Текст книги "Методология. От дебютной идеи до бизнес-практики"

Через пару лет при отсутствии продаж некоторых импортных пивных брендов фасованные орехи приобрели самостоятельность брендов. Фасованные орехи сами стали «локомотивной» позицией: ни одна палатка с пивом не открывалась без подобного ассортимента.

Рассмотренный пример иллюстрирует процесс формирования, эволюции и успешной реализации дебютной идеи, позволившей сформировать новый сегмент рынка с учетом множества факторов, творческой адаптации к существующим условиям и ситуации в целом.

На конкретном примере показано, что, несмотря на то что полностью формализовать процесс невозможно, общую комплексную задачу формирования дебютной идеи можно представить в виде совокупности отдельных задач, доступных для самостоятельного решения. Это подтверждает возможность систематизации и формализации отдельных действий при формировании дебютной идеи и одновременно демонстрирует важность своевременного принятия решений, направленных на успешное развитие идеи с одной стороны, и локализацию и ликвидацию ошибок – с другой.

В заключение хотелось бы добавить, что зачастую кризисные условия работы на рынке в совокупности с гибкостью и быстротой реакции на резко изменяющуюся ситуацию создают большие возможности для дебютантов рынка. В отличие от неповоротливых фундаментальных лидеров рынка такие структуры могут значительно лучше и быстрее обработать создавшуюся ситуацию, сгенерировать и реализовать грамотное решение.

Глава 3
Анализ рынка

Бизнесу враги не нужны, достаточно конкурентов.

Допустим, что дебютная идея сформулирована достаточно четко и, согласно рис. 1.2 (а), для ее оценки необходимо проанализировать рынок (сегмент рынка).

Залогом успешного анализа рынка во многом является наличие профессиональных знаний, опыта и навыков, позволяющих подойти к анализу рынка хотя бы с одной из сторон создания, производства и/или дистрибуции продукта.

Совокупный анализ рынка (рис. 3.1) предполагает последовательную оценку:

– факторов, определяющих качество существующих на рынке аналогов продукта, влияющих на конечную розничную цену с учётом совокупности количественных показателей, включая конечную стоимость аналогов продукта (конкурентных продуктов) на полке;

– ассортиментной и ценовой политики игроков и лидеров рынка с учётом емкости рынка и числа гипотетических покупателей, качества и себестоимости, маржинальности, представленности, уходимости, динамики продаж, рекламной и маркетинговой составляющих, сезонности, региональных особенностей, ограничений и границ по распределению;

– структуры и способов дистрибуции игроками рынка аналогичных продуктов и, что очень желательно, количественных показателей их эффективности;

– индикаторов эволюционного развития рынка и его отдельных сегментов; специфики трендов развития; обеспечения контролепригодности структуры дистрибуции;

– соответствия создаваемого продукта рыночным стандартам и аналогам; вероятности роста продаж в рассматриваемом сегменте рынка, в котором находится продукт, лояльности к нему покупателей;

Рис. 3.1. Модель совокупного анализа рынка

– эволюции входа в рынок продукта при успешном запуске проекта и работоспособной дебютной идее, взаимодействия «рынок – продукт/ матрица – потребитель/покупатель».

Хотелось бы обратить внимание на то, что первые четыре анализа/оценки на рис. 3.1 относятся к оценке ситуации по рынку и/или в рыночном сегменте аналогов, вероятности роста рынка и его отдельных сегментов. Последние два анализа/оценки ситуации являются попыткой изучения, что, вероятнее всего, будет с самим продуктом в рамках рассматриваемого сегмента, его живучести и перспектив развития.

3.1. Анализ аналогов и факторов, влияющих на конечную цену продукта

Исследование рынка всегда следует начинать с самостоятельного формирования «рыночной полки», что предполагает приобретение/покупку всех аналогов и образцов продукции. Это обусловлено тем, что в итоге ваш новый продукт будет находиться/стоять на «рыночной полке» с уже существующими и продаваемыми продуктами.

В качестве примера рассмотрим многообразный рынок кофе России и его преобразование во времени.

В начале перестройки в конце 1980-х Россия представляла собой «чайную» страну, и доля кофейного рынка по отношению к чайному составляла порядка 1 %. Однако по мере открытия границ и стремительного увеличения потока продовольствия в страну изменялись как уровень потребления, так и потребительские предпочтения. В продаже появились разнообразные вкусовые кофейные смеси из различных стран мира, в том числе и из дорогих сортов арабики.

К 1996 году уровень потребления кофе увеличился приблизительно в 5 раз по сравнению с уровнем 1989 года и продолжал стремительно расти. В настоящее время, согласно данным coffeetea.ru за 2016 г., уровень потребления достаточно высок, порядка 1,7 кг на душу населения, но все-таки очень отстает от лидеров потребления: Финляндии (порядка 12 кг); США (порядка 4 кг) и Англии (порядка 2,5 кг).

Рынок кофе представлен сегментами натурального и растворимого кофе. Специалисты-технологи, как правило, против подобных формулировок и считают, что растворимый кофе также является натуральным и в «натуральности» ничем не уступает. Тем не менее будем придерживаться традиционной в среде многочисленных любителей и продавцов кофе терминологии.

В сегменте натурального кофе, в свою очередь, выделяют: зерновой и молотый.

В сегменте растворимого кофе выделяют: порошковый, гранулированный и сублимированный.

Специфика «чайной» страны предполагает, что потребление растворимого кофе всегда доминирует. При этом продажи растворимого кофе составляют 70–80 % доли рынка, в то время как на натуральный кофе приходятся лишь 20–30 %. Эти данные на протяжении последних десятилетий подтверждаются практикой.

Натуральный кофе, как правило, продается в пакетах из специализированной многослойной пленки, обычно со специальным клапаном для дегазации.

Растворимый кофе, например порошок (по технологии «Spray Dried») и гранулят, продается в металлических банках. Сублимированный кофе (изготовленный по технологии «Freeze Dried») продается в основном в стеклянных банках и, реже, в экономичных пакетах типа «zip-lock / easy open».

Соответственно, для каждой из перечисленных групп существуют стандарты по весу, например в сегменте «Freeze Dried» это линейка: 47,5/50 г, 95/100, 190/200 г.

В категории качества это смеси различных ботанических сортов кофе, например основных ботанических видов арабики и робусты (реже сантос и др.). При помощи сортов из различных мест произрастания разрабатывается рецептура кофе, ориентированная на определенную категорию покупателей. Несмотря на то что на рынке представлены почти все основные страны произрастания (поставляется порядка 50 видов кофе), основными странами являются:

– Индия, вкус, хорошо знакомый с советских времен;

– Колумбия, более мягкий, благородный, современный вкус;

– Бразилия, традиционные сбалансированнные по критерию «цена – качество» поставки, наиболее распространенные по всему миру (порядка 20 % объема).

В сегменте растворимого кофе лидерами рынка являются международные компании.

С другой стороны, лидерами рынка в сегменте натурального кофе с 1998 г., после кризиса, традиционно являются отечественные производители. Рынок, в целом, достаточно консолидирован. Вхождение в рынок представляет собой достаточно сложную задачу. Поэтому следует четко обозначить свою нишу, определить, как можно конкурировать с лидерами рынка.

В данном случае необходимо учесть:

– привлекательность цены по отношению к качеству с учётом известности бренда; например, чтобы конечная «продажная» цена нового товара «на полке» была как минимум на 20 % ниже цены лидеров рынка при аналогичном качестве;

– лояльность потребителей, которую можно завоевать за счет существенного улучшения качества продукта при сохранении цен ниже уровня цен лидеров рынка на несколько процентов (порядка 5 %); например, конкурировать за счет качества;

– возможность улучшения категории представления продукта на полке;

например, за счет:

а) ассортиментной направленности на различные группы покупателей в различных сегментах рынка;

б) ассортиментного ряда веса продукта; вначале, как правило, большим спросом пользуется продукт в маленьких упаковках – «на пробу»;

в) запоминающегося дизайна упаковки как самого продукта, так и единицы упакованной продукции (рис. 3.2 (а, б)). Например, за счет свойственных продукту цветовых решений, шрифтов, красивой и удобной формы самой упаковки, позволяющей компактно представить продукт на полке в ряд друг к другу и друг на друга. Эффект достигается также за счет групповой упаковки/коробки, представленной в виде так называемых show box, когда сама коробка с продуктом имеет удобные габариты, удобно открывается и располагается на полке, гармонирует с продуктом. При этом следует учитывать, что компактная/небольшая коробка с продуктом стоит дешевле и создает дополнительные конкурентные преимущества, что особенно важно на начальных этапах вхождения в рынок.

«Недорогая коробка, занимает мало места, удобна в экспозиции, можно взять продукт „на пробу“», – приблизительно так должна сработать логика оптового закупщика при первой закупке товара;

г) сопровождения;

например, за счет:

– специфики локальной/магазинной рекламы, включая палетную и торцевую выкладки. Тогда продукт особенно хорошо виден за счет выгодного расположения на палетах в проходах и в торцах торговых рядов;

– воблеров, когда используются дополнительные рекламные приманки-этикетки;

– плакатов, информационных материалов о вкусовых качествах и способах приготовления и использования;

– показа роликов с использованием телевизоров (рекламные, информационные, образовательные ролики);

– грамотного расположения на полке, например, на уровне глаз покупателя, и постоянного восстановления/обновления презентационного вида продукта на полке: отсутствие пустых мест, неопрятно либо криво-косо лежащих продуктов и т. п.;

д) стимулирования покупок; например, ценовыми акциями, подарками, сопутствующими продуктами, дополнительным сервисом. Одним из примеров может быть праздничная новогодняя упаковка кофе с фирменной чашкой, либо мягкой игрушкой с символом Нового года;

е) региональной специфики; например, специфика северной части страны предполагает более благородный вкус с кислинкой, основанный на более дорогих сортах колумбийской арабики. В то время как большая часть России предпочитает привычный с советских времен вкус индийской арабики, а южная часть в основном потребляет более жесткие вкусы/смеси кофе с робустой, содержащие больше кофеина, при этом еще и очень сильной прожарки. Несмотря на возможность использования более дешевых сортов, при сильной прожарке потери кофе вместо привычных 15–18 % достигают 22 %, что в итоге отражается на себестоимости продукта.

В общем случае анализ аналогов и факторов, влияющих на конечную цену продукта, предполагает детальное изучение как самих продуктов на рынке (товаров и услуг), так и их:

– специфических свойств, например: брендируемый/небрендируемый, реальный/интеллектуальный, скоропортящийся/длительного срока хранения и т. п.;

– покупательской/потребительской аудитории, например: пол (женский/мужской), возраст, социальная группа, образование, семейное положение, сфера работы и т. п.;

– модели клиентского поведения целевой аудитории и способов воздействия на нее, например, исследования распорядка дня типичного представителя целевой аудитории и эффективных способов воздействия через СМИ (теле-, радиорекламу, журналы, газеты, Интернет), рекламу непосредственно в торговых точках, плакаты и объявления с рекомендациями, «сарафанное радио» (когда клиенты/покупатели самостоятельно рекламируют новый понравившийся продукт в своем окружении и рекомендуют приобрести его) и пр.; примером эффективной рекламы может служить реклама локальных автомобильных сервисов через радиорекламу на FM-частотах в час пик, когда автовладельцы едут на работу или возвращаются домой;

– ниши рынка и условий, при которых целевая аудитория готова заплатить за продукт (расстаться с деньгами).

Очень важно, чтобы ваш новый продукт органично вписывался в так называемую «рыночную полку» и «чувствовал» себя на ней комфортно, конкурентно, притягательно и при этом выгодно выделялся (рис. 3.2 (а, б)).

Будущий продукт следует разрабатывать именно с учетом его места на «рыночной полке»! Поэтому глубокий анализ конкурентов и формирование граничных значений по цене и качеству будущего рыночного продукта имеют первостепенное значение.

Рис. 3.2 (а). Конкурентный продукт на полке должен выделяться

Рис. 3.2 (б). Конкурентный продукт должен запоминаться как дизайном самого продукта, так и единицы упакованной продукции, должен быть удобен

3.2. Анализ игроков и лидеров рынка, их ассортиментной и ценовой политики

Задача определения/формирования матрицы выводимого на рынок продукта также должна осуществляться с учетом исследования особенностей «рыночной полки».

Понятие матрицы рассмотрим на примере матрицы выводимого на рынок натурального кофе. Опыт показал, что изначально следует рассмотреть задачу выпуска от 3 до 5 видов (смесей) кофе, отличающихся по вкусу, рецептуре, цене, в выбранной вами нише.

Предпочтения массового потребителя для вновь выпущенного кофе можно будет определить лишь через пару лет. Для этого потребуется соответствующая статистика продаж. Поэтому выпуск продукции рекомендуется начать одновременно с большего числа наименований. Например, пяти наименований, как это показано на рис. 3.3 (а). Такой подход позволит ранжировать продукт по цене, по вкусовым качествам, целевой группе и исходя из региональных предпочтений.

В дальнейшем, с учетом статистических данных, количество наименований можно будет сократить. Например, до трех оптимально продаваемых видов.

На таблице на рис. 3.3 (а) показано, как изначально были выпущены пять наименований. Из них поэтапно выводились вначале ЭКСЕЛСО (на рис. 3.3 (а) наименование перечеркнуто крест-накрест), затем ЗОЛОТОЙ ВКУС (на рис. 3.3 (а) наименование перечеркнуто по диагонали), а затем, когда встал вопрос о целесообразности МОККА, одновременно встал вопрос целесообразности проекта в целом.

Тем не менее на начальном этапе определения/ формирования матрицы следует как можно более системно охватить рынок, чтобы не упустить очень важный элемент новизны вашей идеи. Таким образом, игроки рынка и особенно лидеры должны быть условно объединены, допустим, в 5 групп схожих по вкусу, рецептуре, качеству и стоимости продуктов, как это и было сделано. Вкусы, в свою очередь, следует рассматривать в привязке к целевой группе покупателей, чтобы в дальнейшем адаптировать свой вкус разрабатываемого продукта под эти группы.

Продукцию лидеров и игроков рынка следует группировать/сортировать.

Для этого осуществляется учет качества, себестоимости, маржинальности, представленности, уходимости, рекламной и маркетинговой составляющих, емкости рынка и числа гипотетических покупателей, сезонности, региональных особенностей, ограничений и границ по распределению.

Рис. 3.3 (а). Примеры матрицы кофейной продукции: а) при безуспешном проекте.

Пример матрицы кофейной продукции кофе натуральный «Арабика»

К отличительным особенностям следует отнести уровень прожарки кофе и способы его изготовления. Например, для натурального кофе: зерновой и молотый; молотый, свою очередь, с учетом помола: крупный, средний, мелкий помол.

Выделить следует способы заваривания. Например, в кофеварке, френч-прессе, в чашке, турке и прочее.

С точки зрения конкуренции «на полке», важнейшими элементами матрицы, как уже отмечалось, являются весовой ассортимент, а также способ упаковки. Например, для натурального кофе следует рассматривать сформировавшиеся весовые группы в упаковках из пленки по 100 г, 250 г и 500 г.

Очень хорошо, если вы предполагаете выпустить отсутствующий на рынке продукт. Например, кофе очень мелкого помола для заваривания в турке, либо более крупного помола для заваривания в чашке. Возможно, что ваш кофе будет резко отличаться упаковкой, внешним видом и весом. Но имейте в виду, что выйти на рынок только специальным видом не удастся. Необходимо все равно сформировать «свою матрицу» в привязке к «рыночной полке».

Желательно уже на ранних стадиях выпуска продукции прогнозировать/планировать свою представленность в торговле, что достаточно сложно при отсутствии статистики продаж.

Практика показала, что на начальных стадиях входа в рынок следует избегать в матрице таких специфических продуктов, как, например: кофе без кофеина; арахис с различными вкусовыми добавками; безалкогольное пиво; питьевая вода в упаковке из переработанного сырья и т. п. Подобные продукты могут стать хорошим дополнением при уже сформированном традиционном рынке и известном бренде, но вначале могут «сбить» нишу в сторону специфического продукта и тем самым сильно сузить аудиторию и рынок. Под «специфическими» подразумеваются продукты, направленные на очень узкую целевую аудиторию.

Определение/формирование матрицы позволяет также изучить ценовую политику игроков и особенно лидеров рынка. Это, в свою очередь, позволяет на ранних этапах сформировать рамки рекомендуемых оптовых и розничных цен для перспективной продукции, а также просчитать ориентировочную себестоимость и экономические показатели, в том числе экономику дистрибуции. Здесь очень важно иметь в виду, что, если розничная цена формируется с учетом цен лидеров рынка, оптовая цена, как уже отмечалось, должна учитывать существенную заинтересованность дистрибуции в распространении нового продукта.

Ассортиментная линейка продукта также во многом способствует представленности продукта на полке и его уходимости за счет количества позиций. Большое количество продуктов, представленных в различных частях торговых полок под единым брендом, увеличивают привлекательность/вероятность покупки именно вашего продукта.

В качестве примера рассмотрим вывод на рынок в 1996 г. собственного кофейного бренда.

Предварительно необходимо определить емкость рынка и динамику роста рынка на текущий момент, а также динамику роста сегментов рынка. С учетом того, что в России кофе не произрастает, наиболее точные данные по рынку кофе можно получить с учетом таможенной статистики.

Использование таможенной статистики позволило определить, что в 1996 г. импорт кофе составил порядка 25 тыс. тонн. Потребление на душу населения порядка ОД 5 кг. С учетом пропорций соотношения доли натурального кофе к растворимому для «чайной» страны 25/75 % можно определить, что доля натурального кофе составляла порядка 6,25 тыс. тонн. При этом ожидался 6-кратный рост объемов продаж в течение 10–15 лет до уровня насыщения прогнозируемого потребления порядка 1 кг на душу населения. Таким образом, прогноз рынка натурального кофе предполагал подъем до уровня 35–40 тыс. тонн, что соответствовало прогнозам специалистов.

Предпосылкой к стартапу являлся большой опыт дистрибуции кофе на федеральном уровне через предприятия-склады оптовой торговли. На фоне падения маржинальности продаж и грядущего изменения структуры розничного рынка с учетом прихода и развития федеральных сетей, было принято решение о создании фасовочного кофейного производства. Подобный выбор был обусловлен следующими соображениями:

– кофейный рынок еще не сформировался, «чайная» Россия постепенно увеличивала долю кофейного рынка, и он стремительно развивался; мировые показатели потребления кофе указывали на большую емкость рынка;

– лидеры рынка, международные компании в основном торговали высокомаржинальным растворимым кофе; рынок натурального кофе только формировался и существовал в основном в крупных городах, что определялось спецификой развития офисных традиций и развивающейся культурой новых рыночных отношений. Таким образом, вероятность роста именно этого сегмента кофейного рынка была достаточно высока. Это было обусловлено реалиями конверсии экономики в сторону рыночных отношений в свете новых трендов культуры потребления кофе;

– на рынке натурального кофе практически отсутствовал бренд, представленный широким ассортиментом вкусов. Существующие в то время бренды имели в основном традиционный вкус индийского кофе и не претендовали на широкий спектр вкусов, ориентированных на различные категории покупателей.

Далее будет рассмотрен неудачный пример входа в рынок и, в частности, показаны характерные ошибки.

В результате детального изучения были определены/сформированы и одновременно выпущены 5 видов смесей кофе с различными вкусовыми качествами (рис. 3.3 (а)): от сильно прожаренной смеси со значительным содержанием кофеина в низкой ценовой категории и до смеси дорогих 100 % колумбийских сортов арабики с утонченным вкусом. Каждый из видов кофе был выпущен в ассортименте трех весовых пакетов: по 100 г, 250 г и 500 г. Позже в матрицу был включен молотый кофе двух наиболее востребованных видов кофе в упаковках по 100 г и 250 г. Как показано на рис. 3.3 (а), для наиболее продаваемых наименований кофе «Арабика» МЕЛАНЖ/ЭСПРЕССО и КЛАССИК.

Таким образом, матрица составляла: 5 видов х 3 веса = 15 различных пакетов зернового плюс 2 вида х 2 веса = 4 упаковки молотого. В сумме 15 + 4 = 19 позиций.

В дальнейшем, в период кризиса 1998 г., появилась острая необходимость заполнения ниши дешёвым растворимым порошковым кофе, и в ассортимент был включён бразильский кофе в металлических банках по 100 г (на рис. 3.3 (а) это наименование отсутствует).

На практике, ввиду отсутствия спроса, изо всего ассортимента сразу же был исключен самый дорогой колумбийский кофе с непривычным для российского потребителя вкусом с кислинкой (перечеркнут крест-накрест). Через год подобная участь постигла и другой, менее дорогой колумбийский кофе (перечеркнут по диагонали).

Матрица представлялась, как это показано на рис. 3.3 (а).

За счёт огромных усилий собственной дистрибуции, а также с учётом лёгкого дефицита в связи со сложностями импорта при кризисе 1998 г. удалось обеспечить хорошую представленность продуктовой матрицы на рынке, но поднять объёмы продаж выше 1 % доли рынка так и не удалось. Низкий уровень уходимости продукта, отсутствие заинтересованности других дистрибьюторов в повторных закупках и низкий уровень лояльности потребителей вскоре позволили сделать вывод о нецелесообразности проекта. Несмотря на то что убытков в проекте не было, дальнейшее обслуживание было бесперспективным и, вероятнее всего, стало бы убыточным. У проекта не было перспективы развития.

Анализ ситуации показал, что при выходе на рынок был допущен ряд существенных ошибок.

Отсутствие оригинальности бренда для кофейного рынка. Продукт продавался под брендом производственного предприятия (соответствовал названию фабрики, производившей/фасовавшей кофе) и не воспринимался в качестве кофейного. Бренд фасовочного предприятия, выпускавшего другие сыпучие продукты, рассматривался в том числе как ореховый бренд (на предприятии выпускались также орехи в большом ассортименте).

Неразбериха с названиями путала потребителя. На пакетах крупно было указано, что это АРАБИКА, а затем шло наименование: МЕЛАНЖ, ЭСПРЕССО, КЛАССИК, МОККА, ЗОЛОТОЙ ВКУС, ЭКСЕЛСО. При этом кофе продавался очень неравномерно. Так, африканская смесь МОККА, несмотря на интересный для рынка вкус, продавалась в небольших количествах, что объяснялось высокой стоимостью. Эксперимент с продажами по более низким ценам дал положительные результаты, но тогда программа выпуска с низкой маржинальностью становилась нерентабельной. На рис. 3.3 (а) подобная ситуация отмечена перечеркиванием наименования по диагонали штрихами.

Выпуск дорогостоящего кофе (смесей) с непривычными для массового потребителя вкусами. При этом пробная покупка дорогих смесей зачастую заканчивалась разочарованием потребителя, так как в незнакомом вкусе он усматривал вероятность того, что кофе некачественный. Несмотря на то что части населения, в основном северных регионов страны, новый вкус понравился, большая часть покупателей эти вкусы не воспринимала. Повторные покупки становились большой редкостью. Покупатель подсознательно считал, что его обманули и что если самый дорогой в линейке кофе не имеет ожидаемого вкуса, то что можно ожидать от более дешевых смесей – просто невозможно будет пить…

План выхода на рынок за счет известных, почитаемых во всем мире дорогих колумбийских кофейных смесей провалился. Вскоре вслед за нашей самой изысканной и дорогой колумбийской смесью кофе ЭКСЕЛСО пришлось закрывать программу со вкусом традиционного колумбийского кофе ЗОЛОТОЙ ВКУС (рис. 3.3 (а)). Незначительное потребление этого кофе также стало причиной нецелесообразности дальнейшего выпуска.

Наименования выпускаемого кофе сильно сортировались по «основным регионам продаж» (рис. 3.3 (а)). Подобная «привязанность» к регионам и отсутствие базовой кофейной смеси, которая нравилась бы большинству, привели к тому, что покупка кофе воспринималась не как покупка основного кофе, а как специфический, дополнительно докупаемый кофе – помимо основного. Это существенно ухудшало ситуацию в связи с тем, что покупка отходила на второй план.

Отсутствие контроля полного цикла производства. Специфика молодого фасовочного производства на ранних стадиях становления не позволяла самостоятельно осуществлять все производственные процессы. Например, услуги снабжения, обжарки и помола кофе производились на условиях аутсорсинга, что не всегда благоприятно сказывалось на стабильности вкусовых качеств продукта, влияло на отсутствие жесткой дисциплины в рецептуре. При этом существенно страдал контроль качества. Например, из двух возможных вариантов фасовать полученный от изготовителя кофе с легкими отклонениями по качеству (пережаренный/ недожаренный кофе) либо вернуть его и нарушить непрерывность поставок, как правило, предпочтение отдавалось непрерывным поставкам в ущерб качеству. В совокупности все это вело к проблемам репутационного характера. Следует отметить специфику покупателей рассматриваемых наименований – они хорошо разбираются во вкусах кофе и очень чувствительны к изменениям.

Высокая себестоимость и низкая маржинальность. Дорогие услуги аутсорсинга при производстве (обжарка и помол), дополнительные затраты на логистику, небольшие объемы продаваемой продукции и, соответственно, высокая себестоимость и низкая маржинальность продукта, с одной стороны, и диктуемые рынком низкие цены в рознице – с другой, привели к низким экономическим показателям проекта.

Отсутствие отдельной собственной торговой структуры привело к конфликтам интересов. Поясним сказанное на примере собственной дистрибуции кофе различных производителей.

Предположим, что торговое предприятие успешно осуществляет дистрибуцию продукции лидеров и других игроков рынка, имеет согласованные планы продаж, рассчитывает доходность уже имеющихся в торговле продуктов и при этом начинает торговать собственной продукцией. Естественно, что это вызывает антагонизм у игроков рынка.

Дистрибьютор выступает уже как потенциальный, а возможно, что и реальный конкурент, и доверие к нему со стороны других производителей существенно понижается.

С другой стороны, профессиональные сотрудники дистрибьютора всегда выбирают экономически более привлекательные проекты и не заинтересованы в дистрибуции нового, неизвестного рынку продукта. При наличии жестких планов продаж они получают противоречивые команды от руководства продавать свой продукт зачастую в ущерб планам по продаже других продуктов. Это негативно сказывается на качестве основной работы, заработках, вызывает раздражение сотрудников, благополучие которых зависит от объемов и маржинальности продаваемых позиций…

Практика показала, что даже при наличии собственной мощной дистрибуции, продажа продукции собственного производства требует создания отдельной торговой структуры. В нашем случае, по понятным причинам (в частности, ввиду низкой маржинальности), это становилось нереальным. При этом низкая маржинальность проекта не позволяла серьезно заинтересовать не только чужую сеть дистрибуции, но даже собственную. Ситуация усугублялась низким уровнем уходимости.

Известен скандальный случай между дебютантом рынка и дистрибьютором, связанный с тем, что выход на рынок через сеть дистрибьютора не оправдал ожиданий производителя-дебютанта и он заподозрил дистрибьютора в недобросовестной конкурентной борьбе. Подозрения возникли в связи с тем, что одновременно выводился на рынок собственный бренд. Обвинения очень серьезные, и, соответственно, последовал громкий скандал.

В меньшей мере на рассматриваемый проект также негативно повлияло то, что молотый кофе не был выпущен своевременно, а только после того, как определились две наиболее продаваемые смеси: МЕЛАНЖ/ЭСПРЕССО и КЛАССИК; открытым оставался вопрос выпуска кофе для турки…

Все-таки очень желательно планирование одновременного выпуска продукции. С другой стороны, неопределенность по ассортименту в условиях отсутствия большого опыта не позволяет однозначно определить ассортимент.

Справедливости ради следует сказать, что подобный опыт неудачного проекта позволил сделать выводы и более четко формулировать задачи ассортиментной и ценовой политики в дальнейшем.

Суммируя описанные выше проблемы можно сделать следующие выводы:

– следует четко формировать бренд с учетом матрицы продукта; желательно, чтобы дополнительные названия ассоциировались со способом приготовления, известной смесью, наименованием и т. п.;

– определение/формирование матрицы выводимого на рынок продукта должно осуществляться с учетом особенностей «рыночной полки», специфики сегментов рынка и ассортиментного ряда веса продукта; формы упаковки, дизайна как самого продукта, так и единицы упакованной продукции. Они должны быть тщательно продуманы с учетом представленности на полке, в торговом зале, удобства транспортировки и продаж;

– на начальных стадиях входа в рынок следует ориентироваться на массовую аудиторию и избегать в матрице редких, малоизвестных «специфических» продуктов, направленных на узкую целевую аудиторию, в частности региональную аудиторию;

– вкусы должны соответствовать целевой аудитории и должны быть заранее апробированы;

– требуется жесткая дисциплина соответствия вкусов, непрерывный и многоуровневый контроль качества: входной, технический, технологический, выходной, в период срока годности; потребитель резко негативно реагирует на любые вкусовые изменения;