Текст книги "Создание предпринимательских университетов: организационные направления трансформации"

Системы высшего образования – грубые инструменты для реформы. (О конкретных последствиях, показывающих грубость системных попыток по «реструктуризации» высшего образования в пяти американских штатах, см.: [MacTaggart, Associates, 1996].) Обращаясь к дифференциации, системы явно или неявно могут прийти к общему разделению труда, ограничивающему запросы, предъявляемые к конкретным университетам и колледжам. Министерства и координирующие органы могут подталкивать учебные заведения к различным комбинациям программ и уровней обучения; они могут побуждать различные сегменты принимать разные доктрины, отвечающие определенным задачам. Но системам, действующим сверху, очень сложно активизировать местные инициативы. В Западной Европе дело обстояло совершенно иначе: системная организация традиционно работала так, чтобы способствовать институциональной пассивности и слабости местного руководства. Национальное или государственное министерство обеспечивало административные услуги и оценивало труд всех работников университетского сектора по общесистемной тарифной сетке; в действительности это приводило к участию в национальной государственной службе. Университетские старшие профессора обладали командной властью на своих отделениях и в институтах. Эта «континентальная форма» государственной бюрократии и преподавательских цехов делала среднее звено особенно слабым: избираемый на короткий срок ректор пользовался поддержкой только со стороны небольшого центрального аппарата и группировки влиятельных профессоров [Clark, 1983, р. 125–129]. «Британская форма» властной структуры не слишком далеко ушла от европейской – с той лишь разницей, что некоторая власть в ней принадлежала вице-канцлерам (в отличие от ректоров американских университетов) и сети комитетов преподавателей внутри и вокруг ученого совета, принимающего весьма деятельное участие в обсуждении изменений. Слабое руководство стало нормой. С наделением ректора некоторыми руководящими полномочиями и появлением более широкого и профессионального центрального штата во многих европейских университетах в 1970-х, 1980-х и в начале 1990-х годов эта модель слегка изменилась, но не настолько, чтобы предложить ответ на существующие и стремительно возникающие новые запросы. Слабый центр существенно ограничивал способность университета к изменениям. Таким образом, «топорность» инициатив системы во все более крупном и сложном университетском секторе сочеталась со структурной нехваткой инициативы на уровне отдельных университетов.

Надо отметить, что способность к достижению баланса между запросами и ответами несколько различается у университетов с одной и многими специализациями. Хотя им и не удается избежать проблемы возрастания дисбаланса, специализированные университеты имеют больше возможностей, чем многопрофильные, для управления запросами, касающимися их предметной специализации, и более интегрированный характер с точки зрения предпринимательского подхода. Их предметная концентрация позволяет в известной мере разрешить растущую проблему институциональной сфокусированности. В общем-то понятно, почему в Европе или Америке или в других частях света специализированные университеты с большей готовностью встают на путь предпринимательства, особенно если они специализируются на технических дисциплинах или бизнесе. Неслучайно институты, названные сведущими европейскими коллегами в процессе моего отбора учебных заведений для этого исследования (в том числе те, которые в конечном счете не вошли в него), оказались специализированными университетами: например, технически ориентированный Компьенский университет во Франции, ориентированный на деловое администрирование Университет Сен-Галлена в Швейцарии.

Тезис о дисбалансе особенно справедлив по отношению к многопрофильным публичным университетам. Охватывающие широкий круг предметов, простирающихся от классической филологии до медицины, эти учебные заведения обещают высокопоставленным чиновникам, законодателями и широкой публике, что они ответят на все запросы. Уже четверть века тому назад Мартин Троу [Trow, 1970, р. 184–185] отмечал в своем исследовании «элитарных» и «популярных» функций современного высшего образования, что ответ на внешние нужды и запросы становится бесконечной задачей:

Если одной популярной функцией является предоставление массового высшего образования почти всем, кто желает его получить, то другая функция состоит в предоставлении полезного знания и услуг почти всем группам и институтам, которые в нем заинтересованы… требования к университетам по оказанию таких услуг постоянно растут. Это отчасти отражает рост знаний, происходящий благодаря научному взрыву нескольких последних десятилетий. Многое из этих новых знаний потенциально применимо к промышленности, сельскому хозяйству, вооруженным силам, здравоохранению и т. д., но и все новые области жизни страны начинают восприниматься как места приложения знаний, созданных в университете.

Неявно выраженное стремление университетов охватить постоянно растущий объем знаний – в современном обществе усилило стремление к расширению доступа и обслуживанию интересов внешних групп с различными пакетами соответствующих знаний и полезного обучения. Руководство системы не в состоянии было контролировать этот взрыв устремлений: перегруженные университеты просто становились еще более перегруженными.

Сторонние наблюдатели также делали замечания относительно растущего дисбаланса. Основываясь на исследовании 17 университетов и колледжей, переживавших тогда непростые времена, Дэвид Рисман предупреждал об опасности того, что институтам, которые стремятся дать всем то, чего они хотят, может просто не хватить для этого ресурсов [Riesman, 1973, р. 445]. Два десятилетия спустя, в 1990-х, эта тенденция стала еще более заметной и привела к более болезненным последствиям. Побывав в середине 1990-х годов в 13 американских колледжах и университетах и проведя необходимые интервью, Лесли и Фретвелл констатировали в них «широкое признание того, что миссии университетов стали слишком общими, что предлагалось слишком много различных программ и что редкие ресурсы распределялись слишком скудно среди множества направлений деятельности [Leslie, Fretwell, 1996, р. xiv]. Администраторы и преподаватели «сообщали (и сетовали на то), что они принимали очень мало трудных решений» в предшествующие два десятилетия. Их сетования «часто выражались одной фразой: “мы старались дать людям все, чего они хотели” с невысказанным продолжением [что] “мы стали слишком распыленными, чтобы хорошо использовать наши скромные ресурсы”» [Ibid., р. 22]. Американские наблюдатели признались, что «во время их посещений университетов постоянно сквозила мысль: лучше быть особым и целеустремленным, чем всем во всем угождать» [Ibid., р. 16]. На сей раз, в 1990-х, участники интервью считали институциональные трудности совершенно непохожими на те, что имели место в прошлом: «Общий рефрен заявлений тех, с тем мы консультировались, означает, что дальше так продолжаться не может» [Ibid., р. xii].

Кажется, что выбор дифференциации в качестве решения проблемы в конечном счете сводится к действиям отдельного университета. Каждый университет всегда имел уникальные черты, определявшиеся его географическим положением, генетическим отпечатком, студенческим фоном, особенностями исторического развития, сильными и слабыми сторонами преподавателей и ролью отдельных личностей. Теперь, особенно когда знание развивается быстрее, чем находятся необходимые ресурсы, основные отделения университета все более склонны поддерживать специальности, которые отличают их отделения от аналогичных в других университетах, будь то отделения по физике, психологии или истории. И то, что происходит на уровне отделений и факультетов, постепенно сказывается на более высоком уровне, усиливая во всех университетах потребность дифференциации в нишах знаний, клиентуры и связей с рынком труда. Такую дифференциацию можно предоставить самой себе, и тогда она может происходить довольно медленно; но с ускорением перемен издержки такого развития событий и затягивания возрастают, лишь усугубляя дисбаланс запроса/ответа. В этом случае необходимо предпринимать общесистемные действия.

Организаторы на уровне системы способны помочь «расчистить путь», сокращая участие государства и используя широкий круг стимулов, но предпринять важные действия могут только сами университеты. Эту мысль наиболее ярко высказал Кларк Керр, отметив в 1993 году, что впервые в истории появляется по-настоящему международный и остроконкурентный мир обучения. Если вы хотите войти в его орбиту, вы должны это заслужить. Вы не можете полагаться на политику или что-то еще. Вы должны предоставить широкую автономию институтам, чтобы они стали более динамичными и скорее вступали в международную конкуренцию. Вам необходимо создать руководство, нацеленное на предпринимательский путь, для того чтобы обрести автономию развития.

И я бы добавил, что нам следует признать растущую необходимость того, что мы теперь можем назвать «предпринимательским ответом».

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ ОТВЕТ

Если государство и другие внешние финансовые покровители не в состоянии проявить необходимую инициативу, то каким образом университеты могут сменить пассивный подход на активный? Исторически сложилось, что входящие в них факультеты и отделения сами по себе не приспособлены для выполнения подобной задачи. Обычно они отвечали лишь за собственные области и защиту своих материальных интересов. Только общее организационное переустройство, производимое – как было описано нами в первом приближении – при помощи элементов, выделенных в этой работе, может дать начало новому весьма активному подходу. Пять приведенных примеров и некоторые другие исследования способны помочь поместить выделенные элементы в более широкие рамки идеи преодоления дисбаланса.

Усиленное направляющее ядро

В 1995 году Уорику, Твенте, Стратклайду, Чалмерсу и Йоэнсуу удавалось гораздо лучше справляться с самостоятельным выбором направления развития, чем пятнадцатью годами ранее. Эта способность не принимала какой-то одной формы. Она может быть сравнительно централизованной или децентрализованной, проявляясь на практике всякий раз в виде уникального сочетания обеих этих черт – «централизованной децентрализации» [Henkel, 1997, р. 137]. К настоящему времени эта развитая способность к выбору направления проявилась в различнных институтах на разных этапах развития и в неодинаковой степени. Она вполне могла быть инициирована решительными приверженцами перемен, фигурами, пришедшими на руководящие должности изнутри или извне, которые желали сломать традиции. Но по мере дальнейшего развития такое личное руководство обычно сменялось коллегиальным. Кроме того, усилились горизонтальные рычаги власти: от ректора к декану и от декана к главе отделения или (в упрощенных структурах, обходящихся без деканов) от центра к главе отделения. Индивиды и группы становились подотчетными.

И что самое важное, административный костяк соединял новые управленческие ценности с традиционными академическими. Управленческий подход, включая идею предпринимательства, распространялся из центра на академический оплот, а преподавательский опыт и профессионализм пополняли управленческое пространство. Это смешение подходов давало наилучший результат тогда, когда отдельные профессора и преподаватели, пользовавшиеся доверием остального преподавательского корпуса, работали в центральных советах и брали на себя ответственность за работу всего института. Поскольку основополагающей традиционной академической культурой нельзя пренебречь, отодвинув ее на второй план, ее нужно использовать в работе, соответствующим образом адаптируя. Привлечение к управлению преподавателей стало важным шагом, позволившим избежать того, что в преподавательской среде называли жестким управленческим подходом, требующим беспрекословного исполнения спускаемых сверху решений. В трудной работе по трансформации в этих и других случаях многое зависит от того, насколько хорошо управленческие и преподавательские ценности переплетаются между собой, а затем проявляются в повседневной операционной деятельности.

Независимо от своей формы усиленное управленческое ядро состоит из агентов, которые работают над поиском ресурсов для института в целом. Они ищут других финансовых покровителей вместо того, чтобы пассивно ждать, когда правительство вернется к полному финансированию университета. Они работают над диверсификацией доходов и увеличением объема дискреционных средств. Они стремятся создавать новые инфраструктурные единицы, которые выходят за рамки старых университетских структур с большей готовностью, чем традиционные отделения, налаживают связи с внешними организациями, особенно с коммерческими компаниями. Управленческое ядро наделяет институт большей способностью к принятию трудных коллективных решений относительно областей знаний, поддерживая одних к неудовольствию других; это, в свою очередь, определяет возможности доступа и связи с рынком труда. Усиленный направляющий механизм необходим для осуществления перекрестного субсидирования во многих областях и на многих уровнях обучения, когда доходы от более успешных программ используются для оказания помощи менее успешным, чтобы последние не оказались на задворках университета или вообще не были закрыты из-за неспособности оплатить работу сотрудников. Таким образом, представители центра не только стремятся субсидировать новую деятельность, но и пытаются укрепить в академическом ядре старые ценные программы. По мере возрастания необходимости в постоянном маневрировании между противоречивыми требованиями представители созданного административного ядра начинают нести институциональную ответственность за это.

Таким образом, усиление административного ядра является показателем возросшей способности противостоять глубокому дисбалансу в современных университетах.

Расширенная периферия развития

Новые периферийные области, создаваемые предпринимательскими университетами, также принимают весьма специфические формы. Эти области представлены административными подразделениями по внешним связям, которые занимаются поиском контрактов на научные исследования и на оказание образовательных и консультационных услуг; они включают широкий спектр исследовательских центров, которые, как правило (но не всегда), являются многопрофильными или трансдисциплинарными. Новые подразделения и центры могут быть в той или иной степени связаны с управляющим ядром и академическими отделениями. Подобно научным паркам, которые становились автономными, некоторые периферийные подразделения могут иметь название и получать субсидирование от университета, но при этом работать во многом как посреднические институты между университетом и внешними организациями. И вновь здесь нет какого-то одного пути, какого-то одного образца для подражания.

Но периферии развития, рассмотренные нами, имеют важную общую черту: они приближают университет к двойной структуре базовых единиц, в которой традиционные отделения дополняются центрами, поддерживающими связи с внешним миром. Подобная матричная структура становится инструментом, позволяющим справляться с неизбежным усилением обслуживающей роли университетов. «Группы специалистов» на отделениях дополняются «проектными группами», которые принимают внешнюю постановку исследовательских задач и необходимого обучения. Новые группы не вписываются в старые иерархии; они способствуют налаживанию связей с внешней средой в повседневной деятельности учебного заведения. Пример Чалмерса показывает, что они могут даже производить взаимный обмен знаниями: университет учится у внешних компаний, а компании – у университета. Матричная структура позволяет существовать большему числу временных единиц, тем самым привнося гибкость в стабильность. Имея постоянных сотрудников на отделениях и, как правило, временных, а также частично занятых сотрудников во внешних центрах, распустить временные единицы, существующие на периферии, гораздо проще.

Поскольку подразделения периферии развития расширяют, пересекают и стирают свои границы, они могут оказывать значительное влияние на формирование университета в долгосрочной перспективе. Они могут развить новые компетенции, приближающие к полезному решению проблем. Они могут создавать доход, который помогает диверсифицировать финансирование. Они отвечают на призыв к междисциплинарной деятельности. Но если оценивать их значение для университета исходя не из академических ценностей, а только из управленческих и бюджетных интересов, то можно позволить им превратить институт в некое подобие торгового центра. Последовательное и весьма целенаправленное создание периферии развития требует наличия коллективной институциональной способности принимать решения, основанные на образовательных ценностях. Новые ориентированные вовне подразделения могут серьезно осложнять проблему общеинституциональной фокусировки: научно-исследовательские центры борются со старыми отделениями, трансдисциплинарные подходы – с дисциплинарными, полезное – с фундаментальным, ориентированное вовне – с ориентированным вовнутрь. Но при условии установления тщательного контроля над периферией она становится важнейшим элементом, который уменьшает дисбаланс между запросами среды и способностью ответа на них. Новая периферия необходима, даже если она усложняет организационную структуру университета.

Обеспечивая связи с внешним миром, периферия развития становится в университете организационным участком для принятия и освоения новых подходов. В идеально-типических терминах, сформулированных международной исследовательской группой в середине 1990-х годов, «подход 1» означает традиционный подход к знанию в рамках конкретной дисциплины. Недавно найденный «подход 2», трансдисциплинарный и проблемно-ориентированный, по замечанию исследовательской группы, используется преимущественно вне университетов, в многочисленных организациях, базирующихся на знаниях: от промышленных лабораторий до политических «мозговых центров», компаний, предоставляющих консультации по вопросам управления, и новых малых и средних предприятий [Gibbons et al., 1994; см. также: Ziman, 1994]. Между идеальными типами лежит обширный континуум различных практических сочетаний. Периферии университетов, рассмотренные нами в настоящем исследовании, во многом следуют «образу мысли 2». Элементы этой периферии создавались именно для того, чтобы выйти за рамки установок конкретных дисциплин; они раздвигают границы университета, чтобы учесть интересы внешних групп, занимающихся решением конкретных проблем; они готовы получать задания извне и работать над их выполнением. Зачастую они последовательно отстаивают идею производства полезного знания.

Расширенная периферия развития выполняет множество важных функций в предпринимательских университетах, привнося новые видения и подходы к решению проблем в новых границах. В организационном отношении она помогает, по терминологии Питера Скотта, превратить университет, построенный вокруг «ядра», в «распределенный» университет, где знание, которое является главным товаром, создается с «более прикладными целями» [Scott, 1997, р. 11–14].

База дискреционного финансирования

Перегруженность запросами сказывается и на основном канале финансирования университетов. Рост количества студентов и рост знаний существенно увеличивают затраты всей системы высшего образования и отдельных учебных заведений. Более высокие затраты меняют отношение университетов к их основным финансовым покровителям, прежде всего к министерствам. Если раньше высшее образование составляло совсем небольшую статью расходов в правительственных бюджетах, то теперь на него приходится тратить огромные средства. Будучи дорогим удовольствием, финансирование университета становится головной болью для правительства, и университету приходится соперничать за получение финансирования с другими государственными интересами. Политики обращают внимание на университеты и включают их в свои личные и партийные программы. Обсуждение вопросов финансирования в государственной бюрократической и законодательной структурах может вызывать острые споры, когда за эти деньги борются школы, социальные службы, департаменты здравоохранения, тюрьмы, сельское хозяйство и военные. Даже в лучшие времена роста государственных доходов и расходов правительства стремились ограничивать расходы на высшее образование. В худшие времена общего сокращения расходов правительства серьезно урезают финансирование. Они выступают с пугающими предупреждениями о дальнейшем сокращении расходов, которые получают международный резонанс. Правительства становятся ненадежной финансовой опорой, зачастую действуя как случайные покупатели университетских услуг; на них вряд ли можно полагаться в долгосрочной перспективе. Меняющаяся повестка дня иногда требует, чтобы правительства уделяли большее внимание борьбе с экономической депрессией, вопросам государственного долга и международным проблемам.

На своем финансовом пути традиционные университеты подошли к развилке. Они могут пассивно встать в очередь и получать то большее, то меньшее финансирование в зависимости от того, как идут дела у правительства, а правительственные стимулы будут определять университетский ответ; или они могут начать действовать самостоятельно, решив развивать дополнительные каналы поступления доходов. Амбиции университетов подталкивают их ко второму пути; по сути, этого требует конкуренция. Такая бюджетная деятельность является важным шагом к университетскому предпринимательству. Университет и сам начинает уделять большое внимание сокращению затрат – от руководящего аппарата до многих отделений и подразделений в академическом центре и на периферии развития.

Для создания диверсифицированной базы финансирования в университете необходимо создать портфель источников доходов, позволяющий распределять растущие затраты. Когда новые финансовые покровители начинают осуществлять финансирование, их ожидания, что они должны что-то получить взамен, легко превращаются в новые ограничения. Университеты должны сознавать, где проходит граница между тем, что они готовы и что не готовы делать для удовлетворения таких запросов. Затем в дело вступает коллективная воля, выразителем которой выступает управляющее ядро, устанавливая новые пределы вокруг существенно расширенных границ; академическим отделениям также приходится пройти проверку на легитимность.

Но независимо от отношений с определенными финансовыми покровителями диверсифицированная база финансирования дает большую свободу действий университету. Расширенный портфель источников дохода увеличивает общие ресурсы. Он позволяет учебному заведению «выкручиваться»; потери в одном месте возмещаются приобретениями в другом. Соответственно университет может создавать резервы (и брать деньги взаймы), а затем предпринимать инновационные шаги, как это сделал Уорик, когда он использовал накопленные излишки от своего заработанного дохода для финансирования новой поразительной программы привлечения научных работников. Разнообразие в финансировании «можно считать предпосылкой для адаптации» [Holtta, 1995, р. 56]. Многоканальная финансовая база увеличивает способность к внутреннему перекрестному субсидированию: изъятие излишков и перераспределение средств центральными комитетами позволяет использовать средства, заработанные одними областями, для оказания помощи другим, которые считаются необходимыми и нуждаются в помощи. Перекрестное субсидирование становится финансовым сердцем университетской интеграции [Massy, 1994; Williams, 1995].

Внутреннее размещение средств, полученных из различных источников, всегда вызывает споры и никогда не бывает окончательным. Профессорам и отделениям, которые приносят деньги, не нравится, когда часть этих денег отдают тем, кто их не приносит, особенно если другие отделения занимаются чем-то малопонятным и даже не пытаются навести у себя порядок. Чем больше внутренняя дисперсия областей и интересов, тем острее необходимость того, чтобы «имущие» помогали «неимущим». И тем более спорной становится проблема внутреннего перераспределения. Многопрофильные университеты испытывают серьезные трудности с перераспределением средств между, скажем, физикой и классической филологией как отдельными областями или – шире – между техническими и гуманитарными дисциплинами. Перекрестное субсидирование может производиться от обучения к исследованиям или в некоторых случаях в противоположном направлении. Оно может осуществляться между уровнями подготовки, например от студентов к докторантам или наоборот. Будучи, бесспорно, главной проблемой в диверсификации финансирования, оно позволяет предпринимать шаги, способствующие лучшей сфокусированности университета.

Стимулируемый академический оплот

Поскольку университеты охватывают своими традиционными отделениями множество самых различных областей, предпринимательская деятельность в старом оплоте распределяется неравномерно. Технические и научные отделения, как правило, становятся предпринимательскими раньше других и в наиболее полном виде. Отделениям общественных наук, за исключением экономики и бизнеса, сложнее совершить такой переход, и потому они обычно отстают. Отделения гуманитарных наук имеют веские основания для сопротивления: ни государственные, ни негосударственные финансовые покровители особенно не спешат давать им деньги. Сознательные попытки с их стороны найти средства и предложить новые услуги могут показаться достаточно неуместными и даже унизительными. Поскольку отделения в разной степени принимают предпринимательский подход, то университет, который частично трансформировался в предпринимательский, может пребывать в состоянии раздвоенности, будучи предпринимательским, с одной стороны, и традиционным – с другой. Администраторы и преподаватели в пяти рассмотренных университетах отвергли такой вариант. Двойственный характер не показался им привлекательным: он означал раскол, а следовательно, бесконечную и ожесточенную борьбу. В этом случае игра (переход к предпринимательской деятельности) не стоила свеч, и сомневающиеся в других университетах оказались бы правы.

Возможно, решающее значение здесь имеет общий масштаб и охват. Университеты небольшой и средней величины – от 6000 до 13 000 в наших пяти случаях – все еще стремятся найти единое направление, даже если они вмещают дисциплины от микробиологии до фольклористики. Ощутимая выгода от общей идентичности перевешивает очевидные потери. Но крупные университеты с 20 000, 30 000, 50 000 студентов и даже больше, особенно если они имеют крупные обособленные факультеты или школы (доминирующая форма в Европе и большинстве стран мира), вполне могут столкнуться с ситуацией, когда предпринимательский подход не получит широкого распространения среди их базовых составляющих. Возможно, им даже придется иметь дело с расколом между предпринимательскими и традиционными структурами, минимально взаимодействующими между собой и почти или вовсе не участвующими в перекрестном субсидировании. Предпринимательская сторона может зависеть от диверсифицированного дохода и искать новые формы налаживания внешних связей и производства знаний, традиционная сторона – от государственного финансирования, которое осуществляется исходя из количества зачисленных и выпущенных студентов.

В изученных университетах особенно впечатляющей оказалась степень участия академических отделений в предпринимательских переменах. Этот переход не был простым даже в специализированных, преимущественно научно-технических, учебных заведениях. Ведь и на отделениях естественных и точных наук профессора могут заниматься наукой ради науки, полностью пренебрегая прикладными интересами. Но граница между фундаментальным и прикладным постепенно размывается, и на научных отделениях они обычно сочетаются друг с другом. В социальных и гуманитарных науках, как мы видели, отделения также находят новые способы быть полезными с точки зрения образования, когда они выполняют новые запросы, связанные, например, с политическим анализом и разработкой мультимедиа. Одно за другим традиционные отделения начинают видеть образовательную и экономическую ценность в том, чтобы становиться в большей степени предпринимательскими базовыми единицами.

Стимулируемые академические отделения должны найти способ соединить новые административные возможности и ориентацию вовне с традиционными взглядами в своих областях. Академические нормы имеют большое значение: от них зависит, вызовут ли изменения повышение или понижение качества. Предпринимательство, ведущее к падению качества, может привести к ухудшению репутации и менее разборчивому приему преподавателей и студентов. Отделения должны ясно дать понять, что они не собираются отвечать на все запросы студентов, молодых и старых, производственных компаний и профессиональных ассоциаций, местных, региональных, национальных и международных правительственных органов. Они должны выбирать главное и фокусироваться на нем. Когда все сделано правильно, широкое распространение предпринимательства в университете способствует реальному избирательному росту в его базовых единицах.

Предпринимательские представления

Самой трудной частью этого исследования было выделение организационных идей и устойчивых представлений и соотнесение их со структурами, которые поддерживают процессы изменения. Давно и широко распространено заблуждение, что главную роль в переменах играет Великая личность с Большой идеей. Современная разновидность этого представления описывает «генерального директора» или управленческую команду, в самом начале разрабатывающую глобальный стратегический план. Идея превращается в цель, затем озвучивается миссия и все остальное становится средством для достижения избранной цели. Но в реальности изменения в организациях сложной структуры, особенно в университетах, происходят иначе. Новые определяющие идеи в начале важных перемен обычно кажутся скромными и проблематичными. Они должны проходить испытания, проработку и переформулирование. Если они оказываются утопическими, в них вскоре начинают видеть пагубное принятие желаемого за действительное. Если они оказываются чересчур соглашательскими, то не задают никакого направления: могут осуществляться любые изменения. Идеи становятся реалистическими и способными задавать некоторое направление, когда они отражают способности организации и проверенные возможности среды. Новые организационные идеи – это лишь символические эксперименты в искусстве возможного.