Текст книги "Управление полярностями. Как решать нерешаемые проблемы"

Эффективное следование традициям

Большую часть своей жизни я был крестоносцем. Я организовывал мероприятия для местной общины, основал и развивал несколько компаний и изо всех сил старался сделать мир лучше. Думаю, что и сейчас чаще практикую крестовые походы, нежели стремлюсь сохранить традиции.

После нескольких подобных провальных походов я решил разобраться в самом процессе. Консультируясь с другими владельцами и руководителями компаний, научился по-новому смотреть и на них, и на их предшественников. Многие обычно предпочитают следовать традициям. Я перенял умение ценить и уважать то, что было построено другими, а также сохранять все хорошее из прошлого и настоящего. Я расскажу вам, что именно усвоил относительно эффективного сохранения традиций.

Представьте, что вы руководите компанией, которая столкнулась с рядом проблем, но она уже не раз преодолевала трудности. Несколько руководителей жалуются на нехватку координации: «Такое ощущение, что каждый делает что-то свое. Компания поддерживает только удачливых одиночек. Необходимо поощрять рабочие группы и команды за коллективный вклад». Ваши подчиненные предлагают и другие изменения, например призывают покончить с выделенными парковочными местами, а также внедрить униформу, чтобы усилить чувство равноправия и сотрудничества. «А еще давайте привлекать всех сотрудников к принятию решений, чтобы они ощущали большую ответственность». И так далее.

Как я говорил, хранители традиций часто воспринимают крестоносцев как наивных нытиков, которые просто не ценят того, что имеют. На рис. 20 показано, как носители традиций в ответ крестоносцам часто описывают все хорошее (плюсы полюса «личность» (Л+)), уже присутствующие в текущей ситуации, и неприятности (минусы полюса «команда» (П–)), которые могут случиться, если крестоносцы продолжат двигаться в выбранном направлении. Исходя из этого, носители традиций определяют способы противостояния крестовым походам. Возникает риск, что организация скатится в борьбу группировок в формате «или/или», а в итоге проиграют все.

Рис. 20. Эффективное следование традициям

Есть и альтернативный подход: хранители традиций могут научиться смотреть на ситуацию не как на проблему, а как на полярность. В целом этот процесс такой же, как я описывал выше относительно крестовых походов. Для начала разберитесь с тем, как видят реальность ваши оппоненты, и пока не пытайтесь переубедить их, доказывая свое.

Вместо того чтобы начинать с плюсов полюса «личность» (Л+), а затем продвигаться к минусам полюса «команда» (П–), начните с минусов (Л–), затем переходите к (П+), затем к (П–) и, наконец, к (Л+).

Теперь вы понимаете динамику событий в карте полярностей и знаете, что для управления дилеммой необходимо переключать фокус внимания между полюсами. Также вы знаете: чтобы владеть ситуацией, необходимо видеть все четыре квадранта. И поэтому слушайте внимательно, что говорят крестоносцы. Убедитесь, что понимаете, чем они обеспокоены (минусами полюса «личность» (Л–)) и куда хотят двигаться (к плюсам полюса «команда» (П+)).

Затем покажите, что знаете об этих двух квадрантах и, как и сами крестоносцы, считаете их очень важными. После того как они услышат, что вы понимаете их обеспокоенность, поделитесь с ними своими страхами (минусы полюса «команда» (П–)) и тем, что вам кажется наиболее важным (плюсы полюса «личность» (Л+)). Обратите внимание, что, оставаясь хранителем традиций, вы не только присоединились к крестоносцам в попытке понять их восприятие реальности, но и продвинулись через квадранты в том направлении, которое они считают верным. Переходя между квадрантами таким способом, вы заслуживаете доверие, а также более глубоко понимаете все четыре квадранта. Ваши собеседники с большей вероятностью прислушаются к вам. Игра стоит свеч.

Цель эффективного хранителя традиций не в том, чтобы остановить крестоносцев, а в том, чтобы примкнуть к ним и в то же время критически оценить их позицию. Примкнуть к ним означает признать, что ситуация представляет собой полярность, которой необходимо управлять, и время от времени будут наступать периоды, когда придется менять фокус с личности на команду и наоборот. Говоря о необходимости критической оценки, я имею в виду, что должны быть учтены и плюсы полюса «личность», и минусы полюса «команда».

Повторюсь: цель – продолжать эффективное управление этой дилеммой, то есть оставаться по мере возможности в двух верхних квадрантах.

Я описал действия крестоносцев и хранителей традиций с точки зрения полярности «личность – команда». Эти две силы лежат в основе конфликта при любой дилемме. Модель управления полярностями восхищает меня именно потому, что помогает более эффективно работать с конкретной дилеммой, вне зависимости от того, к какой партии – крестоносцев, хранителей традиций или даже посредников – вы принадлежите.

Выводы

В любой полярности существуют две противоборствующие силы: крестоносцы и хранители традиций.

Крестоносцы опираются на понимание минусов текущего полюса (которому на этом этапе организация уделяет основное внимание) и плюсов противоположного. Они хотят сделать жизнь лучше. Им кажется, что это обязательно получится, если переключиться на плюсы противоположного полюса.

Сильные стороны крестоносцев

• Не игнорируют минусы текущего полюса. С учетом их опасений можно помочь системе своевременно самонастроиться.

• Серьезно относятся к альтернативным сценариям развития событий. Обеспечивают видение и заряд энергии для движения к противоположному полюсу.

Недостатки крестоносцев

• Могут терять из виду плюсы текущего полюса и минусы того полюса, который защищают.

• Похожи на нытиков-жалобщиков, которые не ценят ни прошлое, ни настоящее.

• Кажутся наивными мечтателями, которые не в курсе опасностей земли обетованной, куда планируют свой крестовый поход.

• Становятся источником ненужного сопротивления, воспринимая ситуацию как проблему, которая требует решения. Проблемой считают минусы текущего полюса, а решение видят в плюсах противоположного.

Хранители традиций опираются на понимание плюсов текущего полюса и минусов противоположного. Хранители традиций хотят сохранить все хорошее в прошлом и настоящем и стремятся избегать ухудшения. Для них это кажется возможным при условии, что организация останется в зоне преимуществ текущего полюса.

Сильные стороны хранителей традиций

• Вполне обоснованно предупреждают об опасностях смены полюса. Если прислушаться к ним, можно снизить вероятность мгновенного и катастрофического наступления негативных аспектов противоположного полюса.

• Демонстрируют уважение к нынешним достижениям. Обеспечивают видение и энергию, чтобы оставаться на текущем полюсе.

Недостатки хранителей традиций

• Могут упускать из виду минусы текущего полюса, который пытаются охранять, а также плюсы противоположного, которого стремятся избежать.

• Кажутся противниками изменений, живущими в прошлом и не представляющими будущего.

• Становятся источником лишнего сопротивления, воспринимая ситуацию как проблему, которой следует избегать; проблемой они считают минусы противоположного полюса, а решением – плюсы текущего.

Эти две силы нуждаются друг в друге для эффективного управления полярностью. Если одна из них одерживает верх и не признает ценности другой, вы теряете слишком много времени в негативной зоне полюса, который предпочитает «выигравшая сторона».

Если человек или система застревают в минусах одного полюса, необходимо начать движение против естественного течения, чтобы разблокировать энергетический затор.

Эффективное управление полярностями требует умения хранить традиции и вести крестовые походы, а иногда и выступать посредником между приверженцами обеих сил.

Цель управления полярностями – максимизация плюсов каждого полюса и снижение влияния минусов.

Упражнение

Заполните карту полярностей (создайте целостную картину), а затем проведите переговоры с оппонентами, используя принципы, которые мы обсудили.

Выберите дилемму, с которой хотите поработать. Возможно, вы захотите:

• вернуться к той, что выбрали в конце главы 1;

• определить другую, проблемную для вашей организации в настоящее время;

• выбрать одну из следующего списка:

• структура – отсутствие структуры;

• централизация – децентрализация;

• самостоятельность – зависимость;

• ориентация на рынок – ориентация на продукт;

• личность – команда;

• конкретное – общее;

• цена – качество;

• планирование – производство.

Отметьте два выбранных полюса в крайних точках оси, в областях левого (Л) и правого (П) полюсов.

Теперь заполните четыре квадранта: (Л+), (Л–), (П+), (П–). Я дам несколько подсказок, чтобы вы лучше понимали содержание каждого квадранта.

Квадрант (Л+) содержит многочисленные выгоды, которые получает организация, сосредоточившись на левом полюсе; постарайтесь записать хотя бы три-четыре из них. Квадрант (Л–) содержит негативные аспекты, которые проявятся, если вы сфокусируетесь только на левом полюсе и проигнорируете правый; постарайтесь выписать три-четыре из них. Квадрант (П+) содержит многочисленные выгоды, которые получает организация, сосредоточившись на правом полюсе; также запишите три-четыре из них. Квадрант (П–) содержит минусы, с которыми вы столкнетесь, если будете концентрироваться исключительно на правом полюсе и игнорировать левый; запишите три-четыре негативных момента.

Если вам сложно заполнить какой-то из квадрантов, то либо выберите для этого упражнения иную полярность, либо спросите коллегу, как бы он заполнил квадранты, вызывающие у вас затруднения.

Когда модель создана, можно приступить к перечню принципов эффективной коммуникации между крестоносцами и хранителями традиций. Представим, что крестоносцы – это группа сотрудников, которые считают, что организация находится в квадранте (П–), и хотят передвинуться в (Л+). Они встречают серьезное сопротивление хранителей традиций, полагающих, что организация находится в квадранте (П+), и опасающихся, что эта группа наивных жалобщиков приведет всю систему к краху, в (Л–).

Эффективная коммуникация для крестоносцев

В каком порядке при сложившейся ситуации крестоносцам следует говорить о четырех квадрантах, чтобы их с большей долей вероятности услышали оппоненты?

Ответ: помня, что те, кого выслушали, сами становятся более открытыми к восприятию, предлагаю крестоносцам сначала поговорить о (П+), затем о (Л–), потом о (Л+) и (П–).

И хотя процесс может выглядеть несколько схематичным, все же рекомендую следовать подсказкам и использовать те списки, которые вы создали для всех четырех квадрантов. Будучи крестоносцем и стремясь продвинуться из квадранта (П–) в (Л+) в разговоре с оппонентом, можете сказать следующее.

• «Знаю, вы считаете (зачитайте список из квадранта (П+)) очень важным. Я тоже считаю это важным и не хочу, чтобы наша организация этого лишилась».

• «И я, конечно же, не хочу привести нас к следующему (зачитайте список из квадранта (Л–))».

• «При этом было бы желательно найти способ получить (зачитайте список из квадранта (Л+))».

• «Потому что я обеспокоен (зачитайте список из квадранта (П–))».

Эффективная коммуникация для хранителей традиций

В каком порядке при сложившейся ситуации хранителям традиций следует говорить о четырех квадрантах, чтобы их с большей долей вероятности услышали оппоненты?

Ответ: помня, что те, кого выслушали, с большей охотой воспринимают собеседника, предлагаю хранителям традиций поговорить сначала о квадранте (П–), затем о (Л+), о (Л–) и затем о (П+).

В ответ на возражения оппонентов хранители традиций, желающие сохранить (П+) и избежать (Л–), могут сказать следующее:

• «Я слышу вашу обеспокоенность относительно (зачитайте список из квадранта (П–)). Согласен, с этим надо что-то делать».

• «Всё, в защиту чего вы выступаете (зачитайте список из (Л+)), я также считаю очень важным».

• «Когда я думаю об этом, мне интересно, как мы можем избежать следующего (зачитайте список из (Л–))».

• «Для меня важно сохранить все это (зачитайте список из (П+))».

Надеюсь, это упражнение подойдет для любой из выбранных вами полярностей. Конечно, в реальности ни одна из ситуаций не оказывается настолько простой, как описано в этом упражнении. Но оно поможет прочувствовать последовательность изложения информации из всех четырех квадрантов при обсуждении с оппонентами текущей проблемной ситуации и связанной с ней полярности. Чем сложнее ситуация, тем важнее понять, не лежит ли в ее основе одна или даже несколько ключевых полярностей. Если так, создание карты с описанием всех четырех квадрантов, а также умение эту информацию использовать существенно помогут.

Глава 6. Проблема, которую нужно решить, или полярность, которой следует управлять

Для чего этот вопрос

Прежде чем говорить о том, как отделить проблему от полярности, еще раз приведу причины, по которым вообще рекомендую их различать. В модели управления полярностями существует постоянная задача: максимально долго оставаться в двух верхних квадрантах. Если люди, организации или страны будут воспринимать полярность как проблему, требующую решения, они потратят драгоценное время в негативной зоне (двух нижних квадрантах) полярности. Другими словами, будут управлять ею не так хорошо, как могли бы.

Возможно, это мое заявление кажется вам чересчур сухим, но к нему непременно добавятся и эмоции, как только вы задумаетесь об ужасных последствиях, с которыми сталкиваются люди, плохо управляющие ключевыми полярностями. Слишком жесткие или, наоборот, бесхребетные начальники усложняют жизнь и себе, и коллегам, а в долгосрочной перспективе и компании в целом. Неспособность отдельных государств управлять полярностью «свобода – равенство» до сих пор приводит к ужасным трагедиям и революционным вспышкам по всему миру. Некоторые дилеммы мы рассмотрим далее в качестве примеров и в приложении.

А пока повторю: если лидер компании и его коллеги-руководители научатся управлять ключевыми полярностями организации, это станет огромным вкладом в развитие структуры и будет очень ценно для всех ее сотрудников. Это улучшит рабочую атмосферу, а также поспособствует выживанию организации.

Как распознать полярность, которой следует управлять

Предположим, вы хотя бы отчасти согласились, что неплохо уметь различать полярности, которыми следует управлять, и проблемы, требующие решения. Но как?

Вот два вопроса, которые помогут отличить полярность от проблемы.

1. Можно ли назвать вашу сложную ситуацию продолжительной или даже постоянной?

2. Существуют ли в сложной ситуации два взаимозависимых полюса?

Я буду использовать эти вопросы, чтобы подчеркнуть разницу между полярностями, которыми следует управлять, и проблемами, требующими решения. К последним я отношу:

• решения формата «или/или»;

• загадки и тайны;

• долгосрочные проблемы.

Как использовать вопросы, чтобы отличить полярность от проблемы

1. Можно ли назвать вашу сложную ситуацию продолжительной или даже постоянной?

Проблемы имеют решение, которое может считаться конечной точкой процесса, то есть они, в принципе, решаемы.

А вот полярности, которыми следует управлять, не решаемы. Они существуют всегда. Можно сказать, мы постоянно в процессе их решения, хотя однозначного выхода из ситуации нет. Происходит бесконечная смена акцентов или фокуса внимания от одного полюса к другому.

2. Существуют ли в сложной ситуации два взаимозависимых полюса?

Выход из проблемы, требующей решения, может быть не связан с другими сложностями. В отличие от полярности, решение обыкновенной проблемы не имеет обязательного спутника в форме своей абсолютной противоположности, которая требуется, чтобы решение работало в долгосрочной перспективе.

А вот полярности, которыми следует управлять, подразумевают периодическую смену акцента между противоположными полюсами; ни один из них не может существовать самостоятельно, без другого. Фактически это дилемма формата «и/и»: полюсы противоположны и взаимозависимы. Эта парочка вовлечена в длительный, непрерывный, уравновешивающийся процесс. Они нужны друг другу. Возможно, стоит чуть более подробно описать каждый тип сложных ситуаций.

Полярности, которыми следует управлять

Одну из дилемм, с которой мы сталкиваемся и на работе, и дома, можно определить как «планирование – действия». Ее модель приводится на рис. 21.

Рис. 21. «Планирование – действия»

Вспомогательные вопросы

1. Можно ли назвать вашу сложную ситуацию продолжительной или даже постоянной? Да.

Невозможно раз и навсегда выбрать или планирование, или действие в качестве финального решения. Если планирование выбирается как окончательный вариант, то действиям не уделяется должного внимания и мы попадаем в негативную часть полюса «планирование»:

• планы не внедряются;

• начатые дела не завершаются;

• не происходит обучения на опыте;

• энергия расходуется недостаточно продуктивно.

Если в качестве итогового выхода из сложной ситуации выбираются действия, а планированию не уделяется достаточно внимания, мы сталкиваемся с негативными сторонами полюса «действия»:

• отсутствие направления движения;

• рост ошибок;

• рост потерь;

• сложности в координации работы.

Как мы видим, ни планирование, ни действия сами по себе не могут быть универсальным решением. Вы никогда не скажете: «Мы покончили с этим раз и навсегда». Необходимо постоянно то планировать, то действовать.

2. Существуют ли в сложной ситуации два взаимозависимых полюса? Да.

И хотя и планирование, и действия важны, ни один из полюсов не будет хорошо функционировать сам по себе. Планирование и действия зависят друг от друга и одинаково необходимы для эффективной работы. Это две взаимосвязанные противоположности: планирование требует действий, а действия требуют планирования. Такая трудность называется полярностью, которой следует управлять, так как она продолжается во времени и в ней сосуществуют две взаимозависимые противоположности.

Проблемы, требующие решения

Ниже описано три вида сложных ситуаций, которые я называю проблемами, требующими решения. Ни одна из них не соответствует двум требованиям, необходимым, чтобы назвать их дилеммами (полярностями), которыми следует управлять.

Решения формата «или/или»

Сюда входит огромное число проблем, для решения которых необходимо сделать выбор из двух или из большего количества вариантов. Кого из пяти кандидатов принять на работу? В какой ресторан пойти обедать? С каким поставщиком сотрудничать? Все это я называю решениями формата «или/или». На работу можно принять или Сэма, или Барбару, или Тима, или Тома.

Решение в духе «или/или» можно отобразить так, что оно будет сильно напоминать карту полярностей. Например, решая, куда пойти пообедать, можно выбирать между двумя ресторанами – The Spinnaker и El Ranchero. У каждого заведения свои плюсы и минусы: The Spinnaker ближе, там спокойно, но дорого; El Ranchero дешевле, в нем быстрее обслуживают, но он гораздо дальше от офиса и там часто шумно и многолюдно.

Мнения относительно двух ресторанов могут быть внесены в карту полярностей (рис. 22). Модель способна казаться полярностью, требующей управления, потому что мы рассматриваем две противоположности, каждая из которых имеет свои плюсы и минусы. Но если использовать два критерия, мы увидим, что это просто проблема, требующая решения, а не дилемма, которой следует управлять.

Рис. 22. Противоположности формата «или/или» на карте полярности

1. Продолжительна ли сложная ситуация? Нет.

Как только выбран один из двух ресторанов – или The Spinnaker, или El Ranchero – проблема решена. Вопрос разрешается в ту самую секунду, когда выбор сделан. Этому сопутствует чувство завершения, законченности, и больше нет нужды продолжать метаться и балансировать между достоинствами и недостатками обоих вариантов.

Некоторые проблемы, связанные с выбором, могут оказаться крайне сложными, и для их решения требуются серьезные исследования и анализ. Переходить на новую работу или нет, менять поставщика или нет, произвести нечто самостоятельно или купить у партнера – все это важные решения формата «или/или», которые часто требуют времени для всесторонних размышлений. Но вне зависимости от сложности и продолжительности процесса проблема разрешается, когда сделан выбор.

Таким образом, трудности в духе «или/или» имеют потенциал к завершению. Это и отличает их от полярностей, управление которыми подразумевает постоянное балансирование между полюсами.

2. Существуют ли в сложной ситуации два взаимозависимых полюса? Нет.

С точки зрения критерия взаимозависимости трудности формата «или/или» попадают в категорию проблем, требующих решения, а не дилемм, которыми следует управлять. Выбор одного из двух ресторанов – или The Spinnaker, или El Ranchero – оказывается проблемой, требующей решения, при этом противоположные варианты не зависят друг от друга. Можно выбрать один из двух ресторанов и предпочитать его всем прочим до конца дней своих. Конечно, со временем может возникнуть желание сменить заведение для разнообразия или по каким-то еще причинам; однако решение обедать в The Spinnaker никоим образом не зависит от того, что когда-нибудь в будущем вы, возможно, зайдете в El Ranchero. Не требуется с какой-то периодичностью выбирать и The Spinnaker, и El Ranchero.

Как мы видим, очевидные противоположности не взаимозависимы. Выходит, перед вами проблема, требующая решения, а не полярность, которой следует управлять. Здесь не нужно продолжительное управление или балансирование между противоположностями.

Некоторые считают карту полярностей полезным инструментом в принятии решений формата «или/или», потому что определение позитивных и негативных аспектов каждого из возможных вариантов помогает прояснить ситуацию в целом. Если использовать карту таким образом, она становится разновидностью известного инструмента под названием «анализ силового поля». Если карта полярностей помогает и вам в подобных ситуациях, я всячески поддерживаю ее использование в этом ключе.

Однако ее главная польза заключается в работе с решениями в духе «и/и», которые я и называю дилеммами. Применение карты полярностей для принятия решений формата «или/или» немного похоже на использование оборотной стороны гитары в качестве барабана, чтобы отбивать на ней ритм. Конечно, это дает определенный эффект. Вы даже можете устроить очень звучное исполнение. Однако в полной мере вы оцените все возможности гитары, только перевернув ее и начав зажимать струны и брать аккорды. Настоящий потенциал карты полярностей и аналитической модели, которую она представляет, заключается в качественном управлении. А для выбора одного варианта существует множество иных схем.

Поймать мяч или научиться жонглировать

Другая наглядная аналогия – разница между тем, как вы ловите один мяч и жонглируете сразу тремя. Если я бросаю вам мяч, а вы должны просто поймать его, перед вами возникает проблема, требующая решения.

1. Можно ли назвать вашу сложную ситуацию продолжительной или даже постоянной?

При единственном броске – нет.

Это проблема с понятным завершением. Она перестает существовать, когда вы ловите мяч или когда он падает на землю, если вы его упустили.

При жонглировании – да.

Жонглирование – это полярность, которой следует управлять, потому что процесс продолжается во времени и может быть в известном смысле бесконечным. Цель – постоянно удерживать один мяч в воздухе, подбрасывая каждый из трех мячей. Управление полярностями похоже на жонглирование в том смысле, что вы постоянно стараетесь оставаться в двух верхних квадрантах.

Пожалуй, вы решили проблему с жонглированием, если подбросили и поймали все мячи пять-шесть раз. Я бы сказал, что в этот момент вы находитесь в процессе довольно эффективного управления полярностью. Но в абсолютном смысле дилемму нельзя решить, как проблему. Стоит на несколько секунд оторвать взгляд от шаров – и вы тут же теряете контроль и начинаете подбирать упавшие. В этот момент становится ясно, что вы не решили проблему жонглирования раз и навсегда, но определенно научились управлять ею лучше и дольше, чем те, кто не умеет жонглировать так же хорошо, как вы.

2. Существуют ли в сложной ситуации два взаимозависимых полюса?

При единственном броске – нет.

Я бросаю вам мяч, и моя работа завершена. В этой ситуации речь не идет о том, что я должен и ловить, и бросать, чтобы решить эту задачу. Также и вы либо ловите мяч, либо нет.

При жонглировании – да.

В жонглировании очевидна абсолютная взаимозависимость противоположных полюсов. Противоположности отражаются в том, что вы и подкидываете, и ловите мяч каждой рукой. Бросок с правой руки на левую требует одновременного противоположного действия: броска с левой руки на правую. Не получится жонглировать мячами, пока вы не отработаете навык стабильно и бросать, и ловить мяч каждой рукой.

Итак, единичный бросок мяча – проблема, требующая решения. Жонглирование – это полярность формата «и/и», которой следует управлять.

Когда вы в роли лидера, приходится «жонглировать» огромным количеством разнообразных вопросов, которые нельзя решить раз и навсегда. По ходу дела вы рано или поздно наверняка освоите этот навык и даже будете получать от этого удовольствие.

Кстати говоря, меня так увлекла эта аналогия, что я на самом деле решил научиться жонглировать. Стало интересно, смогу ли я вынести из этого процесса с мячами нечто новое, что пригодится для управления полярностями. Поначалу не получалось ровным счетом ничего. Но затем наступил момент, когда выходило что-то похожее. Конечно, внезапно великим жонглером я не стал, но вполне очевидно, что худо-бедно жонглировать уже мог.

Так и с управлением полярностями: сначала процесс вызывает разочарование. Однако есть момент, когда все вдруг складывается и люди осознают, что научились вычленять разнообразные полярности и даже управлять ими. На самом деле управление дилеммами, как и жонглирование, может оказаться довольно занимательным занятием.

Перейдем к двум оставшимся типам трудностей, которые я также отношу к категории проблем.

Загадки и тайны

Это трудности, для которых необходимо найти или придумать решение. Сэр Исаак Ньютон столкнулся с проблемой, когда ему на голову упало яблоко. Был открыт закон всемирного тяготения, и наши познания о мире расширились. В историях о Шерлоке Холмсе мы идем с ним по оставленным следам и пытаемся раскрыть преступление. А как люди поднимаются в воздух? И как суда, которые гораздо тяжелее воды, могут бороздить просторы океанов? Такие тайны требуют способности изобретать решения «и/или» делать открытия. И все эти загадки бытия оказываются проблемами, требующими решения, а не дилеммами, которыми следует управлять.

Вспомним наши критерии.

1. Можно ли назвать вашу сложную ситуацию продолжительной или даже постоянной? Нет.

Тайны и загадки, требующие от человека совершения открытий или создания решения, имеют вполне четкую конечную точку. Мы с полным правом можем переходить к пышным праздничным торжествам, когда открыли закон всемирного тяготения, раскрыли преступление или изобрели аэроплан. Когда злодей разоблачен, а воплощенная фантазия работает, проблему можно считать решенной.

Да, открытие действия силы тяжести может привести к возникновению новых трудностей и загадок. Но момент завершения решения проблемы вполне определен, и его действительно можно отпраздновать. Теперь мы знаем, почему яблоки, падая с дерева, летят вниз, а не вверх. Перед нами естественный финал поиска выхода из ситуации. Этот вполне конкретный итог процесса отличает тайны и загадки от дилемм, которые требуют постоянного управления.

2. Существуют ли в сложной ситуации два взаимозависимых полюса? Нет.

Когда становится понятно, что «это совершил дворецкий», нет никакой необходимости искать и анализировать некий противоположный вариант и пытаться управлять невнятным продолженным процессом. Когда братья Райт сели за штурвал первого аэроплана, у них не было необходимости переключаться на нечто противоположное полету, чтобы сохранять полярность в равновесии.

Другими словами, в этом случае мы не имеем дела с некими взаимосвязанными противоположностями, где оба полюса заслуживают внимания. Вполне очевидно, что загадки и тайны можно назвать проблемами, требующими решения, а не дилеммами, которыми следует управлять. У них есть конечный вариант, и нет никакой необходимости в противоположном полюсе, чтобы найденный выход был эффективным.

Долгосрочные проблемы, или Как близко мы можем подойти к одному из полюсов продолженного процесса, учитывая имеющиеся ограничения

Этот тип трудностей наиболее часто путают с полярностями. Однажды я рассказывал о модели управления полярностями группе инженеров-автомобилестроителей, и один из них задал мне интересный вопрос. Он работал над задачей, которую определил как дилемму «тяжелый автомобиль – легкий автомобиль». Он знал, что в области производства облегченных автомобильных корпусов постоянно ведутся масштабные исследования. Его вопрос заключался в том, не становятся ли эти разработки своего рода крестовым походом от минусов полюса «тяжелые автомобили» к плюсам полюса «легкие автомобили». Если это был крестовый поход в одной полярности, которая требовала управления, он мог бы предсказать некоторые проблемы и предложить решения по их устранению.

Мы легко нарисовали модель, в которой на одном полюсе были легкие автомобили, а на другом – тяжелые. Так же быстро мы определили плюсы и минусы каждого полюса. Результат изображен на рис. 23.

Рис. 23. Изменение веса автомобиля, отображенное на карте полярностей

Ситуация действительно может быть отображена на карте полярностей, но все же это не полярность, а проблема, требующая решения. Ее можно сформулировать следующим образом: «Учитывая ограничения во времени и финансах, как сконструировать наиболее легкий автомобиль, соответствующий требованиям безопасности и обеспечивающий должное качество вождения?» (Мы могли добавить и другие ограничивающие параметры, но их число не меняет тип проблемы, с которой мы имеем дело.)

Рассмотрим ситуацию с точки зрения двух критериев.

1. Можно ли назвать эту сложную ситуацию продолжительной? Да.

Долгосрочные проблемы действительно обладают некоторой протяженностью во времени. К примеру, инженеры много месяцев прилагают усилия, чтобы вплотную подойти к полюсу «легкие автомобили».

И все же это проблема, которую можно решить раз и навсегда. Когда наш суперлегкий автомобиль въедет в выставочный павильон, мы сможем это торжественно отпраздновать. Конкретная модель представит решение проблемы по созданию самого легкого автомобиля.