешевого и продаваемого продукта. Это означает, что в рассматриваемом примере при наличии в ассортиментной матрице большого числа позиций низкого ценового сегмента есть шанс увеличить представленность до 3-х позиций;

– возможность самостоятельно прогнозировать развитие сегментов и доли рынка, трендов развития;

– необходимость создания полноформатной структуры предприятия, включающей отдельные маркетинговые и рекламные подразделения, подразделения PR-работы, работы с рекламациями и т. п., функции которых ранее выполнялись в рамках отделов предприятия. Например, звонки покупателей обслуживал секретариат, организацией рекламы и маркетинга занимался коммерческий отдел, рекламациями занимался отдел контроля качества и прочее;

– участие в спонсорских акциях и мероприятиях; PR-акции, имиджевая реклама.

Одновременно успешный вход в рынок и работа дистрибуции предполагают некоторые негативные стороны, так называемые факторы «побочного эффекта», к которым следует отнести:

– «локомотивную позицию» – помимо ценовой и ассортиментной конкуренции с лидерами рынка она предполагает, что покупатель мониторит цену дистрибьютора по вашей продукции, и если вы в списке, то дистрибьютор может опустить цену на вашу продукцию до уровня нулевой маржинальности; это может побудить начало «ценовой войны» на вашем товаре, что очень плохо сказывается на рынке в целом и зачастую приводит к скандалам с федеральными сетями. Подобная низкая маржинальность позволяет выйти в розничную торговлю (допустим, торговой палатке) с низкими, характерными только для федеральных сетей ценами; в таком случае возникает необходимость сбора доказательств «правильной» отпускной цены и требований жесткого соблюдения условий маржинальности, прописанных в контракте, вплоть до лишения контракта и завершения работы.

Демпинг по цене на вашей продукции осуществляется не только мелкой розницей, но и крупными федеральными сетями (например, как это описано ниже);

– чувствительность рынка к акциям, проводимым, как правило, федеральными сетями. Рассмотрим ситуацию, когда ваш продукт может оказаться в списке «любимых». Например, федеральная сеть решила справить свой день рождения и в течение, допустим, 3 дней устраивает акцию «любимый продукт» – «купи один, второй в подарок». Это означает, что федеральная сеть собирается продавать ваш продукт ниже себестоимости в течение 3 дней, а затем продлевает срок акции до 7 дней. Отказаться от акции в рамках контракта невозможно. Более того, под акцию вы обязаны предоставить существенно больший объем, чем обычно. Объем «акционного» продукта должен быть заблаговременно подготовлен и в оговоренные сроки довезен в объемах, оговоренных заказами под страхом очень серьезных штрафов…

Даже не знаю, смогу ли передать степень трагизма и вреда подобной ситуации. Вполне естественно, что низкие цены акции создают ажиотажный спрос, до десятикратного увеличения объемов продаж (в одном из сетевых магазинов сломали дверь, когда толпа покупателей ринулась за «любимым» продуктом). Одновременно со всех концов страны начинают звонить и спрашивать, что происходит, как они смогут после «такого» успешно торговать, требуют снизить цену, выдать/увеличить бонусы, грозят перестать работать с продуктом и с вашей компанией. Просто удивительно, как в течение часа информация доходит «до самых до окраин». Звонки идут даже из Владивостока в Москву, обвиняют в непрофессионализме и недобросовестной конкурентной политике. Другие федеральные сети требуют разбирательства и ответственности по контракту…

Словом, акция превращается в крупную проблему с вызовом «скорой помощи» для учредителей и сотрудников торгового отдела… и резко заканчивается скандалом… а «бабушки-индивидуал-ки» и палатки на рынке перепродают продукцию по очень низким ценам… В сети-имениннице покупатели после акции продукт не покупают, помня, что он может стоить в два раза дешевле… ждут…

– выход на рынок контрафактной продукции. Подобные подделки, как правило, внешне очень схожи, практически неотличимы, стоят существенно ниже и имеют достаточно низкое качество. Очень хорошо, если не опасны для здоровья! Как правило, торгуются под вашими документами и, помимо упущенной выгоды, очень серьезно портят репутацию… Возникает необходимость обращаться в соответствующие службы и заниматься неспецифической, непрофильной, но очень важной работой. В частности, с подключением правоохранительных и контролирующих структур для выявления изготовителей комплектующих и расходных материалов, поиска поставщиков так называемого «сырья» и его производителей, каналов поставки «готовой продукции» под вашим брендом.

Массовая известность, недобросовестная конкурентная борьба, контрафактная продукция, неадекватные покупатели и особенно одиозные личности в период весенне-осеннего сезонного обострения – все это приводит к негативу в массовом информационном пространстве…

Хотелось бы также пояснить формулировку «неадекватные покупатели» на примере звонков на предприятие. Например, женский голос: «Качество упало! Раньше я мазала кофе на лицо и чувствовала… теперь не чувствую!!!»; мужской голос: «Недопустимо в рекламе использовать кофе, гадание и гипноз! Моя жена покупает только ваш кофе, хотя я ей запрещаю!!! Я буду бороться!!!»; «Впервые купил молотый кофе, попробовал – хочу поменять на растворимый… в магазине отказались… если не вернете деньги – буду жаловаться… кстати, как ваш продукт повлияет на мою потенцию?»

И все-таки, несмотря на перечисленные неудобства, они являются признаками известности, массовой узнаваемости бренда и существенной доли рынка. В частности, как это ни печально, если начали подделывать вашу продукцию и необходимы срочные меры по борьбе с этой проблемой – это означает ваш успех на рынке. Можете отпраздновать…