Текст книги "Управление полярностями. Как решать нерешаемые проблемы"

Упражнение

Можете потренироваться и описать полярность, которой вы хотели бы научиться управлять. Вспомните о сложных ситуациях на работе, где, как вам кажется, приходится выбирать между двумя противоположными вариантами. Для начала обозначьте полюсы.

Ниже я привожу перечень наиболее распространенных полярностей. Можете выбрать одну из них для выполнения этого упражнения.

Цена – качество

Ориентация на рынок – ориентация на продукт

Централизация – децентрализация

Инновации – стандартизация

Авторитарный подход – коллегиальный подход

Управление процессами – управление продуктами

Планирование – действия

Типовые компьютерные системы – компьютерные системы на заказ

Теперь определите позитивные и негативные аспекты каждого полюса.

Совпадает ли естественное движение в модели с вашим реальным опытом? Чувствуете ли вы, что движетесь от негативных аспектов текущей ситуации к позитивным проявлениям на противоположном полюсе? Разобравшись с содержанием всех четырех квадрантов и логикой естественного движения по этой схеме, можете осваивать приемы управления полярностями.

Глава 2. Как вдохнуть в организацию новую жизнь

Все возвращается на круги своя.

Автор неизвестен[3]3
  «Все возвращается на круги своя» – на самом деле искаженная цитата из Библии. В Ветхом Завете (Книга Екклезиаста, или Проповедника; Екк. 1:6) так сказано о ветре: «Идет ветер к югу и переходит к северу, кружится, кружится на ходу своем, и возвращается ветер на круги свои». Прим. ред.


[Закрыть]

Дыхание как процесс управления полярностями

Предлагаю проделать эксперимент под моим руководством. Начните медленно и глубоко вдыхать, втягивайте воздух в течение 10 секунд, а затем задержите дыхание! Если смотреть на этот процесс как на проблему, имеющую два варианта решения: либо вдыхать, либо выдыхать, – то получается, я предлагаю вам вполне адекватное решение и вы сделали вдох. Каждый вдох для вас жизненно важен и сначала дает приятные ощущения, но довольно скоро вы начинаете ощущать все минусы этого «решения», ведь в ваших легких образуется слишком много углекислого газа.

Теперь медленно выдыхайте в течение 10 секунд, а затем задержите дыхание! Освобождаясь от углекислого газа, вы чувствуете облегчение. Но хотя выдох также неотъемлемая часть дыхания, скоро вы почувствуете все минусы исключительно выдоха: потребуется новая доза кислорода. Сейчас снова вдохните и дышите естественно.

Дилемма «вдох – выдох» – это полярность, и вы не ищете для нее однозначного решения, то есть не пытаетесь выбрать между вдыханием и выдыханием. Вы управляете этой полярностью, получая выгоды от каждого действия и признавая при этом ограничения как одного, так и второго. Перед нами не статичная ситуация, а процесс, предполагающий регулярный переход от полюса к полюсу снова и снова. Управление полярностью требует, чтобы мы по очереди выбирали то вдох, то выдох.

Дышащая организация

Представьте собрание 20 руководителей высшего звена в компании, где работают приблизительно 2 тыс. сотрудников. Управленцы пытаются договориться относительно направления развития на ближайшие пять лет. В частности, пробуют решить, будет ли их организация, образно выражаясь, вдыхающей или выдыхающей.

После непростых переговоров и хитрых политических игр они решают, что именно вдох наиболее перспективен. Крикливое меньшинство, выступающее в пользу выдоха, утверждает, что это огромная ошибка, но неохотно примыкает к единому порыву ограничиться исключительно вдохами.

Все дружно начинают вдыхать, и, когда некоторые уже синеют, меньшинство, раньше выступавшее в поддержку выдоха, восклицает: «А ведь мы предупреждали!» За этим следует перестановка в верхах, и лидер, пропагандирующий одни лишь выдохи, назначается главным по проведению операции спасения. Вдох однозначно был ошибкой; теперь очевидным решением проблемы кажется выдох. Итак, решено: выдох объявляется новой стратегией на ближайшие две пятилетки.

Разумеется, организация остается в таком же плачевном состоянии, как и была, пытаясь реализовать предыдущую стратегию. Трудность не в том, чтобы выбрать между вдохом и выдохом. Оба жизненно необходимы: нужно и вдыхать, и выдыхать. Загвоздка в восприятии: люди считают, что имеют дело с проблемой, которую можно решить, выбрав одно из двух.

Эта метафора вполне очевидна, но многие дилеммы, с которыми мы реально сталкиваемся в профессиональной деятельности, не столь просты. Давайте еще раз посмотрим на нашу метафору и поищем в ней идеи, которые помогут разобраться с более сложными вопросами.

Довольно глупо воспринимать дыхание как некую проблему, которую следует решать, выбирая одну из альтернатив. Точно так же глупо относиться к полярностям или дилеммам, возникающим на личном, организационном, даже международном уровне: их нельзя решить, выбрав один из вариантов, но ими можно управлять.

Если вы посмотрите на процесс дыхания через призму модели, изображенной на рис. 5, заметите естественное движение через все четыре квадранта по замкнутой петле бесконечного повторения. Понимание этого движения даст возможность лучше им управлять: мы не сомневаемся, что, переходя от вдоха к выдоху, сможем снова вдохнуть на следующем этапе бесконечного цикла. И глупо убеждать себя, что необходимо исключительно вдыхать и вечно оставаться на полюсе вдоха, боясь сделать выдох, потому что потом уже невозможно будет снова вдохнуть. В такой ситуации страх застрять на противоположном полюсе заставляет оставаться на текущем полюсе навечно. А чем больше вы застреваете в текущем полюсе, тем сильнее испытываете все его недостатки.

Рис. 5. Процесс дыхания как полярность

Если решение не работает, его признают ошибочным, как в нашей метафоре про дыхание, когда организация решила, что вдыхать неправильно. Вдох воспринимался как решение до тех пор, пока одно лишь поглощение воздуха не перестало работать. Но вдох не был ни решением, ни ошибкой. Он представляет всего лишь один из двух полюсов полярности, которая требует не выбора между вариантами, а управления использованием этих вариантов за счет регулярного чередования вдохов и выдохов.

Между двумя полюсами одной дилеммы действуют парадоксальные отношения. Вдох и выдох – противоположные части единого целого. Одно не может существовать без другого. Чтобы воспользоваться всеми благами одного полюса, вам также необходимо учитывать и плюсы другого. Способность вдохнуть значительное количество свежего воздуха требует, чтобы вы сначала сделали максимально сильный выдох. Противоположности парадоксальным образом взаимозависимы. И это справедливо относительно многих полярностей, с которыми мы сталкиваемся ежедневно.

Продолжая метафору с дыханием, скажем, что работа руководителя заключается в том, чтобы помогать организации дышать. Вы можете вдохнуть в компанию новую жизнь за счет того, что облегчите движение между двумя полюсами ключевых для нее полярностей. Руководитель выведет свою структуру из тупика, в котором компания пытается задержать дыхание из страха перед движением к противоположному полюсу. И это не так уж мало.

Выводы

Мышление в духе «или/или» необходимо расширить и научиться мыслить и в формате «и/и»: это поможет эффективно управлять дилеммами.

Между полюсами одной полярности существует парадоксальная взаимосвязь. Это взаимозависимые противоположности.

Если в какой-то момент мы начинаем считать преимущества одного из полюсов решением проблемы, позже наверняка признаем эту точку зрения ошибочной.

Упражнение

Наставничество посредством критики и похвалы

Вспомните сотрудника или команду, которые у вас в подчинении отвечают за пока не завершенный проект. Одна из основных полярностей, которой вы управляете, анализируя отчеты о проделанной ими работе, описывается с помощью следующих полюсов: «критика» на одном конце и «похвала» на другом. Каковы, по вашему мнению, преимущества (плюсы) от критики представленных вам отчетов? Отметьте ответы в левом верхнем квадранте карты полярностей (Л+). Каковы негативные последствия (минусы) только критики без хотя бы минимального поощрения? Отметьте ответы в левом нижнем квадранте (Л–).

Каковы преимущества (П+) от похвалы сотрудников за усилия, которые они демонстрируют продолжительное время? Отметьте ответы в правом верхнем квадранте (П+). Каковы негативные последствия от одной лишь похвалы и пренебрежения какой бы то ни было критикой в адрес сотрудников? Отметьте это в правом нижнем квадранте (П–).

Люди склонны обращать больше внимания на критику, чем на похвалу. И если изменить ситуацию, необходимо одобрять больше и чаще.

При оценке типичной реакции на отчеты сотрудников можно ли сказать, что ваши подчиненные получают критику и похвалу в одинаковом объеме? Нет ли у вас склонности уделять больше внимания одному из полюсов? Если это так и один из них сильно перевешивает, возможно, вы получаете больше минусов этого полюса, чем хотелось бы. Что можно сделать для более эффективного управления этой полярностью? Попробуйте новый подход.

Глава 3. Непонятый лидер

Один из способов изменить людей – взглянуть на них с другой стороны.

Барри Стивенс[4]4
  Барри Стивенс (1902–1985) – писательница и гештальт-терапевт. Настоящее имя – Милдред Фокс. Позднее она сменила свое имя с Милдред на Барри, фамилия же по мужу – педиатру Альберту Стивенсу. Барри известна произведением Don’t push the river: (it flows by itself) («Не толкай реку – она течет сама по себе»). Прим. ред.


[Закрыть]

Вопрос: лидер должен быть четким или гибким? Ответ: и то, и другое

Руководитель сможет достичь гораздо большей эффективности, если будет и четким, и гибким и не станет выбирать один из этих двух вариантов. Если вы сосредоточитесь на четкости, то есть строгом следовании принятым решениям, то сделаетесь в глазах окружающих жестким и несговорчивым. Если решите быть исключительно гибким, вас сочтут противоречивым и даже бесхребетным.

Эта очевидная истина была сформулирована по итогам сотен интервью с руководителями и управляющими компаний. Беседы проводились в ситуациях, когда между сотрудниками и их начальниками возникали серьезные проблемы. Меня пригласили выслушать все вовлеченные в конфликт стороны и предложить рекомендации по улучшению.

В интервью прозвучало два типа критических замечаний к руководителям.

Были случаи, когда боссы казались слишком жесткими и упрямыми, и тогда начальника называли упрямым: «Он никого не слушает. Он думает, что есть только два мнения: его собственное и неправильное!»

Другой набор жалоб указывал на проблему иного рода: начальник слишком противоречив, то есть бесхребетный и мягкотелый: «Никогда нельзя сказать, на чьей он стороне и каково его мнение».

Для каждой из проблем у сотрудников автоматически рождалось решение.

Упертому начальнику рекомендовалось стать более гибким, слушать доводы других, приспосабливаться под изменяющиеся обстоятельства.

Бесхарактерному начальнику следовало стать более твердым и четче объяснять подчиненным, чего именно он ждет. Он должен выбрать одно направление, выработать ясное видение и придерживаться его.

Трудно не согласиться с предложенными решениями – конечно, при условии, что вы одобрили первоначальную оценку. Действительно, пусть жесткие начальники станут более гибкими, а бесхарактерные руководители будут поконкретнее.

Почти всегда мы именно так и рассуждаем! Но к желанным результатам это практически никогда не приводит. Одна из причин неэффективности подобных «решений» заключается в том, что мы имеем дело с полярностью, а не с проблемой.

Посмотрите на эту ситуацию глазами руководителя. Сотрудники обвиняют начальников в жесткости и упрямстве, но самим руководителям наличие четкой позиции как раз нравится. Они полагают: «По крайней мере, сотрудники в курсе моей точки зрения. Если я предупреждаю, что за очередной прогул уволю, все знают, что это не шутка». Или: «Этой компании нужны четкая структура и система ответственности. Без этого будет полный хаос». Подчиненные обвиняют начальников в бесхребетности, в то время как те даже гордятся собственной гибкостью. Босс смотрит на ситуацию так: «Я считаю крайне важным умение слушать сотрудников и вносить изменения по ходу работы». Или: «Все вокруг страшно быстро меняется, и те, кто жестко придерживается привычных методов работы, просто не смогут адаптироваться в постоянно трансформирующейся среде. Ключевой навык в современном мире – гибкость!»

Восприятие картины целиком

И руководители, и сотрудники имеют четкую и понятную точку зрения на эту дилемму. Подчиненные, уверенные, что проблема заключается в твердости их руководителя, тут же предлагают готовое решение: ему следует стать более гибким.

В этом случае ситуация выглядит так, как изображено на рис. 6.

Рис. 6. Видение сотрудника

Когда подчиненные воспринимают начальника примерно так, как показано на рис. 6, то и проблема, и решение кажутся им очевидными. Настолько очевидными, что, сталкиваясь с непониманием руководителя, они искренне недоумевают: как вообще можно противиться логичному переходу от левого полюса к правому, то есть от твердости к гибкости? По мнению коллектива, такой человек просто не годится на роль руководителя.

Одно и то же поведение люди называют жестким (проблема), а их руководитель считает четким (способность решать возможные и ожидаемые задачи)! Само же решение, предлагаемое сотрудниками (чтобы босс переместился к правому полюсу), ему кажется прямой дорогой в пучину хаоса (то есть здесь он и предвидит серьезные проблемы). А теперь вопрос: зачем же начальнику в здравом уме и трезвой памяти бросаться в этот омут? (Позиция руководителей показана на рис. 7.) Босс будет двигаться к правому полюсу с максимальной осторожностью, будто приближаясь к обрыву. А подойдя к самому краю и осознав всю степень опасности, развернется в сторону привычной безопасности: ясной и твердой позиции левого полюса.

Рис. 7. Видение руководителя

На рис. 8 представлена более полная картина.

Рис. 8. Видение сотрудника и видение руководителя на одной схеме

С помощью такой комплексной картины гораздо проще понять, почему сотрудники ждут перемен, а руководитель им сопротивляется.

Сейчас модно добиваться от менеджеров большей гибкости и эффективности при управлении изменениями, скорость и масштабы которых постоянно возрастают. И часто те сотрудники, которые противятся этим усилиям, оказываются недооцененными. Я вовсе не утверждаю, что приспособляемость неважна. Подчеркну даже: крайне важна. Те, кто призывает руководителей проявлять больше гибкости, во многом правы. Но они себя обманывают, считая, что адаптивность может справиться с любой управленческой задачей. Гибкость не решение проблемы, как и твердость. Оба эти фактора – важные аспекты возникающей дилеммы. Те, кто воспринимает их как альтернативные методы, видят лишь часть общей картины и будут, конечно, недоумевать, заметив сопротивление их вроде бы идеально продуманному, логичному выходу из ситуации.

Используя аналогичный подход, давайте взглянем на противоположный тип жалоб, прозвучавших во время интервью. В то время как одни руководители слишком большую ставку делают на твердость, четкость и строгость и получают обвинения в излишней жесткости, другие менеджеры чересчур серьезное внимание уделяют гибкости, и тогда их обвиняют в противоречивости и мягкотелости. У сотрудников, критикующих своих начальников за недостаток решительности и видения, быстро находится выход: «Более четко формулируйте, чего именно вы хотите и что думаете. Станьте лидером. Задайте хоть какое-то направление».

Их видение ситуации может выглядеть, как на рис. 7. С этой точки зрения вроде очевидно, что идет не так и как это исправить. Начальник должен передвинуться из правого нижнего квадранта в левый верхний: проблема ясна, решение прозрачно. Почему же, казалось бы, разумный босс сопротивляется такому переходу?

Мы уже видели ситуацию в целом, поэтому нам источник сопротивления ясен. Взгляд лидера на ситуацию отображен на рис. 6.

Получая критику со стороны подчиненных, менеджер ощущает некоторую наивную поверхностность в описании сложного и динамичного процесса – управления людьми. Возникает ощущение, что сотрудники просто не понимают, почему гибкость так важна. Их запрос на четкость и однозначность звучит как требование жесткой структуры и указаний, а руководитель знает, что такие подходы не дают серьезных результатов в долгосрочной перспективе. Начальник считает гибкость своей сильной стороной, но именно за это его и критикуют, хотя предпочитаемый коллективом более жесткий стиль неизбежно ведет к плачевным последствиям.

Требование от руководителя четкости может способствовать росту эффективности управления только в том случае, если становится частью управления полярностью, а не попыткой решить отсутствующую проблему.