Текст книги "Создание предпринимательских университетов: организационные направления трансформации"

Организационное устройство отделения позволяет ему выполнять различные функции, работать в различных направлениях, сохраняя при этом гибкость. Отделение электроники и электротехники считается ответственным за подготовку студентов. Пять исследовательских подразделений, специализирующихся на отдельных областях, участвуют в развитии исследовательской деятельности и подготовке студентов с определенным опытом в данной сфере. Этим структурным единицам второго уровня могут выделяться нераспределенные бюджетные средства и предоставляться право распоряжения ими по своему усмотрению: они выбирают проекты в соответствии со своими особыми дисциплинарными интересами. На третьем уровне сотрудники могут самостоятельно налаживать связи с коммерческими компаниями, правительственными ведомствами и другими внешними организациями. Гибкость достигается на втором и третьем уровнях и сказывается на отделении в целом; это проявляется, например, в изменении учебных программ для студентов. Отделение электроники и электротехники – прекрасный пример современной организации отделения, которая делает возможной интеграцию исследований, преподавания и обучения [Clark, 1995]. Исследовательская деятельность преподавателей всецело поощряется.

Благодаря работе этого отделения университет получил более десятка патентов, некоторые совместно с коммерческими компаниями. Дискреционные средства, поступающие на отделение в основном благодаря контрактам на исследования с бизнес-структурами и Европейским союзом, могли распределяться по пяти направлениям: исследователю, его исследовательскому подразделению, отделению, факультету и университету в целом. Изъятие излишков в Стратклайде вызывает острые споры, но каждый что-то получает в результате предпринимательской деятельности, направленной на поиск внешнего финансирования. Кроме того, отделение запустило новую пятилетнюю учебную программу «предпринимательство для студентов», разработанную при участии инженерного факультета и факультета бизнеса.

Прежде чем завершить повествование об отделении электроники и электротехники, нужно сказать несколько слов об Исследовательском институте «умных структур», который был создан в 1991 году подразделением оптоэлектроники и вскоре наладил связи с другими отделениями и факультетами. Что такое «умная структура»? Здесь нам на помощь приходит следующее определение:

Умная структура – это структура, способная реагировать на свою среду, например, меняя свою плотность, цвет, форму, теплопроводность или положение в зависимости от внешних параметров. Умные структуры имеют сенсоры, которые отслеживают эти внешние параметры, адаптивную способность интерпретировать данные множества встроенных активаторов, которые при помощи необходимой системы управления обеспечивают соответствующую структурную реакцию [University of Strathclyde, 1994, р. 106].

Области применения таких структур простираются от строительства до автомобилестроения, аэрокосмической индустрии и далее. «Соединение сенсорной, обрабатывающей и запускающей систем в одном “умном” материале» является «захватывающей возможностью» и «интригующей перспективой» [University of Strathclyde, 1994, р. 106]. Институт вкладывал средства в фундаментальные исследования, совместные с бизнесом исследования и распространение результатов своих исследований: программа членства предполагала проведение международных семинаров в Глазго, Лондоне и Париже со значительным представительством Японии и Соединенных Штатов. В 1994 году институт сознавал, что был «уникальным в Европе, и способствовал укреплению авторитета Стратклайда среди многих правительственных ведомств и коммерческих компаний» [Ibid.].

Нельзя ли по аналогии применить идею «умных структур» уже не к физическим структурам, а к социальным – к адаптивной способности университетской организации? Могут ли «встроенные сенсоры» срабатывать, когда университет становится слишком жестким или слишком несовместимым с окружающей средой? Может ли служба слежения заниматься «умной» интерпретацией полученных сигналов? И самый интригующий вопрос: могут ли «встроенные активаторы… при помощи необходимой системы управления обеспечить соответствующую структурную реакцию?» Службы, занимающиеся поддержанием внешних связей на университетской периферии развития, вполне естественно рассматривать как такие встроенные сенсоры; усиленное административное ядро может быть службой слежения и встроенным активатором, способным производить структурные ответы. В распространении предпринимательского подхода во всех структурах академического оплота можно видеть наращивание количества встроенных датчиков, средств слежения и активации. Если продолжить эту аналогию, предпринимательское развитие служит средством создания «умных» университетов, выказывающих более адаптивное поведение по сравнению со своими неповоротливыми коллегами.

Что касается общественных и гуманитарных наук, то этим областям гораздо сложнее наладить связи с бизнесом и другими внешними секторами. Между тем предпринимательский подход проявился и на факультете гуманитарных и общественных наук Стратклайда. Самый маленький из всех, этот факультет имеет шесть небольших отделений, в том числе междисциплинарных, и десять предметных областей. У пяти отделений есть свои исследовательские центры, и количество исследователей в них растет. Факультет взаимодействует с местными органами власти и имеет всеми признанный Центр исследований публичной политики, которым руководит Ричард Роуз. Ожидая дальнейшего сокращения государственного финансирования, преподаватели пришли к выводу, что нужно «заняться делом, приносящим деньги», – подстроиться к рынку запросов студентов и к рынку интересов внешних организаций. Поэтому они старались привлекать больше студентов, например, вводя курсы по изучению Шотландии, Европы и исследованиям женщин. С большим интересом стали относиться к студентам, совмещающим работу и учебу. И поскольку этот факультет был сравнительно бедным, а его финансирование – менее диверсифицированным, следить за своими расходами ему приходилось гораздо более тщательно. Непопулярные курсы сворачивались, поощрялся досрочный выход на пенсию. В середине 1990-х годов соотношение преподавателей/студентов возросло до 18: 1. К счастью, когда факультет обратился за деньгами в центральный стратегический фонд университета, он получил больше своей доли, что свидетельствовало о получении средств за счет перекрестного субсидирования, которое все чаще используется многими университетами для того, чтобы не допустить скатывания более бедных отделений на нищенский уровень. На факультете гуманитарных и общественных наук любая попытка укрепления одной области означает сокращение должностей в другой или замену более дорогих старших преподавателей более дешевыми младшими. Предпринимательская жизнь здесь особенно сложна, но в условиях сокращения государственного финансирования никакого иного способа поддержать жизнеспособность этих отделений просто не существует.

Действия усиленного направляющего ядра Стратклайда, расширение его периферии развития и распространение предпринимательских взглядов и действий на академических отделениях вели к диверсифицированному доходу. Стратклайд, как и Уорик, сравнительно рано и решительно отреагировал на необходимость получения средств из неправительственных источников и использования дискреционных средств для саморегулирования. Доля государственного финансирования в общих доходах университета упала с 75 % в 1970 году до 64 % в 1980 году, 48 % в 1990-х и далее до 45 % в 1995 году (табл. 4.1). При незначительных поступлениях по второму каналу от государственных научных советов финансирование университета росло в основном за счет доходов из третьего потока: с 14 % в 1970 году до 31 % в 1980-м и 47 % в 1990 году. Продолжая расти, в 1995 году эти доходы достигли 50 %. Доходы от интеллектуальной собственности стали главной статьей поступлений для Стратклайда. В 1994–1995 годах он занимал второе место среди более чем 100 британских университетов по «доходам от интеллектуальной собственности» [The Times Higher Education Supplement (THES), 1996, Nov. 1, p. 13]. Первое место принадлежало Эдинбургскому университету с его медицинской школой, а Оксфорд и Кембридж не входили и в первую десятку. Даже у Имперского колледжа Лондона доходы из этого источника составляли всего одну седьмую от доходов Стратклайда. Доходы из третьих источников во многом способствовали расширению масштаба и охвата деятельности Стратклайда. Если не брать в расчет медицинские школы других шотландских университетов, по объему доходов он превосходил Университет Глазго и вплотную приближался к крупнейшему Эдинбургскому университету.

Поступления по третьему каналу помогли Стратклайду создать резервы на уровнях отделений и университета; это прибавило ему управленческой гибкости. Конечно, для создания резервов университет должен был переносить излишки с одного года на другой. Поскольку любые излишки считались заблаговременным финансированием, британское казначейство заявило, что оно «не станет финансировать загодя». Тогда на помощь пришли советы по финансированию: они исходили из того, что университеты сначала расходовали государственные средства, а излишки создавались из негосударственных источников. В этом случае дополнительные деньги принадлежали не правительству, а университету. И при децентрализованном бюджетировании часть излишков составляла резервы отделений. Вопрос был в том, сколько денег оставалось у отделений для развития, а сколько объединялось в общеуниверситетские резервы. В середине 1990-х баланс сил в Стратклайде существенно изменился в сторону отделений – десять миллионов фунтов у отделений, полтора миллиона у центра, – в очередной раз вызвав глубокую обеспокоенность центра в связи с исчерпанием «стратегического фонда». Решение о разделе излишков становилось стратегическим и указывало пределы власти центра над отделениями.

Наконец, немаловажную роль в рационализации и определении изменений сыграли устойчивые институциональные представления. Традиционная идея «полезного обучения» сама по себе стала объединяющим фактором современного Стратклайда. Один влиятельный ученый заметил в интервью, что «полезное обучение» оказалось подходящей институциональной идеей: никто не возражает против нее; все работает вокруг нее; «этос», пронизывающий академический оплот, определяет университет как место «полезного обучения». Споров о том, что считать «фундаментальным», а что – «прикладным», почти не было. Под лозунгом «полезного обучения» университет вполне мог заявлять в рамках своей общей доктрины, что он занимается «стратегическими исследованиями», – идея, настолько влиятельная в среде британского правительства и бизнеса, что в Стратклайде в ней видели «полезную политическую страховку». И как отмечалось в ходе вышеупомянутого интервью, идея полезности сделала университет ближе к распространенным представлениям людей о бизнесе: эта идея стала тогда академическим аналогом более широкой деловой миссии. Напротив, в соседнем гораздо более старом и более многопрофильном Университете Глазго основным средством поддержания сплоченности служили «вековые устои».

Идея полезности позволяла университету заявлять о своем стремлении «преодолеть разрыв между бизнесом и университетами». Это было главной идеей «Стратклайдского феномена», – официального доклада, подготовленного в начале 1990-х годов Грэмом Хиллзом и Хью Томпсоном, которые утверждали, что после «Кембриджского феномена» (название книги, в которой описывались успехи кембриджского научного парка) наступило время стратклайдской идеи более широкого использования университетского знания в «деле создания богатства» путем налаживания «четко определенных связей между сильными исследовательскими сторонами университета и конкретными интересами определенной компании или бизнеса» [University of Strathclyde, early 1990s, p. 1]. Полезным теперь должен был стать не просто научный парк, а весь университет. «Феномен» не ограничивался отдельными связующими структурами:

все дело в подходе, в готовности академических кадров участвовать в дополнительной исследовательской деятельности, которая требует значительной деловой дисциплины, междисциплинарной командной работы, выходящей за рамки традиционных отделений и факультетов, и включения рыночной составляющей в научное планирование. Университет должен быть готов финансово поддерживать такие инициативы и идти на управленческие затраты, необходимые для их осуществления [Ibid., р. 3].

Идеи полезного обучения, стратегических исследований и передачи знания в Стратклайде начали переплетаться. Они образовали систему устойчивых представлений, превратившуюся в общеуниверситетскую культуру. Они проявились в открытости к внешнему миру со стороны преподавателей и в предпринимательской инициативе со стороны центральной администрации. Они подчеркивают, что место полезного обучения должно быть «хорошо управляемым». Наконец, они предполагают, что преподаватели ценят гибкость и позитивные изменения. Эти идеи определяются как готовность рассмотрения «спектра возможностей», которые позволяют находить адаптивные ответы на новые политические инициативы и другие изменения в окружающей среде. Как верно было подмечено в заявлении факультета точных и естественных наук, главный риск, которого нужно избежать любой ценой, состоит в пассивном бездействии: «не делать ничего – значит позволить себе умереть от медленной смерти» [University of Strathclyde, 1996с, р. 12].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Университет Стратклайда – третий прекрасный пример предпринимательского университета. Занимая вначале незначительную, даже маргинальную позицию, он всеми силами стремился стать британским университетом. Будучи изначально техническим колледжем, получившим университетский статус и ставшим в середине 1960-х новым университетом, он не имел всего многообразия отделений по гуманитарным и естественным наукам и не располагался среди «зеленых полей». Задача сделать институт похожим на университет в британском стиле не ставилась. Стратклайд не в состоянии был копировать важные для шотландцев древние и почтенные традиции четырех старых шотландских университетов. Ему приходилось взращивать университет на технической основе, опираясь на доказанную состоятельность («основную компетентность») в инженерном деле и прикладной науке.

Пять общих элементов, выделенных в этом исследовании, отражали пути трансформации университета после 1980 года. Решающим элементом стало усиленное административное ядро. Новый центральный орган получил невиданные доселе полномочия. Более сконцентрированный и объединенный общими целями небольшой корпус центральных администраторов, обладающих большим опытом и профессионализмом, определял направления развития учебного заведения. Должности деканов четырех (а затем и пяти) факультетов стали очень важными постами, основными опорами в конструкции университета, а децентрализация бюджета побуждала факультеты к самостоятельному развитию. И еще один важный шаг: деканы входили в состав институционального центра, будучи членами ГУУ и выступая там в роли блюстителей общеуниверситетских интересов. Под руководством ректора деканы в конце концов должны были сплотиться, чтобы трансформированный Стратклайд заработал.

Существенно расширенная периферия развития, созданная при поддержке административного ядра, тоже начала играть важную роль, обеспечив Стратклайду новую инфраструктуру для более широких внешних связей, которая, кроме того, должна была заниматься поиском и систематической разработкой новых источников дохода. Весьма впечатляющие успехи в налаживании внешних связей по линии НИОКР – другим университетам есть здесь чему поучиться! – привели к последовательному стремлению извлекать выгоду из «интеллектуальной собственности». Внешние связи позволили Стратклайду диверсифицировать свои доходы, что было еще одним важным элементом в создании передового отряда предпринимательства. Диверсификация доходов расширила возможности распоряжения средствами по собственному усмотрению для факультетов, отделений, исследовательских центров и отдельных преподавателей, а также для центральной направляющей группы. Третий канал поступления доходов приносит очевидную пользу в лучшие времена. В худшие времена, наступившие для государственного финансирования британского высшего образования с начала 1980-х годов, эти доходы крайне важны для здоровья и развития института. Стратклайд, по его собственным оценкам, особенно преуспел в создании «сбалансированного портфеля доходов от исследований».

Предпринимательство в Стратклайде не ограничивалось несколькими сегментами университетского города, а распространялось на факультеты и отделения, которые составляли академический оплот. Всех призывали думать над тем, какие шаги позволят наладить прочные отношения с внешними группами и помогут адаптироваться к меняющимся запросам студентов. Должны были быть приняты решения в пользу той, а не другой программы, того, а не другого отделения, поддержки новой междисциплинарной области и отмены или перевода на второй план старой дисциплины. Каналы самофинансирования программ развития становились все более привлекательными. Одним из примеров может служить быстрый рост программ МВА на факультете бизнеса. Выбор был сделан в пользу курсов, способных увеличить приток студентов, а также доходов.

Такие действия поощрялись и обосновывались рядом идей и устойчивых представлений об изменениях, которые объединялись под общим лозунгом «полезного обучения». Стратклайду в этом отношении повезло. Историческая идентичность, опирающаяся на практическую полезность и взаимодействие с бизнесом, прекрасно сочеталась с национальными призывами к «практичности университетов», участию в «стратегических исследованиях» и «передаче знаний». Стратклайд мог утверждать, что он всегда занимался этим (вспомним доказанную и признанную полезность для империи в конце XIX столетия), тогда как более традиционные университеты волновали иные вопросы. Он знал, какие проблемы нужно было решать в инженерном деле и прикладной науке. Как часть «стратклайдского феномена», этот университет мог поддерживать убеждение, что он лучше всех остальных высших учебных заведений Шотландии доказал свою способность удовлетворять интересы бизнеса. И если бы даже «разрыв в развитии» был преодолен, решающую роль в этом сыграл бы особый стратклайдский путь.

Развитие Стратклайда в 1980–1995 годах еще более укрепило его стремление стать британским университетом. Начав с самых низких ступеней статусной лестницы, он добился такого прогресса, что в середине 1990-х заявил о намерении войти в следующем десятилетии в двадцатку лучших британских университетов [University of Strathclyde, 1995, р. 1]. Это непростая задача, учитывая, что при составлении рейтингов и формировании образов вокруг традиционных фундаментальных исследований, влияющих на результаты национальных оценок, не слишком высоко ценилась «прагматическая ценность». Представитель Стратклайда в начале 1990-х годов с глубокой иронией высказался о составлении научных рейтингов (в стране, отчаянно нуждавшейся в том, чтобы работа университетов стимулировала экономическое развитие!), ибо научные исследования, важные для бизнеса и приносящие доход, который позволял бы проводить эти исследования и без которого они бы просто зачахли, получали очень невысокие оценки. Стремление Стратклайда попасть в двадцатку лучших университетов, при всей труднодостижимости этой задачи, свидетельствовало о существенном росте его самооценки. Это означало, что трансформация университета должна была продолжиться в соответствии с курсом на дальнейшее совершенствование, взятым в 1980-х – начале 1990-х годов. Благодаря «целевым инвестициям в ряд ключевых дисциплин» университет даже стремился стать «мировым лидером в нескольких избранных областях» [Ibid., р. 1].

Празднование в 1996 году в Стратклайде «двухсотлетия полезного обучения» прошло во время «недели университета», наполненной символами его прошлого и настоящего. Основные события прошли в расположенном на окраине кампуса старом здании бывшей церкви, которое после тщательной и дорогостоящей реконструкции было превращено в место для проведения концертов, церемоний вручения дипломов и общеуниверситетских праздников. Главное здание, Барени-холл, украшали прекрасные витражи, на которых был представлен символический образ университета с его основными чертами. Неделя университета началась в Барени с исполнения «Сотворения мира» Гайдна. Формальные церемонии в Барени во время Дня университета в середине недели включали визит принца Чарльза для открытия мемориальной доски и награждения пятью почетными степенями двух бизнесменов, поддерживавших университет, ректора Токийского университета, главы Биркбекского колледжа баронессы Тессы Блэкстоун и Джеймса Макмиллана, блестящего молодого шотландского композитора классического направления. Затем, в последний вечер недели, несколько сотен сотрудников, администраторов и преподавателей пришли на бал, устроенный Ассоциацией выпускников в Барони, и танцевали до полуночи народные танцы. Они прекрасно провели время, эмоции переполняли их. Шотландская погода вела себя как обычно – всю неделю моросило, так что внешние торжества пришлось отменить из-за дождя.

Во время праздничных мероприятий на этой неделе использовали богатую символику Стратклайда – места полезного обучения, которое научилось сочетать разум и чувства. Это гармоничное сочетание было достигнуто по большей части в результате предпринимательских действий, предпринятых в предыдущие 15 лет. В тот период государственное финансирование сократилось настолько, что едва позволяло сводить концы с концами. Сохранением университетского духа, включая культурные символы и социально-бытовые мелочи, которые на протяжении долгого времени являлись неотъемлемой принадлежностью к британской университетской жизни, должны были заниматься сами университеты. И в своем самоутверждении и заботе о своем будущем Стратклайд не раз доказал, что, сделав ставку на предпринимательство, он поступил правильно.