Текст книги "Вообразить будущее"

Еще в мои школьные годы люди часто не понимали, как ко мне относиться.

Я могу показаться холодной и даже высокомерной, хотя сама я этого совсем не ощущаю. Просто по натуре я интроверт, и я до сих пор борюсь со своей привычкой поначалу держаться с людьми настороженно. Прибавьте к этой природной сдержанности некоторую неуверенность в себе (особенно на старте карьеры), и вы поймете, что сойтись со мной не слишком-то легко.

Помню, в колледже мы «одолжили» у кого-то трехколесные велосипеды и лихо нарезали круги. И кто-то заметил: «Ух ты, с тобой прикольно! А по тебе и не скажешь».

С возрастом я поняла, что моя природная любознательность и особая черта, которую я называю социальной смелостью, способны компенсировать нехватку уверенности и общительности, которые попросту не свойственны моей натуре. В таких случаях я всегда считала, что лучший путь – обходной. Особенно ярко это проявилось во время моей работы в CNN. Любопытно, что огромную роль тут сыграли влажные руки Теда Тёрнера…

Я перешла в Turner Broadcasting незадолго до того, как CNN снискала славу во время войны в Персидском заливе 1991 года. Эта сеть занимала на рынке чуть менее почтенное положение, чем NBC (у Тёрнера была своя федерация реслинга, выпускавшая несколько шоу), но ее программы были необычными, захватывающими и по-хорошему легкомысленными.

У этих пиратов-новостников я рулила пиаром, курируя весь отдел (это была моя первая руководящая должность) и заправляя нью-йоркской пиаровской машиной Тёрнера. Еще во времена NBC я сумела установить хорошие отношения с телекритиками, в основном нью-йоркскими, – благодаря моему стилю «факты и ничего, кроме фактов». Они охотно отвечали на мои звонки – и всегда могли рассчитывать на своевременную информацию. Теперь же в мою задачу входило убеждать телекритиков как можно больше писать о тёрнеровской машине – чтобы зрители знакомились с различными каналами медиаимперии Тёрнера и почаще их включали.

Именно тогда, когда я работала в CNN главным специалистом по связям в общественностью, война в Персидском заливе превратила репортеров компании в настоящих звезд. Когда я шла по Таймс-сквер с Питером Арнеттом и Бернардом Шоу, «багдадскими мальчиками» (так их прозвали), прохожие разражались аплодисментами, жали им руки, называли по имени. Ребята купались в лучах славы, а я была только рада держаться поближе к кулисам.

В мои обязанности входили пиар-операции лично для Теда Тёрнера, когда он приезжал в Нью-Йорк – получить очередную премию или выступить с речью. Тед был настоящей суперзвездой, правдорубом, любимцем прессы. Еще в семидесятых он открыл первую «суперстанцию» (сигнал канала передавался на спутник, а оттуда – кабельным операторам США), а к началу девяностых полным ходом продвигал свое детище CNN как первую кабельную телесеть, ориентированную исключительно на новостное вещание. И на этом пути он добился невероятных успехов. А еще у него, конечно, была жена – знаменитая Джейн Фонда.

Кроме пробивания рекламных материалов о нем, моя роль сводилась к сопровождению Теда во время его бесчисленных интервью и появлений перед прессой. Думаете, я ухватилась за такую волшебную возможность показать себя и заработать повышение? Нет, я вообще не высовывалась. Конечно, я добросовестно и умело составляла график поездок и выступлений, но как только начиналась публичная часть – собственно общение с журналистами, – я уходила в тень. Я изо всех сил старалась сидеть тихо, как мышка. Вряд ли Тед даже запомнил, как меня зовут.

Поворотный момент настал во время одного из выступлений Тёрнера в ООН. Ему должны были вручить премию, а я занималась оргвопросами. И я в очередной раз подумала: «Я работаю с таким важным типом, а он даже толком не знает, кто я». Надо было что-то делать. И вот, увидев, как он вышел из мужского туалета и куда-то понесся, я сунула ему ладонь для рукопожатия и сказала: «Привет, Тед, я хотела бы вам официально представиться. Меня зовут…»

Вернее, попыталась сказать. Потому что это скорее называлось «прошептала». Ответив «А, привет!» своим характерным баритоном с хрипотцой и быстро пожав мою протянутую ладонь (это было мокро, он только что мыл руки), Тед сделал паузу, дожидаясь продолжения. Но я опустила глаза. И тогда он лениво удалился, застегивая ширинку.

А я побрела прочь, мысленно награждая себя тумаками.

Вернувшись под вечер домой, я сидела и злилась: опять моя застенчивость победила. Я ругала себя: «Ну как ты могла упустить такой шанс? Чего тебе еще надо?» Что ж, раз я работаю с Капитаном Эпатаж, как в прессе прозвали Теда Тёрнера, значит, надо найти в себе Бет Кураж. Значит, надо что-то делать со своим, мягко говоря, недостаточно ярким общественным темпераментом.

Ученые утверждают, что успех связан с уверенностью так же тесно, как и с компетентностью. И особенно это касается тех, кто видит себя проводником перемен. Так что я придумала план. Я встану с насиженного места и начну делать то, что пугает меня сильнее всего, – налаживать связи. Из-за моей замкнутости мне всегда было неловко, даже мучительно представляться новым людям первой. И я торжественно пообещала себе каждый день заводить по одному новому знакомству: скажем, пообщаться с коллегой по офису или еще с кем-то из наших – у кофейного автомата, во время обеденного перерыва и так далее. Стратегия проста: задать человеку вопрос (по работе или о чем-то, что могло бы его заинтересовать), чтобы завести разговор.

Я от природы любопытна – значит, буду пользоваться этим интересом к миру и людям как отмычкой.

Любые подлинные перемены всегда начинаются в голове. Надо было как следует настроиться – как спортсмен настраивается на важный матч. Перед каждым мероприятием я заранее составляла план: что я сделаю, что я скажу. Лепила себя, как из глины. Я решила, что буду представляться так: «Привет, я – Бет Комсток. Выступление, по-моему, было замечательное. Она права, в школе надо уделять больше времени музыке и рисованию. А вы как считаете?» Или что-нибудь в этом роде. Я осознала, что настоящий мир не у меня в голове, а вне ее, и главное – не стоять у себя же на пути и просто начать включаться в общение.

Пока мы изводимся, что же собеседник о нас подумал, он (собеседник) тревожится, вполне возможно, о том же. Так мы оказываемся пленниками собственного страха, пытаясь предстать перед другими умными и находчивыми: не дай бог продемонстрировать неловкость или неуверенность.

Я поняла, что во время общения должна интересоваться собеседником, а не своими переживаниями. Надо было научиться заглушать внутреннего критика. И давать слово внутреннему антропологу: «Скажите, что вами движет?» А у себя стоит спрашивать: «Чему я могу научиться у этого собеседника?»

Но даже теперь мне нужно всякий раз собираться с духом, чтобы подойти к незнакомцу. Гораздо легче сказать себе: «Ну ладно, потом», – и тихонько выскользнуть из помещения. Но так упускаешь возможность познакомиться с новым человеком и узнать что-то новое.

Когда я начала общаться с людьми по-настоящему, у меня появилось больше уверенности в себе и доверия к миру. Я поняла, что всегда есть лучший путь к цели. И это стало моим лозунгом, моей главной жизненной задачей: всегда стремиться к улучшению. Так я обрела храбрость и научилась действовать вопреки застенчивости и страхам.

По натуре я исследователь. Мое природное любопытство стало для меня компасом. А заодно – и камуфляжем, прикрывающим неуверенность в себе вследствие нехватки знаний. Ты любопытен – значит, озирайся по сторонам и раз за разом заставляй себя задавать вопросы.

Так я осваивала умение под названием социальная смелость: эту штуку придумали специалисты по позитивной психологии – особому направлению, изучающему сильные стороны человеческой психики, которые помогают как отдельным людям, так и социальным группам достигать счастья. Дэвид Брукс, колумнист The New York Times, некоторое время назад дал очень выразительное определение такому жизненному подходу. «В современном мире, не слишком богатом на межличностные связи, обладать социальной смелостью – огромная ценность, – замечает он. – Кто угодно может отправиться на конференцию и завести несколько знакомств – но некоторые после этого приглашают шестерых новых знакомых на ланч и в итоге обзаводятся четырьмя верными друзьями до гроба. Не говоря уж о том, что такие люди без конца знакомят друг с другом всех окружающих, создавая вокруг себя настоящую сеть. Социально смелые люди ведут себя как экстраверты в плане инициативы и как интроверты в разговоре: они готовы слушать собеседника 70 % времени».

Успех связан с уверенностью так же тесно, как и с компетентностью

По-моему, сама идея социальной смелости проникнута какой-то почти религиозной чуткостью к потребностям ближнего. Суть ее в том, как важно слушать других, заботиться о других. Но, что еще более существенно, социальную смелость можно и нужно развивать – как вырабатывают привычку, как укрепляют мышцу при помощи упражнений. Это не врожденный дар, а сознательно культивируемое умение. Иными словами, чем чаще социально смелый человек применяет на практике эту свою способность, тем лучше она работает.

Когда я, повинуясь зову сердца, вернулась в NBC из CBS, мне с самого начала очень понравилась моя новая работа – вице-президента NBC News по связям со СМИ. Да, я прыгнула в пропасть, хотя толком не смогла бы объяснить, почему и зачем. Ведь перед этим я, уйдя из тёрнеровской корпорации, провела два неплохих года в CBS, кабельной сети номер один в рейтинге. Там я отвечала за продвижение всех развлекательных программ, выходивших в эфир для Восточного побережья США, и руководила более многолюдной командой пиарщиков, а также рекламными кампаниями в СМИ, которые мы проводили главным образом для голливудских знаменитостей (таких, как молодой Джордж Клуни в «Братьях по крови», ставших настоящим чудом на один сезон, или многообещающая звездочка Хэлли Берри в сиквеле мини-сериала «Корни»). Мне удавалось привносить в наши кампании некий творческий дух – от сущих мелочей (как-то мы разослали телекритикам коробки хлопьев с воткнутым в них пластмассовым ножом, чтобы привлечь внимание к нашему сериалу про маньяка-убийцу) до более масштабных придумок: скажем, предпросмотры фильмов, на которые мы приглашали тучу звезд. Но главным образом я оттачивала свои навыки по части коммуникаций – особенно это касалось умения донести идею и впарить ее журналистам, чтобы им захотелось про нас написать. Но развлекательная тематика заставляла мой мозг работать почти вхолостую. Отдел новостей – вот где чувствуешь, что находишься в центре мироздания. По крайней мере я так ощущала в то время. Это было как зависимость. Жизнь пульсирует в ритме новостей. Вот что меня заводило. Потому-то я и решила вернуться.

Даже когда в NBC все рушилось, я понимала, что моя работа – двигаться наощупь в тумане и отыскивать что-то полезное там, где остальные лишь слепо тычутся. Многие бесятся, когда дороги не видно и приходится бесцельно брести не пойми куда. Но я из тех, кто вдохновенно перебирает варианты, когда готовых ответов нет и не предвидится. Я так и называю это ощущение – «летчик в тумане»: с восторгом и опаской пробираешься навстречу неизведанному. Когда я вернулась в NBC, оно, это ощущение, долго меня не отпускало.

Весь этот постапокалипсис в NBC News я воспринимала как один огромный стартап. У меня это называется «белое пятно на карте»: радующая глаз пустота, которую можно заполнить только одним – потенциалом. Вернувшись в компанию, я почувствовала, что надежда у сотрудников едва теплится. Кого-то уволили, а кто-то посреди всей этой смуты ушел сам.

Управление, которое мне предстояло возглавить, практически обезлюдело, так что я, воспользовавшись случаем, набрала новую команду, и мы влились в информационную редакцию, которую заново выстраивал Эндрю Лэк, новоиспеченный президент NBC News.

Словом, начало было многообещающим.

* * *

Энди Лэк был модником из модников, но его редеющие темные волосы вечно торчали в разные стороны. Он был совершенно отчаянным журналистом: еще в молодости он решил утереть нос респектабельной программе «60 минут», запустив собственную – «48 часов». Энди зауважали – все, кроме ретроградов, невзлюбивших его за «подрыв устоев» (собственно, с этим мне и названивали доброжелатели, пытаясь отговорить меня с ним работать). Его звучный голос вселял во всех нас надежду, что впереди – только хорошее: Энди легко отбрасывал старые шаблоны, поощрял инициативу, заражал стремлением как можно скорее сотворить что-нибудь новое, прекрасное, лучше старого.

Именно под его началом мы с командой, которую я собрала почти с нуля (назову эти имена: Алекс Константинопл, Джон Бьянки, Хайди Покорны), дружно взялись за эту славную миссию по строительству будущего, по освоению этих белых пятен на карте. Мы вечно что-то планировали и замышляли, изобретая все новые и новые способы, как бы избавиться от клейма неудачников.

Продюсер шоу «Сегодня» Стив Фридман, шумный и колоритный, бродил по кабинетам, где готовили программу, и многозначительно помахивал здоровенной бейсбольной битой – как бы в знак устрашения. Он затеял и возглавил перестройку великолепной стеклянной студии шоу – эта студия называлась «Окно в мир», и ее первый вариант выстроили еще в пятидесятых.

Когда обновленное «Окно в мир» было готово, наша пиар-команда приложила все усилия, чтобы повыгоднее «продать» премьерный эфир. Мы проработали каждую мелочь – от выполненных вручную приглашений на «вечеринку по случаю выхода обновленной программы» до подробных новостных статей. «Окно в мир» символизировало нашу открытость, прозрачность, готовность сотрудничать с обществом – все, что сегодня мы воспринимаем как само собой разумеющееся.

Ведущие вечерних ток-шоу выступали с заготовленными шутками об «Окне». Наши телезвезды Кэти Курик и Брайант Гамбел (вместе с «Окном») вообще попали на первые полосы газет, превратившись в героев злободневных карикатур. Многие даже подстраивали отпуск, предложение руки и сердца или уход на пенсию под новое появление «Окна» на экране. Мы не просто вернулись: мы стали культурным событием. А я проявила первые задатки маркетолога-практика (им я и стала впоследствии), когда подталкивала NBC News ориентироваться на новые сегменты зрительской аудитории – для пущего охвата. Не было времени спрашивать у начальства, одобряет ли оно мою идею. Мы все придумывали на ходу.

А потом пришло время MSNBC… и в сравнении с этим перезапуск программы «Сегодня» с обновленным «Окном в мир» уже казался какой-то жалкой самодеятельностью, меркнущей на фоне поистине бродвейского шоу. Создание новой модели кабельной сети при партнерстве GE и Microsoft – это было очень крупное событие. Мы обрушили на зрителей целую лавину программ, шоу и рекламы: как и положено лавине, началось все исподволь – но постепенно поднялся такой шум, что все волей-неволей обратили внимание. Свою роль, конечно, сыграло и то, что две крупнейшие компании США совместно предприняли первую попытку всерьез потягаться с CNN. Но все равно результат превзошел самые смелые ожидания, и прекрасную работу нашей команды признавали и свои (внутри компании), и чужие.

Особенно мне запомнилось чувство локтя – нам было нечего терять, и больше всего мы хотели победить. Мы, пиар-команда, постоянно подзаводили друг друга – надо делать лучше, надо сделать больше. Несколько недель мы трудились над проектом, который назвали «Свидетель истории»: целью было привлечь внимание молодежной аудитории к новостям. Поначалу у нас не было на него бюджета (да и потом…), но это и не имело значения. Не всем нашим идеям руководство давало зеленый свет – нам просто было весело собираться вместе и импровизировать. Причем даже в напряженные моменты. Будь то серьезный кризис или крупный информационный повод (от взрыва в Оклахома-Сити до дела Симпсона), наша команда перемещалась во временный «оперативный штаб»: обычно под него отводили какой-нибудь конференц-зал с четырьмя телевизорами, настроенными на разные телеканалы. Там мы фиксировали буквально каждый эфирный чих – и наш, и конкурентов: нам следовало отмечать, где NBC обошла другие сети, о чем она сообщила первой и какие эксклюзивные материалы добыла. Мы очень серьезно относились к своим победам и вечно бились с телекритиками, требуя должного признания. Сидя в штабе, мы то шутили, то грязно ругались, то хохотали, но главное – мы были всей душой вовлечены в эту бешеную гонку. Я так уж точно: во мне просыпался дух соперничества.

И еще мне очень нравилось работать с Энди. Правда, он был само непостоянство. Как девчушка в том детском стишке Лонгфелло: «Когда бывала доброй – то всех милей на свете, когда бывала злюкой – противней не сыскать». Модные узкие рукава – но широкая душа. Казалось, он был готов кричать свое «Эй, привет, рад видеть!» всему миру. Он обожал все новое и вечно подталкивал меня пробовать и рисковать. Он никогда не смотрел на нашу команду так, словно мы – «какие-то там пиарщики». На регулярных летучках, где присутствовала и вся редакция, и другие сотрудники, он всегда спрашивал: «Что скажет пиар? Есть свежие мысли?» А потом он, засучив рукава, помогал нам написать рекламный текст (он сам начинал как рекламщик) или устраивал вместе с нами мозговой штурм, чтобы нащупать идеи для новой кампании. Словом, ясно давал нам понять, что мы нужны и полезны.

Энди всегда вставал на нашу сторону, если журналисты отказывались участвовать в пиар-кампаниях (хотя, казалось бы, чего стесняться, если и так всю жизнь светишься на телеэкране?). Однажды мы решили, что неплохо бы привлечь к NBC News и молодежную аудиторию, поэтому устроили масштабную кампанию с массой оригинальных идей – скажем, продвигать наши новости в глянцевых и развлекательные журналах, где, как правило, не рекламируют телепродукцию. Когда мы уломали журнал Interview устроить большую беседу между нашим телеведущим Томом Брокау и Шакилом О’Нилом, сам Брокау позвонил мне и спросил: «Что вы там затеяли? Моя агентша как с цепи сорвалась, никак не оставит меня в покое. Зачем мне все это?» А Энди сказал мне: «Продолжай в том же духе». Да и Том в конце концов смирился.

Я и сейчас считаю, что это была одна из моих лучших работ за всю карьеру. Дышалось так вольно, как мало где дышится. Энергия для работы вырабатывалась у нас внутри. У нас были важная цель и харизматичный лидер. Мы придумывали красивую историю и воплощали ее в жизнь.

А во мне проснулся дух предпринимательства: я отчетливо поняла, что могу быть проводником перемен в компании, в организации, на работе. И это стало одним из первых уроков: как важно ухватиться за дело, которым больше никто не хочет заниматься, и сделать его по-настоящему своим.

Творческий подход к обязанностям

Тем, кто просит совета, как строить карьеру, я часто говорю: «Беритесь за то, за что больше никто не хочет браться. Или за то, в чем вы, в отличие от других, видите скрытый потенциал». Это было залогом и моего собственного успеха – я переосмысливала свои обязанности, брала на себя дополнительную ответственность (проекты, функции): и компании польза, и мне удовольствие, а заодно и возможность профессионального роста. Чем меньше от вас ждут как от профессионала, тем шире поле для экспериментов. Я успела чуть-чуть поработать координатором проектов в одной коммерческой ассоциации кабельных каналов – там я организовала внутрикорпоративную рассылку, чтобы постоянно держать участников ассоциации в курсе дела. Это повысило значимость и моей работы, и мою собственную. Получив место на общественном телевидении, я затеяла «личную» информационную программу, посвященную местным новостям. Я записывала ее по вечерам, после работы. В выигрыше оказались все: мне нравилось быть телеведущей, а у канала появилась еще одна программа.

Исследователи Эми Вжесневски и Джейн Даттон называют такие усилия job crafting – «творческий подход к обязанностям». Этот метод дает каждому возможность самостоятельно подстраивать выполняемую работу под собственные нужды, ценности, предпочтения. Вжесневски и Даттон утверждают, что это придает труду некий дополнительный смысл. Мне очень по душе эта идея – это лишнее подтверждение, что благодаря способностям, умениям и навыкам (и в первую очередь благодаря воображению) мы можем сделать свою работу особенной, подходящей именно нам. Уникальной.

И я совершенно согласна: любая должность дает простор для творчества – пробуйте что-то новое, беритесь за дополнительные проекты, подгоняйте рабочий процесс под себя.

Занимаясь – в рамках творческого подхода к обязанностям – поиском новых составляющих своей профессиональной роли, полезно задуматься о следующем:

● Можете ли вы убедительно доказать, что ваши действия повиляют на компанию в целом?

● Вырастут ли при этом издержки? Если да, начните с малого, чтобы делом подтвердить потенциальную пользу. Выясните, где изыскать ресурсы (скажем, можно задействовать стажеров или сотрудников, согласных на переработки).

● Готовы ли вы сами оставаться после работы, чтобы создавать задел на будущее?

● Что, если этим уже кто-то занимается? Не хватайтесь за чужую работу, займитесь тем, на что больше никто не претендует. Такие области есть в любом деле.

● Соберите коллег во время обеденного перерыва, попросите у них совета и помощи.

ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Что вы делаете для поощрения самостоятельности в ваших сотрудниках? Я убеждена, что стоит предоставить команде некоторую свободу по части выбора обязанностей в рамках конкретной рабочей задачи: это еще больше вовлечет сотрудников в трудовой процесс и они будут работать охотнее. Вот что я говорю любой команде, с которой мне доводится сотрудничать: «Не знаю, сколько мы проработаем вместе, – надеюсь, что долго. Но моя задача – сделать так, чтобы эта работа стала для вас лучшей в карьере. А вы, в свою очередь, постарайтесь найти время и силы, чтобы делать то, что вы любите, на благо общего дела».

Посеете идею – пожнете результат.