Текст книги "Управление полярностями. Как решать нерешаемые проблемы"

Непонятый лидер

Расскажу историю.

Как-то я участвовал в выездном мероприятии вместе с вице-президентом одной из крупнейших американских корпораций и его прямыми подчиненными. Буду звать этого управляющего Сэмом. Когда я говорил о модели управления полярностями и дилемме руководителя «твердость – гибкость», Сэм вдруг просиял: «До меня только сейчас дошло, что творится в нашем подразделении».

Сэм занял нынешнюю должность несколько месяцев назад; раньше никто на этом посту надолго не задерживался. Он сразу решил, что обязан сформулировать ясное видение ситуации и донести идеи подчиненным.

Он ощущал, что в компании слишком много неопределенности и его забота – обеспечить направление и стимулировать согласованное движение всех сотрудников в едином видении. Неуверенность, неопределенность и недостаток четко выбранного направления Сэм считал проблемой, которую необходимо снять. По его мнению, очевидным решением было повышение ясности и четкости в работе. Сэм начал действовать в соответствии с собственным пониманием ситуации (см. рис. 9): он считал, что подразделение находится в правом нижнем квадранте и его необходимо переместить в левый верхний. Стрелка указывает на стремление двигаться в эту сторону.

Рис. 9. Проблемы подразделения и их решение; видение Сэма

Сэм вместе с другими руководителями высшего звена долго и упорно работал, чтобы определить вектор развития. Он проводил и общие собрания всего подразделения, и встречи по отделам, чтобы убедиться, что его мысль верно понята каждым сотрудником.

Но чем активнее он пытался добиться прозрачности и ясности планов, тем сильнее его расстраивали результаты. Сэм обозначил одну из целей так: сократить срок реализации проектов, чтобы получать более быстрый отклик на потребности рынка. Стремясь обеспечить предельную ясность в работе над достижением поставленных целей, он объявил, что все проекты должны завершаться в течение двух лет вместо среднестатистических шести.

В ответ на его предложения сотрудники стали задавать вопросы и даже возражать. Сэм хотел достичь максимальной ясности, поэтому еще раз обозначил свою позицию, стараясь подобрать как можно более конкретные формулировки. Но его искренние усилия сформулировать задачи и принципы четко и прозрачно воспринимались подчиненными как признаки излишней жесткости и твердости. Комплексная картина ситуации отражена на рис. 10.

Рис. 10. Карта полярности «жесткость – гибкость»

Старания Сэма, направленные на повышение конкретики, воспринимались как чрезмерная и неоправданная жесткость. Он продолжал сталкиваться с сопротивлением и думал, что проблема по-прежнему в отсутствии четкости, а потому упорно повторял то, что говорил ранее, стараясь каждый раз придумать новые формулировки. Но это лишь укрепляло сложившееся у людей восприятие: Сэма все чаще называли жестким и оторванным от реальности. Оппоненты все так же ставили его распоряжения под сомнение и демонстрировали сопротивление, пытаясь получить возможность большей гибкости в обозначенных векторах развития. Они хотели, чтобы босс «услышал доводы здравого смысла». Подчиненные Сэма рассчитывали, что он переместится в правый верхний квадрант.

Когда Сэм увидел целостную картину модели полярностей и понял, как она работает, ему даже стало смешно. Он спросил: «По вашему мнению, когда я говорил людям о завершении всех проектов в течение двух лет, они в этот момент думали, что я на самом деле имею в виду строго 24 месяца?!» Я ответил: «Сэм, у вас в подчинении в основном инженеры. Скорее всего, они думали, что речь о 104 неделях». Он снова рассмеялся при мысли о том, что его воспринимали как консервативного упрямца, и продолжил: «Я только хотел сказать, что необходимо двигаться к новому среднему сроку в два года вместо устоявшегося стандарта в шесть лет. Я пытался обозначить конкретное направление развития и сформулировать четкую цель».

Затем он поинтересовался, как исправить ситуацию. Мы обсудили, как вести себя, чтобы в ходе коммуникации с подчиненными быть одновременно и четким, и гибким. Сэм мог сказать им ровно то, что сообщил мне: он хочет двигаться в сторону сокращения срока завершения проектов, и два года можно закрепить как целевой показатель. Он также мог бы «прислушиваться к соображениям здравого смысла» и проявлять некоторую адаптивность, когда сотрудники обращали внимание на проблемы в связи с обновленными сроками.

Несколько недель спустя я беседовал с менеджером, который работает в подразделении под руководством Сэма. Мы вновь обсуждали принципы управления полярностями, и он спросил: «Вы разговаривали с Сэмом про полярность “жесткость – гибкость”, когда он обучался у вас в Университете Толедо?» Я ответил: «Да, мы беседовали об этом. А почему вы интересуетесь?» Тот объяснил: «С тех пор как Сэм стал руководителем подразделения, я не раз слышал его выступления. А после возвращения из Толедо он собрал нас и практически впервые за все это время говорил как гибкий и здравомыслящий лидер».

Смена точки зрения творит чудеса.

Выводы

Одно и то же поведение первой группой сотрудников может критиковаться (они опишут это поведение как негативное), а другой группой горячо поддерживаться (им видны преимущественно плюсы такого поведения).

Гибкость в управлении имеет существенные положительные моменты. Но не менее важна и четкость высказываемых идей; некоторые лидеры опасаются ее утратить.

Восприятие жесткого лидера как человека, который «ценит четкость и хочет избежать двусмысленности», поможет наладить более эффективное взаимодействие и работать вместе.

Восприятие неоднозначного руководителя как человека, который «ценит гибкость и хочет избежать излишней жесткости», также способно наладить результативную совместную деятельность.

Я не придумывал никаких особых названий отдельным полюсам. Иногда в этом нет необходимости: понимать полярность и управлять ею можно и без названий. Я просто использовал основополагающие качества двух квадрантов (жесткость и гибкость) как способ обозначить эти части схемы более конкретно.

Упражнение

Мои предпочтения

Чтобы лучше понять принципы модели управления полярностями, полезно рассматривать ее в контексте наиболее комфортного и привычного вам стиля лидерства. Например, какой полюс предпочитаете вы, когда размышляете о дилемме «жесткость – гибкость»? Какому поведению склонны отдавать предпочтение?

Конечно, оба полюса важны, и я убежден, что каждый руководитель обязательно использует в работе и гибкость, и жесткость. Однако я также считаю, что каждый из нас все же привержен одному из двух полюсов. Я сам обычно выделяю правый: высоко ценю гибкость и не хочу, чтобы меня воспринимали как диктатора.

Как это характеризует мой подход к управлению этой полярностью? Я тяготею к полюсу гибкости. Коллеги, и особенно те, кто отдает явное предпочтение твердости, время от времени считают меня слишком мягкотелым и противоречивым.

Я использую их обратную связь, чтобы лучше управлять дилеммой. Если кажусь коллегам слишком нечетким, то признаю, что, скорее всего, сильно устремился к полюсу гибкости, и тогда начинаю движение из правого нижнего квадранта в левый верхний, осознанно стараясь выражаться более однозначно.

Если ваш выбор – ясность и жесткость, вероятно, вы тяготеете к левому крылу. Те, кто предпочитает этот полюс, придают большое значение ясности и не хотят, чтобы их считали бесхарактерными.

Если вы любите ясность и четкость, то ваши коллеги, особенно те, кто ценит гибкость, могут в некоторых ситуациях решить, что вы слишком жесткий. Используйте обратную связь от них, чтобы управлять этой полярностью. Если коллеги считают вас непримиримым руководителем, признайте, что, возможно, заняли излишне твердую позицию, и осознанно начните движение из левого нижнего квадранта в правый верхний: проявите адаптивность.

Основная идея заключается в следующем: вы не обязаны отказываться от своих предпочтений в отношении одного из полюсов или от веры в то, что необходимо уделять равное внимание обоим полюсам. Я предлагаю увидеть картину целиком, чтобы лучше управлять возникающей дилеммой. Вы знаете, что в любой момент можете сменить выбранный полюс на противоположный, а через некоторое время снова сместить акцент, начав двигаться в обратном направлении.

Можете вспомнить ситуацию, когда излишне сфокусировались на предпочитаемом полюсе и в результате испытали все его минусы?

Наверняка в вашей биографии было что-то подобное. Тогда добро пожаловать в наш клуб! Такое случается с каждым, кто пытается как можно эффективнее управлять этой противоречивой дилеммой.

Был ли момент, когда вы прилагали неимоверные усилия, чтобы оставаться на полюсе, которого предпочли избежать? Конечно, это очень непростая ситуация, и здесь легко попасть впросак. Любая неудача заставляет нас относиться к «нелюбимой» стороне с еще большим подозрением. Постарайтесь не отказываться от этого полюса или хотя бы помнить о нем как о запасном варианте. Чтобы эффективно управлять полярностью, необходимо уметь действовать по обе ее стороны.

Глава 4. Быть правым проще простого

Точность и целостность

Я применяю термины точность и целостность в довольно узком значении, чтобы пояснить некоторые важные аспекты управления полярностями.

Чтобы лучше донести свою мысль, использую понятия фигуры и фона, заимствованные из концепции гештальта.

На рис. 11 классическая картинка. Что здесь изображено? Кубок или две головы в профиль? Ответ зависит от точки зрения. При первом взгляде большинство людей распознают кубок. Это фигура, которую вы видите, в то время как два профиля остаются фоном.

Рис. 11. Кубок или два профиля?

Если не получается рассмотреть профили, покрутите картинку так, чтобы кубок оказался перед глазами строго вертикально.

Как только вы разглядите два профиля, они станут для вас фигурой, а кубок – фоном. С того момента, когда вы увидели и кубок, и профили, легко сможете переключаться с одного образа на другой.

Эта картинка помогает понять различие между точностью и целостностью. Если мужчина говорит: «На этом рисунке изображен кубок», – его заявление точно. Женщина отвечает: «Нет, тут две головы», – и тоже точна. Просто то изображение, которое одному из них кажется фигурой, для другого выступает фоном. Оба утверждения точны, но ни одно не может быть целостным, так как не описывает объект со всех сторон.

Когда человек не владеет полной информацией, но при этом убежден в своей правоте, он оказывается в сложной ситуации. Мужчина и женщина могут спорить хоть целый день о том, что изображено на рисунке: головы или кубок. Они оба вроде правы – но это как раз несложно. Гораздо труднее разглядеть другой и тоже верный вариант. Когда вы не видите альтернативы, а некто утверждает, что она существует, честнее всего сказать: «Я этого не вижу». И крайне наивно и даже глупо заявлять: «Нет никаких вариаций». Разница между этими двумя позициями очень важна: заняв первую, вы позволяете тому, кто видит альтернативу, помочь и вам ее разглядеть. Во втором случае провоцируете вашего визави на спор и сопротивление, так как не признаете его картины мира.

К примеру, если мужчина говорит женщине: «Ты не права. Нет на этой картинке никаких голов», – он не только формулирует собственную позицию, но и подвергает сомнению справедливость ее суждения. Он оспаривает ее картину мира – и рискует получить с ее стороны серьезное сопротивление. Женщина-то знает, что на картинке изображены две головы в профиль: она же их видит!

Аналогично, если женщина утверждает: «Ты не прав, нет никакого кубка», – она провоцирует спор. Он же видит этот кубок собственными глазами! И не согласится с утверждением, которое противоречит его пониманию реальности.

Чтобы прекратить конфликт, каждому нужно разглядеть и фигуру, и фон. И никто не должен отказываться от собственной точки зрения: вместо этого важно признать, что взгляд собеседника точен, а потом попросить его посмотреть на картину шире и признать справедливость альтернативного взгляда.

Женщине не нужно отказываться от прежнего заявления, что на картинке изображены две головы. Ей просто нужно посмотреть на них не как на основную фигуру, а как на фон, и тогда она сможет разглядеть в нынешнем фоне (то есть изображении кубка) еще одну фигуру. Благодаря этому увидит картину более целостно.

При этом она будет в большей степени настроена увидеть еще и кубок после того, как собеседник признает справедливость ее нынешней точки зрения. Если кто-то скажет: «Да, ты права, я тоже вижу две головы», – ее картина мира получит подтверждение и она будет готова более открыто смотреть на альтернативную версию реальности. Она сможет абстрагироваться от того, что воспринимала как основную фигуру, и попробовать увидеть новую фигуру и в том, что пока считала просто фоном, – то есть отвлечется от двух профилей и разглядит кубок.

Чтобы увидеть картину во всей полноте, мужчине придется сделать то же самое: абстрагироваться от изображения кубка, и только тогда он сможет увидеть две головы. Проще это сделать после того, как собеседник признает справедливость его нынешнего взгляда.

Но кто должен уступить первым? Если она и правда не видит никакого кубка, а он не видит двух голов? Отлично, если хотя бы один из них предположит: «Слушай, может, наши точки зрения не взаимоисключающие? Если тут есть и кубок, и головы, стоит постараться увидеть и то и другое? Мы же оба можем быть правы, но не видеть полной картины».

Теперь ситуация полностью меняется. Собеседники не пытаются друг друга переспорить, а принимают точку зрения друг друга как дополнительную к собственной, благодаря чему получают шанс увидеть картину полностью. Как ни странно, точка зрения, противоречащая вашей, становится ценным ресурсом. Они говорят: «Я не вижу того, что ты. Помоги мне разглядеть второе изображение».

Теперь ни один из собеседников не подвергает точку зрения другого сомнению и не пытается ее оспорить. Напротив, каждый признаёт справедливость взгляда другого. Оба получают возможность совместными усилиями сформировать истинную (точную) и целостную картину реальности.

В этом примере, как и в метафоре с дыханием, все довольно просто и очевидно. Несложно увидеть, что на картинке реально есть и кубок, и две головы. И в силу того, что это легко разглядеть, дискуссия в стиле «или/или» быстро становится попросту глупой.

А вот в профессиональной среде часто начинаются ожесточенные споры, ведущие к серьезным издержкам, именно в силу того, что полярность «и/и» воспринимается как взаимоисключающая альтернатива типа «или/или».

Далее приводятся два рисунка: попробуйте провести параллель между способностью увидеть кубок (рис. 12) и разглядеть два диагональных квадранта полярности «жесткий – гибкий» (рис. 13). В обоих случаях светлую часть изображения можно считать фигурой (основным элементом), а темную – фоном. Постарайтесь разглядеть два профиля в темной части рис. 12. По той же логике вам нужно понять, что именно изображено в темной части рис. 13, чтобы сложилась полная картина.

Рис. 12. Кубок?

Рис. 13. Жесткий – гибкий?

Думая, что темная зона на этих картинках не несет никакого смысла, вы совершаете ошибку, которая не позволяет разглядеть изображение полностью. То есть оказаться правым и увидеть один из элементов несложно, гораздо труднее и важнее понять, что и ваш визави, увидевший на картинке нечто иное, тоже прав.

Предположим теперь, что в вашем подчинении есть супервайзер, которому не удается установить гармоничные отношения с некоторыми сотрудниками. Те считают его жестким и думают, что ему не мешало бы стать более гибким. Фактически они видят расположенные по диагонали белые квадранты (Л–) и (П+) (рис. 13), или, образно говоря, только кубок (рис. 12). И они по-своему правы. Если начать убеждать их, что руководитель не такой уж жесткий и ему не нужно повышать адаптивность, вы станете отрицать сформировавшуюся у них картину мира. Это же все равно что утверждать, будто кубка на той картинке вовсе нет! Такой спор лишь усложнит ваши отношения с этими коллегами. Всем будет сложнее сбалансировать противоположные полярности.

Если вы не считаете этого супервайзера жестким, скажите: «Я вижу ситуацию иначе. Ты говоришь, что он жесткий, – объясни, почему ты так думаешь». И тогда вы сможете понять, что, собственно, подразумевается под этим термином, и рано или поздно произнесете: «Теперь понятно, что ты имеешь в виду». Это все равно что признать правоту визави в обсуждении кубка и двух голов: «Ясно, теперь я тоже вижу кубок».

Но в большинстве случаев мы остаемся на первом и относительно простом этапе: каждый формулирует правильную точку зрения (описывает точную, хотя и не полную картину происходящего). Придется сделать более сложный шаг, то есть добиться видения целостной картины. Недостаточно просто признать верным мнение ваших коллег о том, что начальник действительно иногда бывает жестким и ему не помешает научиться приспосабливаться к ситуации. Так как для управления полярностью необходимо увидеть полную картину, и вам, и вашим собеседникам нужно отказаться от прежней, слишком узкой точки зрения и попытаться смотреть на ситуацию шире.

Если использовать аналогию с рис. 12, можно сказать, что вашим коллегам нужно научиться видеть не только кубок, но и две головы в профиль. В терминах полярности (рис. 13) им нужно рассмотреть два темных квадранта (Л+) и (П–). Они могут быть не готовы к этому, безусловно, более сложному шагу. Вероятность того, что они все же попытаются посмотреть на картину шире, повышается в следующих случаях.

• Вы не пытаетесь оспорить их первоначальную картину мира. Не говорите им: «Начальник вовсе не жесткий. Думаю, он проявляет достаточно гибкости», – спорить глупо и наивно. Это все равно как утверждать, что на рис. 12 нет никакого кубка.

• Вы признаёте справедливость их картины мира. Приложив серьезные усилия, чтобы понять их точку зрения, вы видите, почему супервайзер реально может иногда казаться жестким и ему не помешает некоторая гибкость.

Вы сделали все, что смогли, и поставили себя на место собеседников. Теперь помогите им посмотреть на ситуацию шире.

Можете сказать: «То, что вы рассказываете о Джиме, вполне разумно, и мы с этим обязательно разберемся. Но в то же время вам, как мне кажется, полезно посмотреть на происходящее его глазами. Джим действительно любит, чтобы в его отделе был порядок, он ценит структурный подход и предпочитает однозначно формулировать собственную точку зрения. В этом нет ничего плохого. И он просто терпеть не может, когда что-то выходит из-под контроля и не попадает ни в чью зону внимания. Нужно понять, как сохранить структуру, но так, чтобы она не казалась вам, работающим под руководством Джима, слишком уж жесткой».

Конечно, описанная ситуация – сильное упрощение в сравнении с тем, что бывает в реальности. Но я уверен, что вы уже поняли, в чем различие между точностью и полнотой восприятия, и умение замечать и использовать эту разницу здорово поможет. А научившись видеть полную картину и учитывать все альтернативные точки зрения, вы сможете эффективнее строить отношения с коллегами и подчиненными, а также поможете им обсуждать возникающие проблемы между собой.

Журавль или синица

Посмотрите еще раз на рис. 12. Обратите внимание, что нельзя одновременно увидеть и кубок, и две головы в профиль: в каждый момент вы замечаете четко и ясно либо одно, либо другое. Конечно, можно быстро переключаться и видеть то одно, то другое, но, чтобы четко разглядеть кубок, все же придется «отпустить» головы.

Еще пример. Выгляните в окно и рассмотрите какой-нибудь объект в отдалении. Теперь посмотрите прямо на стекло перед собой. Переводите взгляд то на объект за окном, то на стекло. Вы поняли? Чтобы четко увидеть одно, придется выпустить из поля зрения другое. При этом, если вы прекратите фокусироваться на стекле, это не значит, что оно вообще исчезает: просто на время перестает быть в центре вашего внимания. Прекратив пристально смотреть только на стекло перед глазами, вы получаете возможность заметить что-то другое, то есть гораздо четче разглядеть объекты за окном.

Уверенность в себе и контроль

И тут мы подходим к вопросам, связанным с самосовершенствованием и контролем. Гораздо легче научиться смотреть на ситуацию шире, чем добиться этого от других.

Чтобы понять чужую точку зрения, требуется готовность на время отвлечься от своей и приложить определенные усилия, чтобы досконально изучить позицию собеседника. Вы же контролируете собственное поведение, поэтому способны принять решение и, сделав известное усилие, принять позицию другого. Но заставить кого-то отказаться от его точки зрения и уж тем более понять и принять вашу чаще всего не можете.

В примере с супервайзером и его подчиненными вы никак не можете повлиять на то, перестанут ли сотрудники считать его излишне жестким и неспособным к гибкому подходу. И также вы не повлияете на то, смогут ли они увидеть возможные положительные стороны его поведения или отрицательные стороны той гибкости, которой так ждут от него. Но вы в силах на время отказаться от собственной точки зрения и постараться понять их позицию. В результате вы как минимум получаете возможность увидеть ситуацию более полно, благодаря чему наверняка эффективнее повлияете на происходящее.

Как мы видим, существует минимум четыре причины, по которым стоит научиться выходить за рамки собственной точки зрения и смотреть на происходящее как можно шире.

1. Вы понимаете, что собеседник смотрит на ситуацию иначе.

2. Вы получаете возможность расширить собственное представление о происходящем.

3. Если вам удается понять точку зрения визави, он охотнее примет предложение посмотреть на все вашими глазами.

4. Если нужно управлять полярностью, то способность понять противоположную точку зрения поможет более эффективно влиять на происходящее.

И еще одна мысль, прежде чем мы завершим обсуждение темы «фигура – фон». Если бы на той картинке не было кубка (светлой области), то не было бы и двух голов. А без голов (темные зоны) не было бы кубка. То есть элементы этой сложной реальности могут существовать только вместе. Это очередной пример парадоксальной взаимосвязи противоположностей.