Текст книги "Создание предпринимательских университетов: организационные направления трансформации"

Благодаря своим контактам с ЕС, да и не только с ним, Чалмерс оформил свою «интернационализацию» в виде совместных контрактов на исследования. «Типичный исследовательский проект в ЕС включает пять-семь партнеров из четырех-пяти стран. Этими партнерами могут быть малые или крупные предприятия, университеты или научно-исследовательские институты, которые желают в ходе совместной деятельности решать проблемы, важные для бизнеса и промышленности или общества». И еще: «в последние пять лет международное сотрудничество из нерегулируемого стало сотрудничеством, регулируемым различными по форме соглашениями в количестве 450». Число регулируемых соглашений за пять лет выросло более чем на 100 %. В них участвовали все школы, а официальные соглашения не ограничивались одной только Западной и Восточной Европой и простирались на Соединенные Штаты, Азию, Австралию, Африку и Южную Америку. Для развития «контактов с зарубежными центрами передовых знаний» в 1994–1995 годах были заключены соглашения о сотрудничестве с Калифорнийским технологическим институтом («Калтех»), знаменитой Швейцарской высшей технической школой в Цюрихе и легендарной Политехнической школой во Франции [Chalmers University of Technology, 1994–1995, p. 20–21]. «Регулируемые» соглашения об исследованиях стали мощным стимулом для налаживания международного сотрудничества в качестве «неотъемлемой составляющей научно-исследовательской деятельности». Это также помогает связать периферию развития университета практически со всем его академическим оплотом.

Вернемся еще раз к академическому оплоту: студенты в Чалмерсе поддерживают тесные отношения с администрацией университета и осваивают предпринимательский этос благодаря определенным упорядоченным практикам студенческого руководства. Студенческий союз имеет парламент, который избирает своих руководителей на следующий год (общая черта для всех шведских университетов). Соответственно Чалмерс принял четыре-пять или более руководителей на полную ставку и освободил их от учебы на год. Поэтому они должны были проучиться на год дольше для получения своей первой ученой степени (обычно это 4,5–5 лет). Такие сотрудники тесно связаны с администрацией университета и сами становятся младшими администраторами; им позволяют участвовать во многих комитетах администрации и преподавателей. На эти руководящие посты привлекаются студенты, у которых нет проблем с успеваемостью. В своей интенсивной оплачиваемой деятельности они полностью отождествляют себя со своим институтом.

Некоторые преподаватели и администраторы, работавшие на этих должностях, когда были еще студентами, говорили о том, что корпоративный дух в Чалмерсе сильнее, чем в других шведских университетах: «дух Чалмерса» основывался на тесном сотрудничестве между студенческими лидерами, преподавателями и администрацией. Бывшие сотрудники профсоюза студентов с гордостью вспоминали, как они боролись за статус университета и его автономию. Например, как они дважды выступали против попыток объединения Чалмерса с гораздо более крупным Гётеборгским университетом. Студенческие лидеры обычно были важными игроками и в небольших студенческих обществах – наподобие знаменитого студенческого тайного общества в Йельском университете «Череп и кости», – в которые ежегодно отбиралось около ста студентов. Это привело к появлению обособленной и весьма сплоченной группы выпускников из трех-четырех тысяч человек, «пустившей свои щупальца по всей Швеции» и породившей другие сообщества по типу ассоциаций выпускников. Выпускники, которые были лидерами студенческого профсоюза во время учебы, периодически встречаются, вспоминая былое.

Сотрудники университета, лучше всего знакомые с феноменом «из студенческих лидеров – в активные выпускники», называют его «средоточием духа Чалмерса». Наглядным примером действия этого феномена может служить Ассоциация инженеров Чалмерса, включающая 11 000 выплачивающих взносы членов из 24 000 выпускников. Благодаря множеству таких больших и малых ассоциаций вы «сохраняете эту связь [с другими выпускниками Чалмерса] в течение всей жизни». Все начинается со студенческой жизни, в студенческих обществах на кампусе и (в меньших масштабах) в отдельных школах. Преподаватели и администраторы, знакомые с американскими методами, уподобляли этот дух тому, что часто проявляется у студентов и выпускников небольших частных колледжей и университетов в Соединенных Штатах. Студенческая культура Чалмерса даже включала «особую связь с Гётеборгом»: ежегодно проводимое майское шествие студентов по центральным улицам города позволяет увидеть реальное воплощение этого «духа».

Кроме того, академический оплот и периферия развития выстроены в Чалмерсе вокруг институциональной идеи предпринимательского университета. Эта идея нашла свое воплощение во многих структурах кампуса и осязаемых практиках; сознание, что «мы это можем», наполняет и студенческую жизнь. Эта идея вылилась в этос, культуру, простирающуюся на различные административные службы, внешние подразделения, университетские отделения и исследовательские центры. Очевидный в повседневной деятельности, предпринимательский подход имеет необычайно широкое распространение.

Наш пятый элемент – база дискреционного финансирования — играл здесь менее важную роль, чем в Уорике, Твенте и Стратклайде. Это финансирование имело существенное значение в прошлом, а с 1994 года вообще стало главнейшей целью. Подобно другим шведским университетам, Чалмерс в большой мере зависел от государственного финансирования, которое поступало от профильного министерства. Поскольку национальное правительство озабочено вопросом создания человеческого капитала, оно не жалеет денег на поддержку системы высшего образования, оплачивая обучение студентов (для них самих по большей части бесплатное) и проведение научных исследований. Правительство прямо указывает, что около трети выделяемых средств должно идти на обучение студентов, а остальные две трети – на научные исследования и углубленное обучение. Вторым каналом получения дохода служат многочисленные советы по науке; сюда же относятся прочие правительственные ведомства, особенно национальные органы, поддерживающие развитие торговли, промышленности и техники. В отличие от Германии и Франции, где значительные средства на исследования выделяются научно-исследовательским институтам, не связанным с университетами, Швеция сделала ставку прежде всего на университеты.

Учитывая описанные ранее сложности с тремя каналами поступления доходов, доля «центрального финансирования» в Чалмерсе сократилась примерно с 67 % в 1980 году до 55 % в 1995 году (табл. 5.1). В 1990-х картина осложнялась серьезными изменениями в структуре расходов: так, после 1994 года впервые появилась статья «затраты на недвижимость». Доходы от научных советов, составлявшие в 1980 году около 20 %, выросли почти до 25 %. Объем поступлений по третьему каналу – «все остальные источники» – вырос примерно с 14 до 20 %. Доля второго и третьего каналов, обеспечивающих негарантированные средства, заметно выросла благодаря конкурентным усилиям, достигнув около 45 %. Диверсификация доходов происходила даже в других университетах страны, где основное финансирование было довольно щедрым.

Данные о доходах за 1994–1995 учебный год показывают, что обучение студентов целиком финансировалось за счет государства. «Докторантские программы и исследования» государство финансировало лишь на треть, и основным источником финансирования здесь стали «внешние средства» [Chalmers University of Technology, 1994–1995, p. 61]. К этим «внешним» источникам относились второй и третий каналы поступления средств: советы по науке и не связанные с образованием государственные ведомства предоставляли средства на конкурентной основе; два других источника – «заказные исследования» и «пожертвования, гранты, дарения» – включали поступления от шведских частных фондов и промышленных компаний, готовых предоставлять целевые и нецелевые средства, чтобы обеспечить благополучное существование Чалмерса в долгосрочной перспективе. Фонд Валленберга – важный источник финансирования шведских университетов. Эти крупные пожертвования расходовались на строительство и оснащение зданий; промышленные компании также делали пожертвования в пользу Чалмерса, особенно для приобретения дорогостоящего оборудования, необходимого для отделений и факультетов.

Таким образом, Чалмерс прошел целый этап развития, завершившийся в 1994 году – в год памятного «выхода» из общей университетской системы. Пять путей трансформации, рассмотренных в этом исследовании, объединяла готовность (неочевидная во всех шведских многопрофильных университетах) предпринять смелый, но рискованный шаг в стремлении к обретению более независимого статуса. В исторической памяти института (культурная составляющая) запечатлелось, что он когда-то был частным и мог снова обрести некое подобие частного статуса: он в состоянии был не просто выживать, но даже процветать, не будучи при этом «государственным университетом». Его административное ядро, долгое время верное ректорскому руководству, заметно усилилось в 1980-х – начале 1990-х благодаря укреплению полномочий ректора, декана, главы отделения – проактивной формы коллегиального управления в центральной направляющей группе. Идея предпринимательства получала все более широкую поддержку и поощрялась как академическим оплотом, так и центральной администрацией: профессор Уоллмарк был олицетворением определяющей фигуры, а Центр инноваций Чалмерса – определяющей единицы. Периферия развития в буквальном смысле расцвела в многочисленных инициативах ИЦЧ, научного парка, проектов с участием ЕС, центрах передовых знаний, в связях с выпускниками и сборе средств. Периферия и ядро стали неотличимы друг от друга в искреннем признании социальной и академической легитимности предпринимательства. Как можно было лучше послужить благу нации, когда шведская промышленность остро нуждалась во всей той помощи, которую университет мог ей оказать?

Идея получения «фондового» статуса одним или несколькими университетами возникла у консервативного правительства (1991–1994), которое проявляло гораздо больший интерес к стимулированию свободных предприятий и вовлечению государственных предприятий в конкурентную борьбу, нежели социал-демократическое правительство, долгое время находившееся у власти. Организация отдельных официально зарегистрированных фондов, либо финансируемых, либо субсидируемых государством, шла двумя путями. Первый – создание новых национальных научных фондов для поддержки стратегических исследований за счет «средств налогоплательщиков» – шаг, вызвавший острейшие дебаты и резкие возражения после скорого возвращения к власти в 1995 году социал-демократической партии. По второму пути правительство формально начало двигаться в конце 1991 года. К университетам обращались с вопросом (в рамках более широкой инициативы по децентрализации контроля и стимулированию соответствующих областей), заинтересованы ли они в том, чтобы превратиться в фонды и управляться по образцу частных организаций в той же самой правовой форме, что и «компании с ограниченной ответственностью». Государственные университеты могли стать фондовыми университетами, которым в самом начале выделялись большие единовременные суммы для основания фонда, заключения 15-летнего контракта с правительством, задававшим общие ориентиры и гарантировавшим ежегодное государственное финансирование, и дальнейшей работы со своими контрольными бюро и руководством в целях более свободного распределения ресурсов во внутренней деятельности.

Большинству шведских университетов принять предложенный статус было непросто: все многопрофильные университеты вскоре пошли на попятную, решив остаться в традиционной правовой и культурной среде. Если переломить существующую систему не удалось, зачем вообще было идти на такой решительный шаг? Громоздкие многопрофильные университеты сразу поняли, насколько сложным будет его осуществление. Только для того чтобы убедить полуавтономные факультеты – от медицины до гуманитарных наук, понадобилась бы уйма времени, и здесь не обошлось бы без серьезных разногласий. Когда план стал сводиться к созданию одного такого экспериментального предприятия на университетском уровне, соперничество за получение этого статуса ограничилось двумя техническими университетами страты – Чалмерсом и Королевским технологическим институтом в Стокгольме. Предпочтение было отдано Чалмерсу как учебному заведению, лучше всего ориентированному и управляемому с точки зрения подобных перемен. (Новый статус получил также университетский колледж в Йонкопинге.) После двух лет предварительного обсуждения в самом университете был сделан вывод, что новое устройство поможет ему достичь процветания.

Почему Чалмерс решил совершить «переход к фонду»? В краткой записке, предоставленной правительству в 1993 году, приводились три довода: он хотел получить «одновременное право распоряжения всеми ресурсами», от средств на строительство до еженедельной заработной платы для персонала с частичной занятостью; он хотел «более гибкой организации» и «менее жестких ограничений на распоряжение финансами», «больших возможностей для своих собственных организационных и финансовых инициатив»; он также стремился обрести «большую гибкость в вопросах, касающихся принимаемых на работу и уже работающих кадров» [Chalmers University of Technology, 1993, p. 1]. Университет заявил о намерении стать международным лидером «в области технического образования и исследований» и войти в «десятку лучших технических университетов Европы» [Ibid., р. 2]. В записке утверждалось, что Чалмерс был шведским университетом, лучше всего подготовленным к тому, чтобы воспользоваться этой захватывающей возможностью, но также, быть может, подвергнуться болезненным переменам.

Подчеркивая важность «духа Чалмерса» как «чувства принадлежности к университету, общего для студентов и преподавателей», университет придавал особое значение фундаменту своего развития:

На протяжении многих лет Чалмерс работал над поиском более гибких организационных и финансовых решений и приобрел немалый опыт в развитии новых организационных форм и финансовых систем… Чалмерс сосредоточил свое внимание на вопросе развития функций управления и руководства. Он также работал над достижением более гибких систем назначений. Поэтому Чалмерс прекрасно подготовлен к тому, чтобы стать фондом, и имеет огромный потенциал для последующего быстрого развития [Ibid, р. 3].

Или, как сказал ректор после того, как дело было сделано:

Идея фонда прекрасно согласуется с давним стремлением Чалмерса к большей независимости и поиску независимых решений. Мы хотим действовать «самостоятельно». Мы хотим «самоутверждаться» [Chalmers University of Technology, 1995].

Далее ректор заметил, что статус независимого фонда позволит Чалмерсу: (а) создать систему найма и карьерную структуру, которая поможет привлекать лучших исследователей из-за рубежа, (б) разработать различные процедуры приема для студентов и (в) достичь большего движения кадров между университетом и производством. «Новые условия для возвращения к жизни» при «правильном управлении» раскрыли бы «уникальный потенциал» Чалмерса. Для раскрытия этих «возможностей» потребуется пять-десять лет. После 12–18 месяцев работы в этом новом статусе центральные администраторы по-прежнему сохраняли оптимизм. Начать с того, что «нам не нужно спрашивать разрешения у Стокгольма, прежде чем что-то сделать», «нам не нужно читать соответствующие пункты в должностных инструкциях», которые необходимо неукоснительно соблюдать «в Упсале и Лунде, но не в Гётеборге». Чалмерс мог иметь теперь «собственный сборник должностных инструкций», лучше соответствующих характеру его деятельности и его окружению. Большая свобода действий в найме преподавателей и карьерной структуре в университете открывала широкие перспективы: Чалмерс мог разработать свои правила, и его решение о принятии того или иного кандидата на должность преподавателя уже не могло быть оспорено тем, кто получил отказ, как это нередко случалось в государственных университетах; назначения могли производиться быстрее; при рассмотрении вопроса продвижения по службе большее значение могло придаваться активной преподавательской деятельности.

И что наиболее важно, управление университетом на уровне всего университетского комплекса, а не отдельных школ с приобретением нового статуса предполагало большую гибкость, большую структурную сложность и большую способность к адаптации. На смену государству в качестве собственника пришел новый совет директоров, состоявший менее чем из десяти человек, – правление фонда. В его состав вошли руководители крупных компаний, один из которых занял ключевой пост председателя. Ректор университета тоже был членом правления, но не его главой, и это очень важный момент. По закону весь доход поступал в этот высший совет. Второе по значимости место занимало новое юридическое лицо – «Технический университет Чалмерса Ltd.» – со своим собственным, более широким (около 15 членов) советом директоров, также возглавляемым крупным бизнесменом, но включающим еще и представителей преподавательского корпуса, студентов, вспомогательного персонала, муниципальных властей и председателей/президентов таких ведущих шведских компаний, как Saab, Astra Hassle и европейский электротехнический гигант АВВ. Ректор университета, как и в предыдущем совете, был членом, но не главой. Напротив, президент «по поручению правления» «отвечал за исполнительное высшее руководство». Окружавшие ректора проректоры и центральные администраторы, составлявшие, как говорилось ранее, внутренний круг усиленного административного ядра, теперь назывались «центральной группой по управлению университетом» [Chalmers University of Technology, 1994–1995, p. 60]. Преподаватели тоже имели своих представителей среди проректоров.

Направляющие советы на уровне школ возглавлялись людьми, которые не являлись сотрудниками школы, но обладали влиянием, сопоставимым с влиянием деканов. По мнению некоторых центральных администраторов, это позволило открыть «путь свежим веяниям»: «раньше декан был предоставлен самому себе, а теперь за ним стоит еще кто-то»; теперь «делами ведают два человека с разными профессиональными знаниями и опытом».

Высшие администраторы в Чалмерсе считали основание поста нового главы правления на уровне университета и школ ключом к созданию более динамичного университета, открытого влиянию среды. Представителей крупных компаний, вечно страдающих от нехватки времени, теперь можно было убедить занять такого рода должность. Обладая немалым личным влиянием, они способны были, в свою очередь, убедить других людей, достигших высот в бизнесе, в том, что им время от времени следует занимать подобные должности и активно работать на них. Во многом благодаря этому внедрение новых и более рациональных подходов к управлению не заставило себя долго ждать.

Фондовое устройство, столь поощрявшееся правительством консерваторов начала 1990-х, при социал-демократическом правительстве, которое вернулось к власти в 1995 году, впало в немилость. То, что предыдущий министр образования и науки считал необходимой децентрализацией и стимулирующей конкуренцией, новый министр рассматривал как наступление «хаоса», превратившего превосходно интегрированную университетскую систему в «бардак» [Times Higher Education Supplement, 1996, p. 11]. Крупные научные фонды изображались как получатели неверно распределенных средств. И никаких прорывов в духе Чалмерса больше не должно было быть: одного было достаточно, а управление им должно было вернуться назад, к государству. Министр пошел в наступление на новую независимость университета: вопреки первоначальной договоренности Чалмерс лишался возможности выкупить у государства свою собственность, а мог лишь арендовать ее; в состав совета директоров могли быть включены некоторые представители государства. Министр объявил о грядущем серьезном сокращении финансирования фундаментальных исследований для всех университетов, сопоставимом по объему с теми средствами, которые выделяются на стратегические исследования новыми научными фондами. Ассоциация ректоров выразила глубокую неудовлетворенность «предпринимаемыми министром шагами по рецентрализации»: «Кажется, что г-н Там [министр образования] слишком сильно любит инструкции» [Times Higher Education Supplement, 1996, p. 11]. Проблема государственного регулирования и университетской автономии требовала пересмотра, причем многие чиновники из социал-демократического правительства считали Чалмерс наглядным примером того, что делать не нужно. Фирменный шведский консультативный «диалог» пошел уже на повышенных тонах: бывший министр образования публично назвал социал-демократического министра «дураком» за его решение сократить инвестиции в фундаментальные исследования на 50 %: «Для небольших стран с большими амбициями подобное сокращение просто недопустимо» [Science, 1995, р. 1901].

Во время своего пребывания у власти консервативное правительство всеми силами старалось оградить новые фондовые структуры от любых попыток социал-демократов упразднить их и вернуть status quo. В 1996 году Чалмерс полагал, что, несмотря на критику со стороны министров и парламентов, его фондовый статус, по сути, не изменится. Юридический статус университета был весьма прочным; у него были сильные союзники – друзья в крупных шведских компаниях; университет имел глубокие корни на западном побережье, а апелляция к чувству гордости Гётеборга, второго по важности города Швеции, помогла получить поддержку на местном уровне. Статус фонда казался перспективным и стоящим того, чтобы за него бороться. Он явно означал расширенную автономию. Он расширял возможности финансирования. Он способствовал более сильному самоуправлению. И уже предприимчивый университет заявлял о себе как о еще более предпринимательском.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Определенные качества старого Чалмерса 1830-1970-х годов помогли его более поздней трансформации. Этот неторопливо развивавшийся институт хранил память о частном происхождении и руководстве. В отличие от шведских многопрофильных университетов, сосредоточенность на технологиях облегчила ему налаживание связей с промышленностью и освоение некоторых деловых привычек. Тем не менее после включения в государственную систему высшего образования в 1930-х годах он подвергся серьезной государственной стандартизации. В том, что стало шведской моделью планирования сверху и развития государственной деятельности, – в создании интегрированной и плановой университетской системы – государственные власти играли центральную роль. Постоянно «делался акцент на единообразии как гарантии поддержания равных стандартов» [Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD), 1995, p. 185]. С тех пор Чалмерс действовал как национальный публичный университет, работа которого в немалой степени определялась распространенными в шведском правительстве и обществе представлениями о равенстве и однородности. Коммерческие компании могли производить инновации и участвовать в конкуренции, но университеты в государстве всеобщего благосостояния сотрудничали с министрами и их подчиненными в деле совершенствования своего служения обществу.

В конце 1970-х во всем шведском государственном секторе постепенно появилась возможность развития в противоположном направлении – в направлении «конкуренции и выбора» [Ibid., р. 185–188]. К концу 1980-х годов главной задачей была объявлена децентрализация управления в университетском секторе – от государства к университету [Lane, 1992; Elzinga, 1993]. Но сама по себе децентрализация не была гарантией проявления локальной институциональной инициативы. Давние внутренние споры о ресурсах между факультетами и отделениями, преподавателями и вспомогательным персоналом оборачивались невозвратными издержками. Власть распылялась между автономными структурами. Активная позиция требовала новых механизмов направления и стимулирования работы. Организации, которым не удавалось быстро приспособиться к самоуправлению, сталкивались со множеством внутренних трудностей в использовании новых возможностей развития института.

Шаги, предпринятые в Чалмерсе в 1980-х – начале 1990-х, выдвинули его в число наиболее передовых шведских университетов в части проведения институциональной политики. Инновационный характер деятельности ценился одинаково высоко как академическим оплотом, так и центральной администрацией. Многие новые университетские подразделения налаживали контакты с крупными промышленными компаниями. Одновременно университет принимал участие в создании малых и средних высокотехнологичных компаний и оказывал им всяческую поддержку. Поначалу там было весьма сильное персонализированное ректорское руководство, которое затем сменилось центральной управленческой группой, склонявшейся к коллегиальным методам управления. Студентов и молодых преподавателей призывали становиться предпринимателями. Главным лозунгом стали слова: «Мы это можем!» По мере того как в структуру управления университетом привлекалось все больше руководителей производственных предприятий, она становилась все более деловой. Постепенно сформировавшееся в течение 15 лет стремление университета стать местом предпринимательства привело в начале 1990-х годов к решению принять совершенно непривычный статус фондового университета и тем самым стать единственным в своем роде. Этот серьезный шаг сделал институт во многом частным предприятием, хотя он по-прежнему входил в систему публичных университетов. В этом отношении Чалмерс был похож на Стокгольмскую школу экономики и Каролинский институт (медицины) – предметы гордости шведского высшего образования, которые получали государственное финансирование, но обладали при этом более независимым статусом, нежели основные многопрофильные университеты. В этом новом статусе Чалмерс действительно стал шведским экспериментом – экспериментальным институтом, показавшим, что может сделать университет, решившийся двигаться дальше по пути независимости.

Чалмерс отличала прежде всего готовность разрушить старые стены, возведенные вокруг традиционных отделений и школ. Создавались новые базовые структуры, пересекавшие традиционные границы и привносившие постановки проблем и вопросов извне. Чалмерс стал важным экспериментом в формировании матричной организации университета, в которой организационной опорой становились новые подразделения, не связанные с традиционными отделениями. Появились ориентированные вовне междисциплинарные исследовательские центры, работающие над конкретными проектами. Как наиболее наглядно показывают новые центры передовых знаний, такие структурные единицы могут даже иметь своих директоров, обладающих значительными полномочиями в определении приоритетов, организации проектов, получении финансирования и подборе персонала. Руководители этих центров даже отчитываются напрямую перед ректором, а не перед главами отделений и факультетов. Такие подразделения в равной степени связаны с промышленностью и традиционными сегментами университета и фактически образуют посредническую третью сторону. Они привносят в операционную структуру взгляд извне. Рассматриваемые вместе как новая инфраструктура, они позволяют развивать новые направления деятельности. Другие институты постепенно начали лучше понимать преимущества подобной организации: в 1996 году такие подразделения стали важным сегментом во внутренней организации по крайней мере еще четырех шведских университетов.

Статус фондового университета, прошедший после его принятия в 1994 году проверку в Чалмерсе, привлекает к себе международное внимание. Воплощая собой гибридную институциональную форму, на которую государство по-прежнему способно влиять и которая частично финансируется государством по долгосрочным контрактам, этот университет имеет квазичастный статус, гарантирующий большую финансовую и организационную автономию. Фондовый механизм предлагает другим публичным университетам возможность возвращения значительной автономии, которой они обладали, когда высшее образование имело элитарный статус, а небольшая университетская система сравнительно дешево обходилась государству и чиновники могли без особого беспокойства «оставлять деньги на тумбочке». В современных условиях существенно разросшейся и гораздо более дорогой системы долгосрочные контракты между государством и университетом вновь могут предложить немалую автономию в собственной деятельности. Большая свобода способна стать основой для активного самостоятельного развития университета. И в Чалмерсе соответствующие средства появились благодаря взаимодействию элементов, выделенных в этом исследовании.

Нелегкий труд по выведению университетов на путь предпринимательства не каждому по силам. Но усилия тех, кто работает в этом направлении и добивается по крайней мере частичных успехов, вознаграждаются с лихвой. Во всех четырех рассмотренных нами университетах удалось найти новые источники финансирования и сделать их регулярной статьей дохода. Портфель дополнительных ресурсов может превращать «мягкие деньги» в надежный канал финансирования, тогда как старые «твердые деньги» государственных поступлений могут утрачивать былую надежность. Университет сам по себе способен экспериментировать с новыми инфраструктурами, которые могут оказаться весьма ценными, если не необходимыми, для устойчивости в будущем. Это позволяет осуществлять перекрестное субсидирование старых и новых направлений работы – от областей, которым удается получать доход без больших усилий, до областей, которым этого сделать не удается. Это позволяет закрывать неизлечимо больные отделения, а не смотреть, как они умирают от «тысячи порезов». Это позволяет достичь большей гибкости в карьерных вопросах и распределении рабочей нагрузки.

И что важнее всего, предпринимательский подход способен в известной мере укреплять общую идентичность университета. «Идея университета», любовно лелеемая преподавателями многих стран и связанная в том числе с воспоминаниями о славных былых временах, становится вполне определенной идеей развития вполне определенного университета. По мере того как идея получает операционное определение и воплощается в институциональной культуре, возникает целостная идентичность. Утверждение своеобразия Чалмерса сопряжено с осознанием его самостоятельной ценности. Благодаря существующей в нем системе устойчивых представлений преподавание и исследования сами по себе обладают внутренней ценностью; и это общее осознание их ценности наполняет академическую жизнь смыслом. Сторонний наблюдатель мог бы предположить, что этот технический университет – холодное рациональное место, и только. Но при более пристальном рассмотрении оказывается, что университет не ограничивается своей ценной технической рациональностью. Его чувство институционального «я», которое только усиливается вследствие решительного и даже агрессивного стремления к самоутверждению, предлагает преподавателям, администраторам, студентам и всем остальным, кто участвует в его повседневной деятельности, нечто гораздо более важное. Предпринимательство здесь способствует воссозданию общности.