Текст книги "Создание предпринимательских университетов: организационные направления трансформации"

Созданию «чего-то другого» и помог во многом национальный отчет, показавший неэффективность британских университетов. Отчет руководящего комитета по оценке эффективности университетов, подготовленный по поручению национального комитета вице-канцлеров и канцлеров и известный как «отчет Джарретта», строго осуждал британские университеты за неповоротливость: у них отсутствовало «ясное представление о том, что они хотели сделать», и обычно они не имели «необходимой структуры для осуществления перемен и желания сделать это. Мы считаем, что университеты должны сосредоточить свои усилия на этом направлении на период до конца столетия» [Committee of Vice-Chancellors and Principals (CVCP), 1985, p. 12]. Судя по содержанию отчета, для университетов настали трудные времена, и они должны были сделать выбор между отделениями и направлениями деятельности, даже если им не хватало для этого организационных средств. В отчете Джарретта университетам было дано десять рекомендаций. В нем подчеркивалось, что вице-канцлер (или канцлер) должен быть признан «не только главой университета, но и его руководителем»; что бюджеты должны делегироваться соответствующим субцентрам, которые становились ответственными за свою деятельность; что должно быть меньше комитетов с меньшим количеством членов и большие права должны делегироваться «университетским чиновникам»; что необходимо создать центральный «комитет по планированию и ресурсам, ограниченный по своим размерам… во главе с вице-канцлером» – особое место, где университет мог «соединить планирование, распределение ресурсов и подотчетность в один корпоративный процесс, связывающий воедино академические, финансовые и материальные аспекты» [Committee of Vice-Chancellors and Principals (CVCP), p. 36].

Отчет Джарретта не слишком понравился британским профессорам и преподавателям: он предполагал участие бизнеса и заимствование модели деловой корпорации. Для многих это отдавало «грубым управленческим подходом». Но Стратклайд отнесся к отчету со всей серьезностью. Он создал собственный комитет по организации и эффективности принятия решений, члены которого в отчете 1986 года заявили, что традиционный подход к принятию решений в университетах «создает серьезные препятствия для изменений»; и что «“трудные времена” требуют “трудных решений”, которые потребуют более концентрированной администрации» [Ibid., р. 3]. В отчете также отмечалось, что комитет по общей политике университета «не удовлетворял требованиям и был слишком большим»; его рекомендовали заменить не таким крупным «комитетом по управлению».

Этот комитет-преемник, образованный в 1987 году в виде Группы по управлению университетом (ГУУ), стал важнейшей составляющей усиленного административного ядра. ГУУ создавалась не как инструмент управляющего или ученого совета, а как независимый орган, состоящий из членов, которые официально не входили ни в один из двух других более крупных органов». ГУУ включала пятерых деканов, представлявших в центре основные факультеты, и примерно равное число представителей центрального руководства: ректора, проректора, избранного проректора, заместителя ректора и секретаря университета. Важно отметить, что все деканы избирались на свои должности преподавателями соответствующих факультетов, на короткий срок избирались и некоторые центральные администраторы. Только секретарь, глава администрации, являлся настоящим менеджером в привычном смысле этого слова. Но ГУУ могла приглашать и других администраторов, например финансового директора, для участия в заседаниях, проводившихся каждые две недели. Со временем работа ГУУ стала обеспечиваться секретариатом ГУУ, проводившим еженедельные встречи для рассмотрения будущей повестки дня и подготовки документа, распространявшегося перед следующим заседанием ГУУ, в котором указывались пункты, требующие ознакомления или обсуждения. Секретариат служил своего рода привратником для входящих и исходящих документов ГУУ К середине 1990-х годов работа ГУУ стала еще больше похожа на бизнес и велась по «жесткому расписанию». Для обеспечения прозрачности ГУУ даже ввела должность секретаря, ответственного за своевременную подготовку отчетов по трем направлениям: для управляющего совета, для ученого совета, а также общеуниверситетского бюллетеня – публичного документа, доступного для сотрудников университета, студентов и внешнего мира.

Администрация университета усилилась за счет расширения полномочий секретаря университета; в конце 1980-х были упразднены две прежние административные должности казначея и регистратора. Занимая ключевой пост секретаря с момента его создания, Питер Уэст сделал ставку на привлечение способных старших администраторов, часто извне университета, для управления растущими основными административными областями, для работы в секретариате ГУУ и выполнения функций представителей центра по оценке действий, производимых на отделениях и факультетах.

В середине 1990-х годов и администраторы, и преподаватели видели в ГУУ главное отличие между Стратклайдом и другими университетами Шотландии, а возможно, и всей Британии: «Все дело в ГУУ»; «ГУУ придает Стратклайду его уникальность». Институциональное ядро, сложившееся за многие годы борьбы и урегулирования университетской жизни, рассматривалось как особенно эффективный ответ на отчет Джаррета и другие критические оценки состоятельности университетов. Это был «наиболее яркий [ответ] из всех, что я знаю»; он означал переход к «модели управления частного сектора»; он ослабил «правление преподавательских комитетов». Ученый совет был силен в обсуждении проблем, но на деле оказался слабым. В качестве основной составляющей усиленного административного ядра, которое обладало значительными операционными полномочиями, ГУУ стала инициативной группой, способной взяться за осуществление поставленных задач.

Для понимания трансформации Стратклайда следует иметь в виду, что ГУУ сыграла решающую роль в возникновении и последующем смягчении конфликта между новыми управленческими и традиционными академическими ценностями. ГУУ – это не корпус центральных администраторов, объединенных вокруг «генерального директора»: большинство ее членов – представители профессорско-преподавательского состава. Важную функцию выполняют избранные деканы: они выступают в ГУУ в качестве представителей своих университетских секторов; вместе с тем они сознают, что должны учитывать интересы всего университета. ГУУ оказалась способна работать в командном ключе: в ней нет никакой партийности, представителей, готовых проводить интересы своей собственной группы любой ценой. Последняя позиция, деструктивность которой не вызывает никаких сомнений, толкает университет к гоббсовской войне всех против всех. Деканы могут отстаивать и действительно отстаивают интересы своих факультетов, но, чтобы не оказаться в неловком положении, они должны выходить за факультетские рамки. Продолжающееся интенсивное взаимодействие деканов с ГУУ в которую они входят в качестве крупных держателей бюджетных средств, побуждает их принимать ответственность за весь университет. Им приходилось сотрудничать с таким же числом центральных администраторов, объединенных вокруг ректора, – тоже крупных держателей бюджетных средств. Поэтому деканов Стратклайда (в 1990-х их было пятеро) можно считать классическим примером организационных посредников: в соответствии со своей ролью они занимают положение, обязывающее их ради достижения эффективности согласовывать два набора ценностей. В рамках ГУУ им приходится улаживать противоречия между управленческими и академическими ценностями и между интересами центра и частей. Примиряя ценности и интересы, ГУУ стала важнейшим механизмом сглаживания противоречий.

Смена ректора в 1990 году также способствовала переходу от сильного личного руководства к преимущественно коллегиальной форме управления. Грэм Хиллз на протяжении всего срока пребывания в должности ректора ощущал необходимость оказывать давление на преподавателей. Столкновения на заседаниях совета и в новых центральных органах, которые привели к формированию ГУУ возникали при участии обеих сторон. Хиллз, позднее сэр Грэм, работал над созданием достойной материальной базы университета, говоря, что в начале 1980-х Стратклайд был «самым уродливым университетом» в Великобритании. Были построены новые и отреставрированы старые административные и учебные здания; улучшены условия проживания студентов и создана «студенческая деревня»; деятельность по озеленению сделала холмистую местность более привлекательной. Работа над усовершенствованием материальной базы требовала новых серьезных форм финансирования вместо стремительно сокращающихся государственных субсидий. Это привело к утверждению корпоративных форм управления и дальнейшему отказу от более мягких академических норм. Имея множество внешних обязательств, Хиллз оставил университет после почти десяти лет работы, за которые было сделано многое.

Новый вице-канцлер Джон Арбутнотт, микробиолог, по своей манере работы в коллективном руководстве ГУУ и других центральных органах склонен поступать, скорее, как первый среди равных. Под его руководством в ГУУ сформировались более простые коллегиальные отношения, которые способствовали сглаживанию спорных вопросов в повседневном управлении и долгосрочных инициативах. В середине 1990-х один из ведущих ученых университета, оглядываясь в прошлое, сказал: «…Во многих вопросах сэр Грэм был прав… В начале 1980-х мы пребывали в спячке… В течение первых пяти лет своего руководства он все делал правильно, особенно проводя все эти структурные реформы… Потом у него появилось слишком много других дел, и он утратил свое чутье». Теперь, в середине 1990-х, продолжал ученый, у нас есть «мягкое руководство» с хорошими администраторами, взаимодействующими с пятью деканами в ГУУ «ГУУ прекрасно ведет дела… И она прилагает все усилия в направлении объединения университета… Задача ректора теперь состоит в том, чтобы не допускать чрезмерного усиления факультетов… Очень важно развивать доверие между преподавателями и административным сообществом». Еще одна важная и опытная персона в университете, рассказывая «сагу ректоров», заметила: Хиллз был «свежим ветром перемен… он поставил [университет] на ноги и наметил общий образ будущего». Арбутнотт «воплотил его в жизнь… Он сделал это, и сделал прекрасно». Существенным для ГУУ является то, что «в конечном счете эти пять деканов действуют единообразно». А по мнению третьего респондента, который отмечал необходимость сильного коллегиального управления в университете, «для того чтобы сделать что-то в университете, нужно, чтобы многие люди хотели, чтобы это произошло».

Стратклайд научился также использовать уважаемых и благосклонно настроенных людей со стороны, привлекая к участию во встречах ГУУ двух высокопоставленных «непосвященных» членов управляющего совета. В отчете Джаррета середины 1980-х содержался призыв к университетам лучше использовать своих «непосвященных» членов. В середине 1990-х Стратклайд полагал, что ему удалось добиться в этом немалых успехов, возможно, даже больших, чем любому другому британскому университету, так как в его главную руководящую группу входили два члена управляющего совета. Как заметил центральный администратор, «их влияние весьма значительно», и «их присутствие и влияние помогли ГУУ перейти от академической формы обсуждения к управленческой».

Вместе с формированием заметно усиленного административного ядра, способного направлять развитие университета, Стратклайд в 1980-х – начале 1990-х годов уделял большое внимание созданию весьма развитой периферии. Налаживание внешних связей осуществлялось посредством трех форм: через новые административные службы; ориентированные вовне исследовательские центры и учебные подразделения, обслуживающие нетрадиционные сегменты населения.

Весьма эффективное административное подразделение, которое вскоре начало работу под вывеской «Служба НИОКР», существенно расширило внешние связи университета. В начале 1980-х Хиллз нанял Хью Томпсона, инженера-электрика, ставшего специалистом по отделившимся и новым компаниям, для работы над «передачей технологий» в Стратклайде. В начале его службы, в 1984 году, подразделение было представлено всего двумя профессионалами: самим Томпсоном и финансовым специалистом по контрактам на исследования, привлеченным из тогдашней администрации. Первым активным шагом было выяснение того, что происходило в Брюсселе, в штаб-квартире Европейской комиссии (ЕК). Нанятый для этого консультант сообщил, что ЕК могла предложить более 60 вариантов финансирования университета. Сразу же принятый на постоянную работу для поддержания отношений с ЕК (Стратклайд был здесь первопроходцем среди британских университетов), этот новый сотрудник за первый же год работы помог собрать 900 000 фунтов. После этого надзорный комитет решил, что имеет смысл продлить его однолетний контракт. Нанятый позднее второй сотрудник осаждал приемные брюссельской бюрократии в поисках возможных источников финансирования проектов и занимался переводом бюрократического жаргона на язык, понятный преподавателям и администраторам.

Опыт работы с ЕК показал, что служба НИОКР может быть полезной не только в поиске контрактов. Она может действовать по образцу агрессивных компаний, идущих на краткосрочные инвестиции в расчете на серьезную долгосрочную прибыль. В середине 1980-х годов для получения прибыли от патентов служба начала вести систематическую работу по вопросам интеллектуальной собственности. Стратклайд уже получал около миллиона фунтов в год от атракуриума – препарата, синтезированного профессором Стенлейком и запатентованного им совместно с университетом. Приняв на работу необычайно активного «специалиста по интеллектуальной собственности» и вновь оказавшись первопроходцем в академическом мире Британии, университет постепенно начал создавать портфель патентов, которые могли (или не могли) стать коммерчески жизнеспособными. Сотрудники службы прекрасно сознавали, что могут пройти годы, прежде чем многие изобретения начнут приносить прибыль, и что «промахов» будет гораздо больше, чем «попаданий». Постепенно в этот портфель, включавший возможных деловых партнеров в Шотландии и Британии, вошел машиностроительный сектор. Но самым важным событием стало появление сильной медицинской группы. Она имела широкие международные связи, в том числе с развивающимися странами. Здесь служба выступала в качестве предпринимательского и управленческого ответвления Стратклайдского института фармакологии, о котором пойдет речь ниже.

Когда примерно в то же время был нанят еще один специалист по контрактам, который должен был «выбивать» лучшие условия для контрактов на исследования, служба состояла уже из пяти сотрудников. К середине 1990-х она выросла со своих первоначальных двух до 12 специалистов, чья работа с Европейским союзом над контрактами, маркетинговыми исследованиями и созданием новых институтов и компаний приносила все большую прибыль. Если говорить о Шотландии, то больший штат сотрудников, занимающихся этими вопросами, имел только Эдинбургский университет, но там была крупная школа медицины. Если же говорить о Британии в целом, то в середине 1990-х годов Стратклайд входил в малочисленное меньшинство университетов, имевших столь солидную службу НИОКР для внешних связей. За десять лет эта служба также смогла завоевать высокий статус и уважение в университете. Отношения с преподавательским составом строились на добровольной основе. И все же ее влияние настолько возросло, что директор службы, представлявший интересы института, подписывал предложения, связанные с вопросами финансирования извне. Количество отказов минимизировалось за счет того, что преподавателям с самого начала помогали в подготовке предложений и их «шлифовке» перед подачей. Служба стала прекрасным примером организационной единицы, возникшей на периферии развития, постепенно избавившейся от маргинального статуса, чтобы слиться с академическими факультетами и отделениями, а также сложившимися подразделениями центральной администрации.

Отдел научно-исследовательских и консультационных услуг (название середины 1990-х) также способствовал созданию инкубационной единицы на кампусе. Здесь небольшие фирмы, основанные внутри или вне университета, могли использовать свое первоначальное пребывание в университетской среде для того, чтобы пережить период трех-четырехлетнего созревания, прежде чем оказаться (из-за ежегодного повышения арендной платы) в суровом мире, скажем, Научного парка Западной Шотландии, созданного совместно с Университетом Глазго и расположенного в 20 минутах езды от Стратклайда. В этом парке находятся исследовательские отделы производственных компаний, а также новых университетских «дочек». В середине 1990-х годов при поддержке муниципалитета Глазго планировалось создать новый научный парк близ Стратклайда и изменить состав компаний с «низкотехнологичных» на «высокотехнологичные». Образцом для подражания в деле управления научным парком служил Хериот-Уатт, шотландский университет, расположенный в Эдинбурге. Руководство Стратклайда поняло, что для того чтобы сделать университетский научный парк успешным, нельзя ограничиваться полумерами: «Над этим нужно работать!», «Вы должны им управлять!» Парк Хериот-Уатта считался самым успешным в Шотландии, потому что его возглавляли способные люди, отдававшие управлению все свои силы. Предварительное планирование в Стратклайде в середине 1990-х было направлено на достижение той же самой цели.

Второй важной составляющей новой периферии развития Стратклайда было растущее число междисциплинарных исследовательских центров, настолько ориентированных вовне, что они даже включали в свое «исследовательское планирование рыночную составляющую» [University of Strathclyde. Early 1990s, p. 3]. Стремясь создать широкий канал для передачи технологий, университет сначала попытался основать исследовательские подразделения на отделениях, а затем перешел к «более автономным научно-исследовательским институтам», которые во многих случаях могли организовывать «совместные предприятия и устанавливать иные партнерские отношения с бизнесом». Затем он обратил внимание на политику правительственных ведомств, агентств развития и круги, финансирующие исследования [Ibid., р. 4–5]. При этом университет стремился создать «комфортный режим работы» для динамичных научно-исследовательских групп, и в середине 1990-х он мог похвастаться более чем 20 научно-исследовательскими институтами, не считая тех, которые вскоре должны были быть открыты. Эти центры различались по содержанию. Институт им. Фрезера Алландского, созданный в 1975 году и специализирующийся преимущественно на общественных науках, является ведущей организацией, которая занимается исследованиями и прогнозированием состояния шотландской экономики. Центр европейских политических исследований, тоже существующий уже долгое время, выполняет серьезные политические исследования для правительственных ведомств и международных организаций, касающиеся в основном регионального развития в ЕС. Научно-технические институты занимаются передовыми конструкционными материалами, информационными технологиями, электротехникой, сетевым управлением в коммуникационных системах и технологиями умных структур [Ibid., р. 6–16].

Особенно динамичным и успешным примером исследовательского центра с внешними связями служит Стратклайдский институт фармакологии, действующий с 1988 года в рамках отделения естественных наук. Фармацевтические препараты с самого начала были перспективной областью. Опыт с атракуриумом, препаратом, приносившим немалый доход с 1986 года, наглядно показал, что этот сектор заслуживает дальнейшего развития. Профессор фармацевтики Питер Уотерман на протяжении многих лет занимался извлечением потенциально полезных продуктов из растительных материалов. Для создания химических и естественных продуктов был создан новый институт. Его целью стали не отвлеченные, а вполне прикладные исследования, позволявшие извлекать выгоду из интеллектуальной собственности.

Имея в штате 20 постоянных научных сотрудников и привлекая к работе свыше 50 преподавателей с пяти отделений, институт в середине 1990-х годов получал лицензионные отчисления за разработанные им лекарства на сумму свыше 4 миллионов долларов в год. У него было более 50 контрактов, преимущественно с бизнесом; общая сумма средств, выделяемых на исследования, составляла более 7 миллионов долларов; и он постоянно получал новые патенты, что открывало очередные возможности для получения лицензионных отчислений. Оценивая «попадания» и «промахи» (последнее в Стратклайде тоже случалось), специалист по вопросам интеллектуальной собственности из отдела по исследовательским и консультационным услугам в 1998 году публично заявил, что «потенциальная ценность портфеля» в этой области составляет 28 миллионов долларов в год.

Помимо разработки химически синтезируемых соединений, вроде атракуриума, Стратклайдский институт фармацевтики (СИФ) занимался производством натуральных препаратов с последующей возможностью их лицензирования: антидепрессанты, средства против лишнего веса и средства для борьбы с грибковыми заболеваниями. Пользуясь давними связями профессора Уотермана с развивающимися странами, СИФ и отдел исследовательских и консультационных услуг создали международную сеть – «сеть натуральных продуктов» – с партнерами-поставщиками в странах Африки, Южной Америки, Азии, Австралии и даже Европы (Испания). Исследовательские центры партнеров поставляют листья, кору, семена и верхние части растений (не корни), не причиняя вреда окружающей среде. Благодаря «соглашениям о приобретении», которые приносят 60 % соответствующего дохода стране происхождения, Стратклайд открыл международный доступ к «библиотеке растений». Материалы, прошедшие проверку в СИФ, также могут продаваться для анализа другим организациям: особенно много «соглашений о продаже» заключено с японскими фармацевтическими домами.

Старший специалист по интеллектуальной собственности Стратклайда не только часто бывал в развивающихся странах с целью разведки и выяснения вопроса о возможных приобретениях, но и обращался к биотехническим фирмам в Японии и Соединенных Штатах (например, в Калифорнии, Массачусетсе и Нью-Джерси) для продажи продуктов. В этой деятельности Стратклайд оставался непоколебимым и считал, что имеет жизнеспособную форму организации, основанную на доверии и уважении, работавшую на протяжении многих лет; что конкурировать с ним некому – другим университетам и особенно коммерческим компаниям трудно было копировать его деятельность – и что его возможности безграничны. Стратклайд занимал прекрасное положение для работы с наукой развивающихся стран. Двусторонние соглашения о приобретении растительных материалов не только приносят надежный доход научно-исследовательским центрам в этих странах, но и обеспечивают ученым из этих центров потенциально зримую и жизнеспособную нишу в стремительно развивающейся международной науке [University of Strathclyde, 1996b].

Столь впечатляющее долгосрочное развитие науки создало у некоторых центральных фигур в университете ощущение, что здесь нет поводов для беспокойства. И для оптимизма имелись веские основания, особенно если можно было бы создать постоянно развивающуюся и более эффективную организацию, позволяющую расширять НИОКР и получать доход. На международной конференции в Восточной Европе секретарь университета Питер Уэст заявил, что после успеха СИФ «готовится создание коммерческой компании, которая будет называться Drug Discovery Research Ltd. В соответствии с ее бизнес-планом ежегодные лицензионные отчисления принесут по меньшей мере 60 миллионов фунтов за 20 лет» [West, 1996b, р. 5]. Такой была ниша Стратклайда, которая заслуживала дальнейших инвестиций и последовательного развития научных направлений. Эта ниша располагалась прямо в области передачи знаний: переноса знаний «на рынок путем создания компаний, лицензирования и общей эксплуатации интеллектуальной собственности университета». «На выходе» были прекрасные экономические показатели. Имея доход от лицензионных поступлений, уже составляющий около 4 миллионов фунтов в год, Стратклайд мог считать себя одним из десяти лучших университетов мира и «самым успешным университетом в Европе» [Ibid., р. 130].

Помимо создания новых служб развития и научно-исследовательских центров, Стратклайд существенно расширил круг образовательных программ. Самофинансируемая школа бизнеса, занимающаяся последипломным обучением, – вторая школа бизнеса в университете – могла похвастаться тем, что выпускала больше МВА, чем вся остальная Шотландия, и благодаря выбранному направлению деятельности многие ее программы приносили значительный доход. «Доход от обучения иностранцев, особенно при помощи дистанционных курсов МВА, в 1993 году принес Королевскую премию за достижения в экспорте, а школа бизнеса, занимающаяся последипломным обучением, стала единственным образовательным учреждением, получившим такую премию» [Butt, 1996, р. 238]. Когда в начале 1990-х университет согласился на слияние с Джорданхиллским педагогическим колледжем, также расположенным в Глазго, а затем сделал из него пятый факультет, численность студентов сразу же возросла на 2500 человек, возникло множество связей между университетом и школами и соответствующих программ [Arbuthnott, Bone, 1993]. Обе стороны от этого только выиграли. Джорданхиллу, который не принес с собой ни конкурирующих курсов, ни дублирующих преподавательских должностей, нужно было университетское пристанище, для того чтобы готовить учителей в соответствии с требованиями времени. В Стратклайде же, хотя он и «имел более 8000 студентов, количество факультетов было невелико, и ему полезно было освоить новую роль, обеспечив подготовку большей части учителей Шотландии» [Ibid., р. 109].

Большинство университетов смотрит на подготовку учителей совершенно иначе. Но ориентация Стратклайда на «полезное обучение» помогла ему провести непростую работу, связанную с соединением культуры крупного традиционного педагогического колледжа с научно-исследовательской культурой амбициозного университета. Университет смотрел на вещи реально: «чтобы успешное слияние стало явью, может потребоваться добрый десяток лет» [Ibid., р. 118]. Помимо первой и последующих ученых степеней, количество выдаваемых университетом «дипломов» выросло в четыре раза: с немногим более 400 в 1990–1991 годах до более чем 1600 в 1995–1996 годах. Джордан-хилл стал вторым кампусом, расположенным в пригороде, а сам университет – местом, где готовилось больше учителей, чем в любом другом учебном заведении Британии.

Биоинженерия, небольшая и высокоспециализированная программа последипломного обучения, сосредоточенная на создании искусственных органов, стала третьим ярким примером учебной программы, нацеленной на создание внешних связей. Исследования и обучение здесь предполагали работу с больницами и коммерческими компаниями. Студенты возвращались в университет после внешней практики, внешние эксперты выступали в качестве «почетных» преподавателей, а программы сотрудничества и дистанционного обучения носили международный характер, простираясь от Восточной Европы до Японии. С профессорами, принимавшими участие в создании и продолжающими работать в Международном обществе искусственных органов, в котором широко предствлены Япония и Америка, небольшая биоинженерная программа университета стала одной из лучших в стране и мире. Ее исследовательская составляющая получила самые высокие баллы во время оценки научных достижений в Британии в 1988 и 1992 годах; ее учебная часть, состоящая из коротких курсов, читаемых как в самом университете, так и за рубежом, предполагает индивидуальное обучение на международной основе [Barbanel, 1993; Paul, 1993; Courtney, 1993]. Особенностью этой университетской специальности является «прагматическая значимость»; преподавание и обучение бионженерии неразрывно связано с исследованиями, а внешние связи налаживаются и поддерживаются решительно и эффективно.

Обширная периферия развития, которую мы видели в Уорике и Твенте, в качестве самостоятельного элемента существует в Стратклайде лишь отчасти. Она пересекается со структурами стимулируемого академического оплота, под которыми мы подразумеваем основные университетские факультеты и отделения. Ориентированные вовне научно-исследовательские центры плотно взаимодействуют с различными факультетами; например, Институт фармакологии, формально входящий в состав факультета естественных и точных наук, привлекает к работе сотрудников множества различных отделений. Самофинансируемой второй школой бизнеса университета руководит декан факультета бизнеса, а потому она связана с тем, что происходит в первой школе бизнеса. Джорданхиллский педагогический колледж, который постепенно поглощался педагогическим факультетом, формально был одним из пяти факультетов, образующих среднеуровневую инфраструктуру университета. Биоинженерия занимает промежуточное положение между периферией и ядром. Таким образом, хотя эти единицы играют столь важную роль в поддержании внешних связей, что их можно назвать частью периферии развития, мы также должны признать, что они тесно переплетены со структурами академического оплота. Такая интеграция, конечно, весьма желательна.

Образцовым примером обретения подлинной самостоятельности по отношению к академическому оплоту является в Стратклайде отделение электроники и электротехники, входящее в состав инженерного факультета. Занимая прочное положение внутри университета, оно постепенно нашло собственный предпринимательский подход и установило внешние связи. Будучи крупнейшим отделением крупнейшего факультета, оно имеет около 50 преподавателей, работающих в пяти внутренних исследовательских группах. Отделение считает себя «ключевым» подразделением, получив высокие оценки качества преподавания и исследовательской деятельности и будучи сопоставимым в своей области с лучшими институтами Великобритании, вроде Саутгемптона, Имперского колледжа, Университетского колледжа Лондона и Эдинбургского университета. Оно может с полным правом говорить о «тесном и успешном сотрудничестве с коммерческими и научными организациями внутри Британии и за ее пределами», взаимодействии с более чем 200 фирмами и более чем 50 университетами, расположенных на территории, простирающейся вплоть до Соединенных Штатов и Китая [University of Strathclyde, 1994, р. 36–38]. В середине 1990-х годов в финансировании его исследований в равной степени принимали участие британское правительство, Европейский союз и бизнес.