Текст книги "Вообразить будущее"

Да, манеры у него были не ахти, но мне очень нравилось работать с Джеком. Это был здоровенный клубок противоречий: безграничная щедрость, непередаваемая уверенность в себе, кристальная ясность мысли и сосредоточенность (до сих пор так и вижу его синий взгляд, лазером направленный на меня – или на того, кто попался ему на глаза). И при этом он упрямо цеплялся за прежние традиции – притом что он сам дал отмашку проводить в жизнь перемены. Это разрешение его, кстати, и прославило: когда он только-только заступил на пост гендиректора GE, то сразу же получил в прессе прозвище Нейтронный Джек – предприятия при нем закрывались так стремительно, что от них, словно после взрыва нейтронной бомбы, оставались одни обезлюдевшие здания. Помню, через несколько месяцев после своего прихода я поинтересовалась у него, есть ли в моей команде «священные коровы». Надо было знать, куда мне можно лезть со своими переменами, а куда нет. Ответ воспоследовал весьма красноречивый. «Только одна – Билл Лейн, – заявил он, имея в виду своего бессменного спичрайтера. – Да мы и до тебя как-то справлялись. Короче, мне тут и так все нравится».

Я не знаю никого, кто умел бы так ловко переводить все на личный уровень, как Джек. Он добился, чтобы все до единого сотрудники GE ощущали свою личную ответственность за компанию: не самая простая задача! Когда каждый из трехсот тысяч сотрудников старается не подвести коллег и, мало того, старается не подвести Джека – это настоящий управленческий подвиг. Джек не ленился от руки писать записки и любил ни с того ни с сего выдавать премии. Джек говаривал, что GE замешена на химии человеческих отношений: кровь, пот, семья, чувства. Для него не существовало «пустяков»: на больших ежегодных собраниях GE Джек самолично определял составы для игр в гольф пара на пару и решал, кому как садиться за столом. Он специально делал записи, чтобы составы не повторялись. Для Джека компания GE представляла собой триста тысяч личностей, а не несколько десятков подразделений. А такой подход требует много времени и сил.

Джек не видел ни малейшей разницы между «Я глава GE» и «GE – это я». Джек сделался ее лицом и голосом, воплощением всех ее ценностей. Да, он и был GE – каждой своей клеточкой.

Я всю жизнь работаю со знаменитостями, но даже меня всегда поражало обаяние Джека. Оно просто лезет из него наружу. Он коротышка, он заикается – но он по-настоящему любит людей и общение. Это можно было воочию наблюдать на наших ежегодных собраниях акционеров. Собрания походили на финансовые рок-фестивали. Пожилые дамы прямо-таки трепетали от восторга при виде Джека, словно он был кумиром их розовой юности. Джек обожал этих старушек. Он расспрашивал их, как они распоряжаются доходами, и всегда ужасно радовался, когда слышал, что благодаря росту акций GE они купили второй дом или сумели отправить детей в колледж.

Общаться с Джеком было легко: никаких недомолвок. Я до сих пор стараюсь учиться его грубой прямоте – чтобы, руководя людьми, избегать околичностей и двусмысленностей. Для этого приходится избавляться от моих провинциальных представлений о «вежливости», усвоенных еще в детстве. Потому что прямота – это и есть настоящая вежливость. Когда вы ясно и четко говорите людям, что к чему, – это уважительно по отношению к ним. И справедливо.

Дело еще и в том, что при Джеке корпоративная культура GE служила одному – качеству работы. Ты всегда знал, получается у тебя или нет. Он мог нагрянуть и с порога заявить: «Сегодня ты принц». Кстати, принцессой он меня никогда не называл! А на следующий день констатировать: «Сегодня ты свинья». Да-да, именно так. И он не шутил.

Я стала «принцем» (а премию мне выплатили поистине королевскую), когда убедила его, переборов сопротивление моего прежнего босса Энди Лэка (бывшего продюсера CBS), что стоит организовать сюжет о Джеке в программе «60 минут». И Джек предстал там во всем своем великолепии. А за статью в журнале Time он послал меня к чертям собачьим: это был вполне доброжелательный материал, где Джека к тому же назвали одним из самых знаменитых руководителей в истории XX века, но написанный, как ему почудилось, слишком уныло.

Он так и обрушился на меня, вопя все оглушительнее:

– Я от тебя чего ждал? Чтобы ты сделала для меня то же, что для Тома Брокау и Тима Рассерта, этого типа с NBC. Ты зажигаешь звезды. Ну и где моя звезда?

Звериный напор, маниакальная приверженность качеству работы – все это как раз и привело Джека к шести сигмам. В середине восьмидесятых Motorola разработала концепцию управления качеством производства, основанную на хитрой статистической модели под названием шесть сигм. С помощью этой модели компания пыталась, в частности, сократить число дефектов на производстве – менее 3,4 на миллион операций. Не прошло и нескольких лет, как управленцы по всему миру стали требовать внедрения принципов шести сигм.

Джека прямо-таки зачаровали шесть сигм, и в 1995 году он распорядился перевести GE на новые рельсы. Эта система контроля обеспечивает принципиальную возможность выпускать максимально бездефектную продукцию. Она делает производственные процессы воспроизводимыми, масштабируемыми и совершенными. Иными словами, благодаря ей крупная индустриальная машина достигает вершины своей эффективности. Это был сюжет на тему «Сработало!» – из тех, что так любят на Уолл-стрит… Кстати, приятная новость: GE производит авиационные двигатели даже с меньшей долей дефектов, чем того требуют шесть сигм.

Каждый сотрудник GE – от стажеров до руководителей подразделений – прошел обучение методологии шести сигм с последующей аттестацией: кто лучше освоил систему, у того и выше квалификационный уровень. В каждом подразделении Джек создал даже специальные должности для обладателей «черных поясов» – этих ниндзя шести сигм.

Я проходила подготовку по шести сигмам еще во времена NBC, в 1997 году, – я, Боб Райт и вся верхушка NBC занимались вместе с нашими коллегами из собственно GE. Увы, тогда получилось, как говорится, «типичное не то». Нас загнали в банкетный зал отеля, где мы и принялись постигать всевозможные тонкости бездефектного производства. Занятия, тесты, снова тесты (тогда-то я и подумала, что ни за какие деньги не пойду работать в саму GE). Во время этих тренингов ребята из NBC выделялись среди прочих: они сидели сзади, читали газетки и обменивались записочками.

Каждого из нас просили привести пример любого проекта, к которому можно применить шесть сигм: от фиксации телефонных звонков до очередности обработки видеокассет или составления планов деловых поездок. Ничто не могло вырваться неусовершенствованным из цепких когтей шести сигм. Это чем-то походило на диету по нормализации обмена веществ. шесть сигм принесли с собой новый язык и новый метод коммуникации. Это был способ заставить всю трехсоттысячную армию сотрудников GE маршировать в ногу.

С одной стороны, благодаря личностному стилю руководства Джека и упору на качество работы быстро росли дисциплинированность и внутрикорпоративная лояльность, а заодно и курс акций. С другой – в итоге Джек начал смотреть на сотрудников GE, скажем так, сверху вниз, как на собственных детей. Когда все триста тысяч ваших сотрудников шагают в ногу – это мощно, однако откуда возьмутся свежие дерзкие идеи у сотрудников, от которых ждут в первую очередь безупречного выполнения конкретных функций? В обществе, где цифра – божество, а ошибка – грех, нет места человеческому несовершенству.

Во время совещаний Джек часто отчитывал сотрудников, исходя из их вклада в общее дело. Например: «Много я слышал разных идей, но твоя занимает второе место по глупости». Вроде бы и звучало забавно, но было в этом что-то обидное. Сам собой возникал вопрос: интересно, а какая идея на первом месте по глупости? Может, попытаться спихнуть ее с пьедестала?

Так что в GE сложилась несколько авторитарная культура управления – когда один-единственный человек выставлял оценки и, если надо, разрешал уйти с урока. Джек часто заявлял: «Я же не могу разорваться, не могу одновременно быть повсюду, так что я просто им запретил». Руководители боялись новшеств – было страшно ошибиться. Эта корпоративная культура стала одной из любимых тем в детище Тины Фей – сериале «Студия 30»: и NBC, и ее материнскую компанию там полоскали семь сезонов кряду. В одной из самых рейтинговых серий был показан ежегодный семинар «Шаг назад для разбега» с участием Шести Великих Сигм – группы мужчин, преклоняющихся перед «столпами» культуры: Брутальностью, Повышением Потенции и Силой Рукопожатия…

И тут я осознала, что у меня до сих пор нет высочайшего дозволения. GE требовала предсказуемости и надежности, а не поиска. Да Джеку и не особо хотелось ставить вопросы: в конце концов, у него уже были ответы. GE превратилась в машину – безотказную, работающую как часы. Не лучшее место для проводников перемен.

Чтобы успешно провести перемены, чтобы вас, как тот гвоздь, не били по шляпке всякий раз, как вы осмелитесь высунуться, следует разговаривать с противником на его языке, мыслить как противник. Следует действовать изнутри, знать его аргументы лучше, чем он сам. Иными словами, надо было научиться говорить и действовать в стиле GE. То есть выучиться административному фокусу – одновременно и оставаться личностью, и быть частью коллектива. С одной стороны, не надевать на себя хомут корпоративных догм и в какой-то мере сохранять независимость, чтобы подвергать все сомнению и подталкивать к тому же остальных, а с другой – поддерживать нужный уровень лояльности по отношению к компании и ее культуре (и, конечно, достаточно хорошо работать), чтобы от твоих предложений не отмахивались. Я должна была вылепить из себя человека, который и встроен в систему, и достаточно независим, чтобы восставать против нее (но чтобы при этом не вышибли с работы).

Несколько лет назад францисканский священник Ричард Рор написал эссе, где написал, что значит жить «c краю» – в самом что ни на есть святом месте. Если жить в глубине – там слишком темно и люди сослепу цепляются за проверенное, отмахиваясь от всяких там «а вдруг сработает». А если вы находитесь вовне, то к вам никто не прислушается – вы не местный. А на границе между «внутри» и «снаружи» работать проще всего.

Иными словами, вы как бы становитесь чужим среди своих – смесью чужака и аборигена. Вы переводите то, что снаружи, на язык, понятный тем, кто внутри. Вы, что называется, строите мосты, а не стены. И вы должны быть достаточно «своим», чтобы вас не сожрали естественные антитела корпоративного организма.

Я поняла: именно качество моей работы позволит мне накопить социальный капитал, который, в свою очередь, позволит мне расшатать здешние порядки, когда придет время. Если на работе вы заняты работой, если вас ведет стремление ее усовершенствовать, вам не до мелких дрязг и не до личных свар. Ставя работу на первое место, вы как бы надеваете защитный скафандр. Такой скафандр и был мне нужен.

Я знала, что если с ходу поведу себя как проводник перемен, то едва ли меня встретят с распростертыми объятиями. Но и притворяться «девочкой-пиарщицей», юлить перед теми, кто восседает за «столиком разбитых надежд», – тоже заведомо проигрышный вариант. И потом, едва ли станешь для них своей в доску, если не знаешь, сколько раз Тед Уильямс становился лидером Главной лиги бейсбола по отбиванию.

Когда спустя годы я вернулась в NBC, мне стало до странности приятно, когда Билл Конати, глава кадрового управления и мой безмолвный заступник, сказал коллеге: «Что ни говори, а для Бет всегда было важнее всего хорошо поставить работу. За личным успехом она не гонится».

Станьте «чужим среди своих», донося до своей организации новые идеи на понятном ей языке

Итак, вооружившись этой своей новой методикой, я отправилась в затеянный Джеком крестовый поход, ставший одним из самых противоречивых проектов GE. Речь идет о борьбе вокруг сброса ПХБ (полихлорированные бифенилы) в воды Гудзона.

Еще в сороковых годах GE начала использовать различные ПХБ как жидкие диэлектрики в корпусах конденсаторов и трансформаторов, производившихся на заводах компании в Хадсон-Фолс и Форт-Эдварде, на берегу реки Гудзон к северу от Олбани, столицы штата Нью-Йорк. За три последующие десятилетия компания сбросила в реку около 450 тысяч тонн этих химикатов: в те времена это не запрещалось законом. Однако некоторые лабораторные исследования показали, что ПХБ вызывают рак у подопытных животных и, возможно, у людей. Кроме того, с присутствием этих веществ в окружающей среде ученые связывали преждевременные роды и отставание детей в развитии.

В 1976 году федеральное правительство США, несмотря на горячие протесты со стороны GE, запретило использование ПХБ. Но и до этого власти штата Нью-Йорк не раз требовали очистить Гудзон от таких опасных веществ. Тут-то на сцену и вышел Джек: компания направила его на переговоры с властями штата, чтобы попробовать добиться взаимовыгодного соглашения. Невероятно обаятельный и в то же время пробивной, он сумел заключить сделку, в рамках которой материальная ответственность компании ограничивалась суммой 3 миллиона долларов – крохи для такой гигантской глобальной корпорации, как GE.

Приглашайте «чужаков» к себе, чтобы они помогали сносить стены, забрасывать рвы землей и строить мосты, по которым в замок компании нескончаемым потоком пойдут разнообразные идеи и новые люди

Но через 20 лет, когда я попала в GE, от этого соглашения оставались одни воспоминания. В 1983 году EPA (Агентство по охране окружающей среды) отнесло громадный участок реки Гудзон к категории «Суперфонд» – то есть объявило его зоной экологического бедствия, требующей долгосрочной очистки от опасных веществ. А к концу 1999 года заявило, что GE халатно относится к своим обязанностям предотвращать просачивание загрязняющих соединений с прежних производственных площадок компании. Выемка ила со дна реки выглядела единственным способом реальной очистки Гудзона. И компания должна была оплатить эти работы. Стартовая оценка стоимости очистных мероприятий составляла полмиллиарда долларов.

Джек не собирался с этим мириться. Он возмущался, что отчет EPA основан на подтасованных данных и что выемка ила лишь ухудшит дело, поскольку поднимет со дна реки ПХБ, которые там преспокойно расщеплялись: естественный же процесс. В глазах Джека все это выглядело как заговор леваков и зеленых. Более того, антипредпринимательский заговор. В компании все затвердили как дважды два: спорить с Джеком по вопросу о ПХБ – самоубийство.

А я в колледже специализировалась по биологии, да и вообще всегда очень любила природу. Так что мне было стыдно за Джека и за его яростную ненависть к ЕРА. Впрочем, мои чувства ничего не значили – я была солдатом армии ПХБ. А это иногда тяжело. Некоторые пиарщики прямо-таки живут этими моментами, когда главное – умение атаковать, контратаковать, правильно подать, правильно отреагировать. И я поняла: если GE вообще рассчитывает на победу, нам нужен кто-то со стороны – тот, кто знает, как победить. И я решила найти этого «кого-то».

Так я открыла Гэри Шеффера, который при губернаторе Патаки работал в канцелярии Департамента охраны окружающей среды штата Нью-Йорк, а до этого – у Зении Мучи, которая впоследствии стала пресс-секретарем Disney. Муча как пиарщица обладала заслуженной репутацией и могла задать жару кому угодно, а Гэри был ее достойным учеником. Я чувствовала, что он-то нам и нужен.

Джек привлек к нашей работе Фила Дьюзенберри из агентства BBDO. Этот легендарный рекламщик в свое время вел предвыборную кампанию Рейгана, и именно он (на пару с Джеком) некогда придумал прежний слоган GE, который до сих пор остается одним из лучших в истории компании: «Даем жизнь хорошим вещам». Джек одобрил все рекламные предложения Фила и BBDO, в том числе и проект кампании «Утро в Америке», несколько смахивавшей на рейгановскую: несколько величественных орлов парят над очень узнаваемой панорамой: север штата Нью-Йорк, Гудзон и так далее. Мы практически открытым текстом говорили: «Орлы вернулись, рыбы рады».

* * *

Джек все твердил, что поле битвы – наука: вопрос в корректности цифр, а GE, сбрасывая в реку ПХБ, действовала по закону, и уровень загрязнения по тем временам был вполне допустимым. Более того, он подчеркивал, что отходы нельзя безопасно удалить. Он самолично контролировал каждый шаг этой кампании, и я начала понимать, что для Джека невыносима сама мысль об отступлении: ведь он так долго сражался! Ему непременно надо было победить.

По правде говоря, эта война захватила и меня. Писатель Джон Гарднер однажды заметил: «На долгом пути к вершине молодые лидеры слишком часто становятся слугами того, что есть, а не творцами того, что могло бы быть». Именно это со мной и произошло. Я лезла вон из кожи и была полна решимости драться до конца. Я даже не пыталась подтолкнуть компанию к переменам. И я мало что знала о ПХБ – так что под давлением со стороны GE мой внутренний голос умолк.

Тут живут драконы

Когда мы копаемся в себе, пытаясь понять, какие эмоции подтолкнули нас к тому или иному поступку, то притворяемся, что не испытывали ничего негативного: ни беспокойства, ни страха, ни гнева. Но эти эмоции – как зарубки на деревьях вдоль лесной тропы. Они говорят о проблемах, которые буквально на поверхности, о важных тенденциях, о новых возможностях, которые почему-то никто не замечает. Если взглянуть в глаза своим страхам – и задокументировать их, словно экзотические виды в неизведанных джунглях, – они могут стать ценнейшим источником знаний как для нас самих, так и для нашей организации.

Роль Джека в этой борьбе вокруг ПХБ (да и моя собственная) помогла мне прийти к важнейшему выводу: один из главных врагов перемен – отказ учиться. Этот термин я позаимствовала у футуролога Эди Вайнер: по ее словам, такое случается, когда мы «слишком много занимаемся тем, что нам уже известно, и никак не можем другими глазами взглянуть на то, что может из этого выйти». Это все равно что бездумно таскать за собой весь багаж опыта, скопившийся за время работы.

Профессионалы, приросшие к своему месту (а Джек как раз пустил корни глубже прочих), волокут тяжеленные баулы опыта, вырванного у жизни с боем. А потом, в один прекрасный день, их обгоняет какая-то непонятная молодежь с рюкзачками на одном плече – и устремляется вперед, в будущее. Ноша у этих ребят куда легче, и они оставляют старую гвардию уныло глотать пыль и раздумывать, зачем же нужны такие тяжелые и дорогие чемоданы.

Увы, горькая правда состоит в том, что для большинства из нас страх потерять имеющееся сильнее желания добиться того, чего у нас нет. Чем лучше у нас что-то получается, тем меньше нам хочется работать над чем-то еще. Более того, мы склонны окружать себя людьми, которые рассуждают так же, и лишь укрепляемся в своем заблуждении.

Чтобы поменять образ мыслей и продолжать неустанно учиться, потребуется немало труда. Предприниматели любят разглагольствовать о пользе разрушения прежних рынков и отраслей, но мы вечно жалеем силы на разрушение шаблонов в нашей собственной голове. Даже не жалеем – это нам попросту не по силам.

Может показаться, что в этой истории с ПХБ я осуждаю Джека, но я вовсе не имела этого в виду. Нет, Джек верил, что сражается за правое дело. И его победный дух далеко не последнее, что сделало его руководителем, которого (чего уж там) обожали все без исключения. Да еще и в уникальнейший период истории бизнеса. Джек стал руководителем-суперзвездой – пожалуй, главной суперзвездой среди бизнес-лидеров своего времени. Но его эпоха уже подходила к концу… А я нашла в Джеке несравненного учителя. Благодаря ему я выросла как лидер.

Вот простой пример. Способность двигаться быстро и организованность – мои сильные стороны. Если бы можно было отвечать на звонки при помощи обеих рук и ног, я бы так и делала. Чем больше у меня дел, тем больше у меня внутри энергии. Мне всегда нравилось работать продуктивно и четко – чтобы все было сделано по плану и вовремя. Вопль «Срочно!» – музыка для моих ушей. Я обожаю работать азартно и увлеченно, и мне хорошо удается, что называется, держаться на гребне волны.

Поэтому нетрудно представить мое удивление, когда однажды днем, разговаривая по телефону с Джеком, я вдруг услышала, что в трубке настала глухая тишина.

Я позвонила Розанне, его помощнице, чтобы сказать, что нас разъединили.

– Нет, не разъединили, – ответила она. – Джек повесил трубку.

Что-что?

– Говорит: пусть почувствует на себе, каково это – проводить с вами рабочие совещания, – пояснила Розанна. – У вас, говорит, все как-то слишком внезапно.

Я побрела к нему в кабинет как оплеванная.

– Сперва нужно как следует в этом повариться, – припечатал Джек со своей хитрющей ухмылочкой. – Потрать время, разберись в людях. Из какого они теста, к чему они стремятся. Убедись, что они за тебя.

И до меня вдруг дошло, о чем он. Мое рвение во что бы то ни стало сделать все запланированное – в сочетании с моей застенчивостью – создавало впечатление, что я резко обрываю разговор и держусь отстраненно. Я начинала каждое совещание словно высовывала голову из дупла. А потом, убедившись, что все под контролем, засовывала ее обратно. Мои коллеги не знали, что обо мне и думать (это мягко говоря), а я не давала им возможности получше меня узнать.

Иногда я мысленно морщусь от стыда: это какое же я производила впечатление! А сколько у меня ушло времени, чтобы научиться вести себя как следует… Даже сейчас я временами забываю следовать этому совету Джека. Но я научилась не только «вариться в этом», но и наслаждаться общением. Уметь ладить с людьми и находить на них время не менее важно, чем выполнять все, что запланировано на день. Как говорится, тише едешь – дальше будешь.