Текст книги "Управление полярностями. Как решать нерешаемые проблемы"

Барри Джонсон
Управление полярностями. Как решать нерешаемые проблемы

Издано с разрешения HRD Press, Inc.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 1992, 1996 All rights reserved. No part of this publication may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopy, recording, or any information storage and retrieval system, without permission in writing from the publisher. Polarity Management™ is a trademark of Polarity Management Associates, LLC

© Издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018

* * *

Посвящается Дане, с благодарностью

Предисловие

Перефразируя известное выражение, все успешные компании похожи друг на друга, каждая неуспешная компания неуспешна по-своему. Наверное, это утверждение не может претендовать на универсальность, но подтверждается большим количеством примеров из жизни, когда успешные бизнесы теряли динамику и проигрывали борьбу конкурентам. Анализируя такие кейсы, мы пытаемся понять, какое решение оказалось ошибочным (и в каждом конкретном случае оно будет своим).

Означает ли это, что не существует универсального подхода или методологии принятия «правильных» решений? Стоит ли следовать однажды принятому решению, пусть и неидеальному? Можно ли разложить любую ситуацию на конечное число базовых задач, каждая из которых допускает простое бинарное решение (да или нет, черное или белое)?

«Решение» или «вопрос» – понятия, с которыми мы сталкиваемся ежедневно как в бизнесе, так и в личной жизни. Психологически мы стремимся к упорядоченности, определенности, потому пытаемся найти конечный ответ на все вопросы. В состоянии «нерешенности» мы теряем контроль над процессами, что приводит к стрессу, нервозности, неуверенности и, в конечном счете, равнодушию или негативному настрою.

По мнению Барри Джонсона, мы часто путаем понятия «вопрос» и «дилемма». В первом случае однозначный ответ существует и его можно найти. Во втором мы должны признать наличие полюсов, то есть противоположных состояний, которые находятся в тесной взаимосвязи и каждое из которых имеет свои плюсы и минусы. Это и есть полярность, или проблема, не имеющая решения. Она требует особого подхода, который, по Джонсону, состоит в управлении разными полюсами. При этом исключается необходимость выбирать один из них. Полярность предполагает постоянную смену акцентов и фокуса, возможность или даже необходимость корректировать курс с учетом меняющихся целей и обстоятельств.

Итак, нам следует научиться распознавать полярности и отличать их от проблем, у которых есть «одноразовое» решение. Проблема существует во времени и ограничена им, она элемент процесса и имеет конечную точку. Полярность же – это живой непрекращающийся процесс, и конфигурация его полюсов отвечает конкретным вызовам текущего дня. В качестве иллюстрации приведу пример из своей практики. В какой-то момент мы поняли, что нам необходимо создать собственную аптечную сеть. Перед нами возникла дилемма: органический рост или приобретение существующих игроков рынка. Определив для себя плюсы и минусы обеих опций, мы сделали ставку на первый вариант. Договорившись с продуктовым ретейлером об открытии аптек на его площадях, мы, казалось бы, сделали однозначный выбор. Однако означает ли это, что мы никогда не будем рассматривать возможность приобретения аптечных сетей? Разумеется, нет. Изначально мы руководствовались плюсами полюса «органический рост»: единообразие процессов и отсутствие необходимости интеграции, создание собственной корпоративной культуры, отсутствие рисков предыдущих периодов. При этом мы осознавали, что на определенном этапе нам не избежать минусов этого полюса, например роста конкуренции. Нам остается принимать эту полярность и управлять ею, чтобы быть готовыми к правильному шагу в нужный момент.

Примеров полярностей в нашей жизни бесконечное множество. На мой взгляд, их гораздо больше, чем «одноразовых» проблем. Эта книга не даст волшебных ответов на все вопросы, которые возникают перед нами. Однако, прочитав ее, вы окончательно убедитесь, что не на каждый вопрос можно дать однозначный ответ. Изменчивость окружающего мира – норма, которую нужно принимать, как это сделал норвежец Руаль Амундсен, всю свою жизнь готовившийся к покорению Северного полюса, а вошедший в историю как первооткрыватель полюса Южного.

Сергей Захаров,

председатель правления Marathon Group

Polarity Management Associates: наши стратегические цели

Цель № 1

Улучшить качество жизни на планете, помогая людям, семьям, организациям и государствам выявлять не имеющие решения проблемы и управлять ими (управлять полярностями).

Ценности

Привести в порядок планету. Мы хотим, чтобы после работы с отдельными людьми и целыми организациями жизнь менялась к лучшему и для них, и для нас.

Найти способ. Если организация всерьез решила освоить принципы управления полярностями, мы готовы в сотрудничестве с ней найти способ рассказать об этом как можно подробнее и научить применять этот подход. Мы поддерживаем любое некоммерческое использование модели управления полярностями за счет участия в финансировании Института управления полярностями.

Поддерживать разнообразие. Структура нашей организации, ее политика и процедуры основаны на твердом убеждении, что разнообразие естественно и полезно. Мы верим, что каждый человек или организация по-своему уникальны, хотя все в этом мире взаимосвязано.

Цель № 2

Оказывать личную и финансовую поддержку тем, кто вносит свой вклад в достижение цели № 1.

Ценности

Всем партнерам мы даем торжественные обещания.

• Стимулировать и поддерживать их инициативу, творческие порывы и стремление к развитию: «Дерзайте!»

• Давать возможность влиять на решения, которые касаются их напрямую, обеспечивая свободный доступ ко всей актуальной информации: «Берите ответственность!»

• Поддерживать ощущение сопричастности к деятельности Института управления полярностями: «Здесь вам рады!»

Введение

И на работе, и дома возникают очень сложные ситуации. С некоторыми трудностями реально справиться при наличии денег или времени, но иногда мы не можем найти выход, независимо от того, какие ресурсы у нас имеются.

Прекращайте решать нерешаемое и вместо этого учитесь управлять процессами, лежащими в основе таких проблем. Этому и посвящена моя книга.

Текущая тенденция – полярности, которыми можно управлять

Многое из того, что происходит в сфере бизнеса, – не проблемы, от которых необходимо избавляться, а полярности, которыми нужно управлять. Для того чтобы улучшить положение дел в компании, мы пытаемся изменить способ мышления. Очень популярно переходить:

• от равнодушия и пренебрежения к ориентированности на клиента;

• от индивидуального к коллективному;

• от соперничества к сотрудничеству;

• от централизации к децентрализации;

• от пренебрежения качеством к ориентации на высокое качество;

• от жестких структур к гибким связям;

• от автократии к вовлечению сотрудников в управление компанией.

Часто эти «переходы» повышают эффективность организации и даже помогают ей выжить. Однако нельзя воспринимать их как методы решения проблем. Ведь мы называем проблемой нечто, от чего хотим избавиться раз и навсегда, а в качестве решения рассматриваем все, чего стремимся достичь. Например, мы говорим: «Нам следует уйти от проблемы централизации и решить ее с помощью децентрализации».

Я предлагаю рассматривать эти тенденции как взаимосвязанные альтернативы, находящиеся на противоположных полюсах одной и той же ситуации, или полярности, от которых нельзя избавиться и которыми нужно управлять. Умение решать проблемы, да и просто видеть происходящее в категории «проблема – решение» незаменимо в борьбе с конкретными неприятностями. Но если речь идет о полярности, оно будет только мешать.

Парадигма под названием «управление полярностями» дополняет ваши навыки решения проблем. Вообще-то, вы и так всю жизнь управляете полярностями, с большим или меньшим успехом. Эта книга поможет вам развить свое умение. Я предложу модель и принципы, которые станут альтернативой стандартным способам преодоления трудностей.

Полярности, которыми нам приходится управлять, – это противоположные, но взаимосвязанные явления. Из-за того, что полюса полярностей взаимозависимы, нельзя выбрать один из них в качестве решения, а о втором навсегда забыть. Цель управления полярностями как раз в том, чтобы взять лучшее от обоих полюсов, оставив в стороне их недостатки.

К примеру, мы регулярно отправляем на обучение менеджеров среднего звена, потому что они подходят к возникающим в ходе работы трудностям чересчур строго (это кажется нам проблемой), а нужно, чтобы они стали более гибкими (возможное решение). Но менеджеры часто сопротивляются и не хотят меняться, так как считают свое твердое поведение вполне разумным: они привыкли ценить четкость и ясность, а умение приспосабливаться, которого от них ждут, считают проявлением слабохарактерности. Гибкость далеко не всегда становится решением: лидеру необходимо владеть самыми разными качествами. Здесь нет проблемы, которую нужно снять раз и навсегда. Это полярность, которой следует управлять. Возникают новые вопросы: «Как добиться адекватной прозрачности и четкости, не теряя гибкости?» и «Как обеспечить адекватную гибкость, не становясь мягкотелым и бесхребетным?».

Но эти вопросы появляются, только когда мы перестаем смотреть на ситуацию привычно узко: менеджер, не обладающий достаточной гибкостью, становится проблемой, которая якобы решается, когда этот специалист осваивает более гибкие подходы и учится действовать в ситуации неопределенности. Предлагаемая мной модель позволяет видеть картину более целостно и формулировать более мудрый взгляд на ситуацию, не допуская скороспелых решений.

Все руководители в той или иной степени управляют дилеммой «четкость – гибкость». Ее нужно принять как данность и не пытаться решить. Сталкиваясь с полярностями, мы должны думать не о том, стоит ли ими управлять, а о том, как делать это максимально эффективно.

Навыки управления полярностями сделают вас более эффективным лидером

Вы научитесь отличать проблемы, которые можно решить, от затруднений, с которыми нельзя справиться. Также вы отработаете умение управлять нерешаемыми проблемами, которые я и называю дилеммами, или полярностями.

Ваша эффективность возрастет, потому что вы:

• сэкономите время и силы, когда перестанете заниматься нерешаемыми проблемами;

• начнете лучше понимать причины сопротивления изменениям, которые пытаетесь реализовать в своей организации;

• станете эффективнее вести переговоры с теми, кто выступает против ваших нововведений;

• сумеете результативнее общаться с теми, кто предлагает новации, которые вы не хотите поддерживать и внедрять;

• научитесь быть незаменимым нейтральным посредником. Это особенно ценно в конфликтах, когда две противоборствующие группы застревают на противоположных полюсах, пытаясь работать с полярностью как с проблемой, которая требует решения;

• сможете предвосхищать и минимизировать проблемы, связанные с неумелым управлением дилеммами, или полярностями;

• будете увереннее принимать решения, особенно когда важно выбрать оба варианта, которые на первый взгляд кажутся взаимоисключающими.

Получился довольно внушительный список. В первой главе мы обсудим актуальную для всех руководителей дилемму «личность – команда». На ее примере я познакомлю вас с принципами управления полярностями.

Глава 1. Командная работа не решит всех проблем

У каждой сложной задачи есть простое решение, причем неверное.

Автор неизвестен

Тренинг по развитию команды

Недавно я проводил тренинг, посвященный укреплению коллективного духа и развитию команды. Я рассказывал об управлении полярностями и объяснял, что команда – это один из двух полюсов полярности «личность – команда». Тут один из участников перебил меня: «Погодите, но нам уже больше года доказывают пользу командной работы. Вы хотите сказать, что после того, как мы потратили на это столько сил и денег, придется все изменить и двинуться в противоположном направлении?»

Неужели все инвестиции в командную работу напрасны?! Мой собеседник был явно расстроен, и его можно понять. Я объяснил: если организация делает акцент на общих усилиях, забывая при этом про индивидуальный вклад, некоторые сотрудники начнут усиленно сопротивляться такому подходу, и постепенно проявятся все минусы полюса «команда».

Другие участники, сотрудники этой же компании, тут же стали приводить примеры сопротивления активным попыткам внедрить аналогичные методы в работу и описывать негативные последствия излишнего внимания полюсу «команда».

Менеджер, с которым я говорил, был расстроен потому, что искренне считал: акцент на командной работе позволяет решить серьезную проблему, с которой столкнулась организация. И раз я поставил под сомнение такой подход, то и работу по укреплению команды назову ненужной. На мой взгляд, ориентация на командную работу не может быть ни решением проблемы, ни ошибкой. Скорее всего, на том этапе и правда было важно сделать акцент на усилении корпоративного духа.

На лицах сидящих передо мной менеджеров отражался целый калейдоскоп эмоций. Одни хмурились и явно были настроены скептически. Другие улыбались с видом знатоков и, похоже, были не против выяснить, как концепция под названием «Управление полярностями» поможет им разобраться с дилеммой «личность – команда». Что ж, скоро они это узнают.

Управление полярностями

Я познакомлю вас с подходом, который называется «Управление полярностями», и в качестве примера мы обсудим ситуацию на тренинге. Возникшая перед участниками дилемма заключалась в следующем: «Как поддерживать самостоятельность сотрудников и при этом сохранить команду?». Я попросил их помочь мне заполнить карту полярностей, описав плюсы и минусы полюсов «команда» и «личность». На рис. 1 изображена карта полярностей, ставшая нашей отправной точкой.

Рис. 1. Построение карты полярностей «личность – команда»

Эта модель представлена двумя полюсами: левая половина – полюс личности, правая – полюс команды.

Каждый полюс – «личность» и «команда» – также делится пополам. Верхняя половина отражает позитивные результаты, которые получает организация, фокусируясь на этом полюсе. Мы будем именовать их преимуществами, положительными проявлениями или плюсами. Знак плюс (+) в верхней половине полюса означает: все, что вписывается в этот квадрант, считается позитивным. Далее в этой книге я буду называть левый верхний квадрант (Л+), а правый верхний квадрант (П+).

Нижняя половина отражает негативные последствия, которые случаются, если сосредоточиться только на этом полюсе, игнорируя противоположный. Это недостатки полюса, или его минусы. Знак минус (–) в нижней половине каждого полюса означает, что все, записанное в эту область, считается негативным. Далее я буду называть левый нижний квадрант (Л–), а правый нижний (П–).

Чтобы эффективно управлять полярностью, необходимо видеть все четыре квадранта карты полярностей. Глядя на четыре квадранта карты, вы получаете видение картины в целом.

Тем временем на тренинге

Вернемся к тренингу. Я начертил на флипчарте[1]1
  Флипчарт (офисный мольберт) – магнитно-маркерная доска с креплением для листа или блока бумаги, переворачиваемой по принципу блокнота. Используется для проведения лекций, семинаров и прочих подобных мероприятий. Прим. ред.


[Закрыть] схему карты полярностей. Вместе с менеджерами, собравшимися в аудитории, мы начали заполнять один за другим все четыре квадранта. Я спросил участников, чего они хотели добиться за счет большего внимания командной работе: важно в первую очередь разобраться с тем, каковы ожидаемые плюсы от работы с полюсом «команда» (П+).

Не существует единственно верного способа внести информацию в схему. Приступая к работе с картой полярностей, начинайте с того квадранта, который заполнить проще, а потом переходите к остальным. Мне показалось, что участникам легче определить плюсы полюса «команда». В результате на флипчарте получился перечень, в который вошли слова и фразы, выделенные ниже жирным шрифтом. Вот некоторые высказывания участвовавших в тренинге менеджеров.

«Пока каждый старался действовать самостоятельно, в компании было много сложностей. Но раньше такое поведение поощрялось. Бонусы получали только те, кто попадал в яблочко. В результате мы стали отдаляться друг от друга».

«Мы понимали, что лучше действовать сообща, как единая команда, имеющая общее направление».

«Хотим, чтобы каждый почувствовал: мы все делаем одно общее дело и работа каждого имеет значение».

«Мы хотели добиться синергии. Бывает, коллеги собираются в группу, и идеи, предложенные кем-то из участников, порождают новые мысли у других. Люди стимулируют друг друга и находят более творческие решения, чем при самостоятельной работе».

«Есть такая вещь: командная поддержка. Кто-то совершает ошибку или нуждается в помощи, а другие всегда рядом, чтобы поддержать или помочь эту оплошность исправить».

«Готовность пожертвовать личными интересами – вот что нам еще нужно. Порой и правда необходимо поступиться чем-то личным, чтобы помочь команде достичь цели. Мы стали слишком эгоистичными, среди сотрудников преобладают разговоры в духе “я/мне/меня” вместо “мы/нас”. Мы потеряли способность конкурировать с организациями, где люди ставят корпоративные нужды на первое место, жертвуя личным».

По ходу разговора становилось ясно, что у компании действительно были причины для продвижения и поддержки командной работы. В список попали не только преимущества, которые участники ожидали получить от укрепления корпоративного духа (плюсы полюса «команда»), но и некоторые поведенческие аспекты, от которых они хотели отказаться (минусы полюса «личность»). Мы легко заполнили на флипчарте два из четырех квадрантов. На рис. 2 вы видите отредактированную версию результатов.

Рис. 2. Полярность «личность – команда» (первая часть карты)

Отдельные сотрудники или целые группы могут толкать организацию от одного полюса полярности к другому, так как ощущают негативные аспекты текущего полюса или предвидят их наступление и считают эти аспекты проблемой, требующей решения, а также потому, что их привлекают позитивные проявления другого полюса, в которых видят выход из ситуации.

Другими словами, тот, кто был согласен с необходимостью инвестировать время и средства в укрепление командной работы на уровне всей организации, двигался к чему-то и от чего-то. Глядя на карту полярностей (рис. 2), вы быстро поймете их мотивацию. Организация испытывала негативный эффект от излишней сосредоточенности на полюсе «личность» (Л–), сотрудники сочли это проблемой и стремились от нее избавиться. Мы видим, что плюсы полюса «команда» (П+) воспринимались как выход из ситуации, в силу чего компания и начала движение к этому полюсу.

И хотя выбор двигаться от негативных проявлений полюса «личность» (Л–) ко всем преимуществам полюса «команда» (П+) можно считать разумным или даже необходимым, это не решение проблемы. Невозможно перейти исключительно к командному формату работы, вообще игнорируя индивидуальную деятельность. При таком подходе коллективы стали бы менее эффективными, а отдельные сотрудники – менее продуктивными:

фокусируясь на полюсе «команда» в ущерб полюсу «личность», вы получаете преимущественно негативные аспекты полюса «команда».

Вернемся к тренингу. Как мы понимаем, пока проработана лишь половина всей сложной картины. Чтобы эффективно управлять полярностями, необходимо заполнить два оставшихся квадранта: минусы полюса «команда» (П–) и плюсы полюса «личность» (Л+). Чтобы выделить негативные аспекты общей работы, я спросил менеджеров, с какими трудностями они столкнулись, фокусируясь на команде. И снова им было что сказать.

Один менеджер, явно не сторонник активного внедрения командных методов работы, тут же вскочил с места: «Я могу рассказать, какие отзывы слышу. Людям не нравится, что они вынуждены думать и действовать “как все” и доказывать, что они “настоящие командные игроки”. Мы получаем повсеместную уравниловку. Возникает ощущение, что скоро мы вообще перестанем друг от друга отличаться. А это действительно убивает и индивидуальную инициативу, и творческий подход».

«Согласен, – поддержал другой участник. – У нас уже есть целый список того, что можно и чего нельзя, на основе которого мы гарантируем равное отношение к каждому. Но кому нужно такое тотальное сходство во всем?»

Третий менеджер продолжил: «У нас слишком много собраний, и они длятся чересчур долго. Дело не только в их количестве: возникает ощущение, что ты ничего не можешь сделать, пока не согласовал это с командой. Боб прав, мы подавляем тех сотрудников, которые способны действовать творчески и готовы сделать шаг в сторону, чтобы попробовать новое».

«А что случилось с духом предпринимательства, о котором все говорили несколько лет назад? – задал вопрос еще один участник. – Теперь мы в основном заняты поиском компромиссов, чтобы во всем добиться консенсуса. Может, и существует такая вещь, как корпоративная поддержка, но иногда команда – это бремя, и, похоже, как раз это мы сейчас и получили».

В разговор включился участник, до сих пор молча наблюдавший за нашей работой. «То, что Бен сказал про необходимость пожертвовать личным, – хорошее замечание. Но у этой медали две стороны. Если вы все время требуете этой жертвы, люди начинают пренебрегать личными интересами ради блага команды или компании. И это рано или поздно вызывает обиду, даже негодование и у самих сотрудников, и у их родных».

Обратите внимание, эти слова не только описывают минусы полюса «команда» (П+), но и определяют плюсы полюса «личность» (Л+). Примерно так же до этого нам удалось определить позитивные моменты полюса «команда» (П+) и одновременно выявить негативные аспекты полюса «личность» (Л–). Дело в том, что самые очевидные противоположности карты полярностей располагаются по диагонали: недостатки одного полюса образуют преимущества другого. (Л–) и (П+) противоположны, поэтому можете перечислить характеристики одного из этих двух квадрантов, а потом поставить перед каждой из них «не» – и получите список для квадранта, расположенного по диагонали. То же касается и пары квадрантов по другой диагонали (Л+) и (П–).

Мы собрали информацию для всех четырех квадрантов и сформировали первую версию описания ситуации. В ходе работы над картой полярностей увидели структуру дилеммы, и выглядела она как модель на рис. 3.

Рис. 3. Полярность «личность – команда» (заполненная карта)

Получив полную картину происходящего (структуру дилеммы), мы сможем разобраться, как она работает (динамика дилеммы). Естественное движение через четыре квадранта можно изобразить (∞). Я называю это двухтактным танцем полярности, или тустепом[2]2
  Тустеп (two-step) – движение, переменный шаг в танцах, в буквальном переводе «двойной шаг». Американский быстрый танец в двухдольном размере. Предшественник уанстепа и фокстрота. Прим. ред.


[Закрыть].