Текст книги "Вообразить будущее"

Успешные пропагандисты перемен в чем-то похожи на боксеров – вечно получают удары, но держатся. Хуки и апперкоты сыплются постоянно: ведь новые идеи – это всегда очень страшно. Поэтому надо научиться как следует блокировать удары – и возвращаться за добавкой.

Спустя два года после моего возвращения в NBC Джуди Смит, старший вице-президент всей компании по корпоративным коммуникациям (потом она станет прототипом героини Керри Вашингтон в «Скандале»), покинула компанию. Мало кто удивился: она пришла из политики и, судя по всему, стремилась в Голливуд.

Я видела себя первой в очереди на освободившееся место. Серьезное повышение как бы напрашивалось, я была в этом убеждена. Вакансия так и оставалось открытой несколько месяцев, но никто даже не заговаривал со мной о новой должности. Впрочем, я и сама не проявляла инициативу. Я стеснялась показывать, что считаю себя подходящей преемницей Джуди Смит, – мне не хватало уверенности в себе. Когда-то я уже уходила из NBC, понимая, что мой голос ничего не значит. Что, если меня опять отодвинут в сторону? Лучше до этого не доводить. Поэтому я изводилась молча.

Я не склонна лезть на рожон, но во мне нарастал и гневно бился протест. Бывает и полезная злость, подталкивающая к действиям, но невозможно долго жить в таком состоянии. А вот упорство не помешает, если выстраиваешь долгосрочный план действий. Когда приходит время, надо неустанно пробиваться вперед, требуя заслуженного признания.

И когда со дня ухода Джуди прошло полгода, я решительно шагнула в кабинет Эда Скэнлона, руководителя нашего кадрового управления.

Эд, высокий и поджарый, работал в NBC еще во времена моего первого захода. В нашем вашингтонском бюро к нему прилипло весьма удачное прозвище. Когда он наезжал в столицу, сотрудники бегали по коридорам, провозвещая: «Грядет Мрачный Жнец, сама Смерть!» У него была власть нанимать и увольнять сотрудников, и мы старались не попадаться ему на глаза.

Он развернулся ко мне вместе с креслом, и я, уняв трясущиеся поджилки, заявила как можно более деловым тоном: так и так, мне бы хотелось, чтобы рассмотрели мою кандидатуру на вакантную должность. И внутренне съежилась. Но Эд не стал ходить вокруг да около:

– Что ж, мы с Бобом Райтом подумывали о тебе. Но ты же у нас молодая мать. А на этой должности надо много ездить. Мы решили, что это не для тебя.

Мне захотелось его растерзать. Я страшно злилась и на Эда с Бобом (надо же, они знают, что для меня лучше), и на саму себя: могла бы и пораньше выказать интерес к этой должности. Но в тот день я получила незабываемый урок. Начальство не умеет читать мысли. Начальство не узнает, чем вы хотите заниматься, пока вы сами ему об этом не заявите. Это не значит, что вам непременно дадут шанс, – но хотя бы будут знать, к чему вы стремитесь

По счастью, я не растерзала Эда. И я получила эту должность.

Я сейчас не о том, что в нашем мире нескончаемого самопиара важно уметь показать товар лицом, хотя это и правда. Главное, что если вы как проводник перемен проталкиваете вперед что-то новое, то это не только ваша работа, но и долг. И не важно, о чем идет речь – о наилучшем приложении ваших способностей или о продвижении хорошей идеи. Лезьте из кожи вон. Работайте азартно – и упорно. Ни один навык на свете не компенсирует нехватку упорства.

* * *

Так я стала работать непосредственно под началом Боба Райта, отвечая за все коммуникации во всей компании – от службы новостей до спортивной редакции и развлекательного вещания. Мои задачи, конечно, стали гораздо шире, чем в NBC News. Теперь меня официально поставили на одну доску с президентом NBC News Энди Лэком и другими большими людьми, вроде легендарного продюсера Дика Эберсола. Посадили, так сказать, за взрослый стол.

Работа с Бобом стала хорошей школой. Боб был настоящей машиной по производству идей (выступая то как псих, то как ясновидящий) и вечно ими фонтанировал. Это Боб придумал, чтобы NBC приобрела CNBC, а затем – Universal.

На своей новой должности я курировала, помимо прочего, программу «Страница NBC», которую в нашем сериале «Студия 30» прославил Кеннет Парселл, персонаж Джека Макбрайера. Мне приходилось решать множество коммуникационных задач – это и помогло мне прокачать лидерские навыки, и заставляло выходить на передовую во время нескольких кризисов.

По правде говоря, в ту пору я не очень-то преуспевала по части искусства убеждать. Я далеко не прирожденный «впариватель» – во всяком случае не умею приказным тоном заявить: «Вот контракт, подпишите здесь, здесь и здесь». Но я прекрасно научилась слушать других и держать себя в руках. Если в голосе собеседника мне чудятся нотки несогласия, я все равно подбадриваю его, как бы приглашая продолжать разговор. Стать по-настоящему упорной мне помогло упорство – я проявляла его раз за разом. Закрепив поведение, закрепляешь новую привычку и в сознании.

Мои попытки вести себя настойчиво выросли в концепцию, суть которой я выразила так: «нет» значит «пока нет». Окончательно это оформилось у меня в голове, когда я работала непосредственно под началом Боба. В 1998 году я представила на его суд новый стартап NBC, который, как мне казалось, мог бы взлететь. Я понимала, что он не перевернет мир, но помочь установить более тесный контакт со зрителем – вполне. И я носилась с ним как курица с яйцом. Я придумала открыть «Магазин впечатлений NBC» на первом этаже манхэттенского офиса нашего сериала «Студия 30», с огромными витринами, отсылающими к образу «Окно в мир».

Уровень предполагаемого возврата инвестиций был вполне приличным, но все же недостаточным для того, чтобы безоглядно вкладываться в этот проект. И мою идею завернули: главный финансовый директор назвал ее экономически нецелесообразной. Мне и самой стало казаться, что это дурацкая мысль. Но «тихое мужество», поселившееся у меня внутри, подгоняло: «Давай, давай, вперед, не опускай руки». Оно призывало меня тянуться выше, шагать шире, двигаться быстрее. Оно призывало меня попробовать еще раз. Так что я обратилась за советом насчет моего бизнес-предложения – как сделать его более убедительным. Я добралась до консультантов, которые некогда помогли Национальной баскетбольной ассоциации обзавестись магазином на Пятой авеню. Но и мою вторую попытку пробить этот проект отклонили. А ведь у меня перед глазами так и стоял этот магазин, детали его интерьера, яркие и красочные товары. Он должен был появиться. Отступать было нельзя.

А на третьей моей попытке «продать» эту идею Бобу случилось чудо (или сработало проклятие): мне дали зеленый свет! Боб одобрил бюджет и удовлетворил нашу просьбу насчет подготовки магазина к открытию – чтобы к работе подключились дизайнеры, технические специалисты и даже такой большой босс, как глава отдела новостей: мы хотели продавать поистине уникальные впечатления. Боб заметил: «Черт возьми, тебя было просто невозможно послать – а ведь я честно пытался».

«Магазин впечатлений NBC» не принес компании ощутимой прибыли, зато он радовал туристов целых 18 лет. А еще он помог мне преодолеть природное нежелание высовываться и настаивать на своем.

На протяжении всей карьеры я снова и снова убеждалась: умение справляться с разочарованием – невероятно важная штука, если вы собираетесь внедрять перемены где бы то ни было. Разочарования, проволочки, препятствия, неприятие, сопротивление – все это неизбежно, когда затеваются перемены. И главная ваша задача – выстоять в этой бесконечной битве, когда вас бьет внутренняя дрожь от желания поскорее претворить свежую идею в реальный рабочий процесс.

Какой бы расчудесной ни была ваша идея, никто не обязан слепо вам доверять. В вашей аргументации наверняка обнаружатся слабые места. И эти слабые места непременно будут использованы против вас – люди захотят как-то объяснить свое неприятие (и правильно сделают). Но в этом есть свой плюс: критика поможет вам исправиться. Я на своем опыте поняла: обратная связь – это всё. С помощью полученных откликов можно шлифовать идею. Пробуйте, ошибайтесь, исправляйтесь и снова пробуйте.

Вам отказали? Значит, делайте новый заход. Только не начинайте распыляться и не слишком поддавайтесь эмоциям, иначе вас перемкнет. Сосредоточьтесь на процессе, на какой-то одной вещи, которую можно сделать здесь и сейчас, не теряя темп. Это помогает разбить масштабное представление о проекте на мелкие посильные задачи. Так немного легче все контролировать. Представляя Бобу будущий «Магазин впечатлений NBC», мы всякий раз добавляли в план новые детали – уже не просто предположения, а рассчитанные издержки, продуманные технологии, готовые к сотрудничеству партнеры. На каждой презентации мы старались показать что-то зримое и осязаемое: скажем, образец продукции или макет сцены для «шоу с погружением», позволяющим посетителям окунуться в историю NBC.

Пока я руководила пиаром, мы с Эдом Скэнлоном успели сдружиться. Он взял меня под свое крыло, длинное и костлявое, вскоре после запуска MSNBC. Во время подготовки этого проекта я много общалась с гендиректором GE Джеком Уэлчем и с Биллом Гейтсом, боссом Microsoft (и уж на этот раз я постаралась, чтобы мое имя запомнили). Но я и понятия не имела, что Эд тайком работал моим агентом, расхваливая меня перед другими на все лады.

А потом зазвонил телефон.

Глава 2
Взгляд со стороны

– Привет, Бет, – сказала трубка. Это был голос Розанны Бадовски, секретарши Джека Уэлча. – Джек хотел бы вас видеть. Поднимитесь к нему, пожалуйста.

Стоял июль 1998 года, и в NBC царило воодушевление. Компания добилась оглушительных успехов. С 1994 года, когда я только-только вернулась, здесь все буквально преобразилось. Я как вице-президент NBC News помогла вывести сеть на новую орбиту, вернув аудиторию, да и сама вместе с ней вышла в космос – в профессиональном плане. Став в NBC старшим вице-президентом по корпоративным коммуникациям – это случилось в 1996 году, я постепенно освоилась в своей новой лидерской роли, роли управленца и стратега. Я сколотила крепкую команду, в нас кипела творческая энергия, и нам не терпелось раздвигать границы, делая все больше и больше.

Я была знакома с Джеком Уэлчем, но знакома шапочно. Нет, я часто маячила у него перед глазами благодаря своим регулярным докладам о развитии нашего бизнеса и особенно благодаря ежегодным отчетам о качестве работы, которые Боб Райт готовил как раз для того, чтобы можно было оценить вклад топ-менеджеров GE. Поскольку я играла не последнюю роль в громком запуске MSNBC, мне тогда пришлось взаимодействовать с Джеком напрямую. Помимо прочего, я организовала не самое обычное медиамероприятие – своего рода «живое интервью» Джека Уэлча и Билла Гейтса, для участия в котором специально отобрали дюжину наших редакторов. Повестка была самая общая: текущее состояние дел в мире. А я, волнуясь и обливаясь потом, тревожилась по любому поводу – скажем, не будут ли видны на групповом фото следы от пальцев на стеклах очков Билла.

И вот, прихватив записную книжку, я направилась к лифту. Слухи, что GE продает NBC, ходили давно – чуть ли не с 1986 года и чуть ли не с того самого дня, как телесеть перешла к корпорации Уэлча. Поэтому я решила, что Джек вызывает меня, чтобы обсудить детали этой сделки: правильно подать ее журналистам – моя работа.

Розанна нажала незаметную белую кнопочку, и внушительная деревянная дверь, что вела в кабинет Джека, отъехала в сторону. Напротив было окно, а за окном – Эмпайр-стейт-билдинг. И я вошла.

Мы обменялись кое-какими слухами из мира прессы, и Джек перешел к делу. Но дело оказалось совсем не таким, как я ожидала.

– Хочу, чтобы ты работала на меня. Переходи прямо в GE, – без обиняков предложил он.

Никто меня ни о чем таком не предупреждал. Даже намеком.

По словам Джека, мне предстояло заниматься непосредственно внедрением перемен. Джек как раз собирался оставить пост гендиректора, который он занимал уже 20 лет. Но вначале ему хотелось убедиться, что его наследие окажется в надежных руках. Он подумывал устроить своего рода «скачки» – максимально публичное многолетнее состязание троих претендентов на руководящий пост одной из крупнейших компаний Америки. Он предлагал мне занять должность вице-президента по корпоративным коммуникациям и рекламе – в сущности, срежиссировать одну из самых публичных и самых масштабных рукотворных бурь за всю историю американского бизнеса.

Я никогда не задумывалась о переходе в собственно GE. Нет, руководители GE частенько переходили из одного подразделения в другое и всегда радовались, когда их переводили в NBC. Однако почти никто (а может, и вообще никто) не попадал из NBC в саму головную корпорацию – GE. Медийщикам хотелось оставаться медийщиками, а не превращаться в промышленников. Я была полностью в своей стихии, когда старалась раздвигать границы внутри NBC. Но работа в самой GE – это совсем другое.

Я начала было мямлить, как у нас все здорово в NBC, но он меня оборвал:

– Нет-нет, сейчас ты должна себя спросить: «Готова ли я уйти из медиасферы?» Надеюсь, ты готова. Потому что это будет весело.

Когда я вышла из покоев Джека, меня уже поджидал Эд Скэнлон – Мрачный Жнец, превратившийся в мага-наставника. Когда я вошла к нему в кабинет, он ухмыльнулся:

– Ты ведь понимаешь, что не можешь сказать «нет»?

Он произнес это как само собой разумеющееся, но я и без него знала, как отвечу. Я понимала, что должна ступить на этот путь, хотя куда он вел, было неясно.

* * *

Приняв предложение Джека о работе, я столкнулась с необходимостью переехать в Коннектикут, поближе к главному офису GE в Фэрфилде. Я тут же позвонила нашему риелтору и выставила наш нью-джерсийский дом на продажу – буквально на второй день после разговора с Джеком… К тому времени наша семья выросла. Мы с Крисом уже поженились. Он ушел из журналистики – стал управленцем в сфере «новых медиа» и занялся зарождавшимся цифровым телевидением. Когда Кэти было шесть лет, родилась ее сестра Мередит. Нам очень нравилось жить так, как мы живем, – мы обитали в оживленном районе Монклер. Только что закончился ремонт нашего старенького дома в викторианском стиле: такое беспокойное дело вынуждало держать руку на пульсе, так что мы с Крисом по выходным сами красили стены и клеили обои. Грядущий переезд в полудеревенский Фэрфилд порождал всевозможные сомнения, но надо – значит надо.

Жизнь у нас и без того шла довольно суматошно: мы разрывались между родительскими обязанностями и работой, и для полного счастья нам не хватало только переезда. Я часто вспоминаю то время и удивляюсь, как мы вообще справились. Но как-то справились. Я уставала настолько, что даже не чувствовала усталости. Мы с Крисом старались придерживаться правила, чтобы каждый вечер хотя бы один из нас был дома, поэтому мы редко куда-то ездили в одно и то же время. Как правило, нам удавалось нормально договориться о поездках, но иногда мы препирались, чья работа важнее, если графики накладывались друг на друга. Няни менялись довольно часто, и многие жили с нами – в гостевой комнате. Одни работали замечательно, другие – средне. Но я знала, что за моими детьми хорошо присматривают и что их любят. А в выходные я отдыхала – отдыхом были хлопоты по дому и ремонтные работы. В ту пору я даже немного шила: отрыжка уроков домоводства, которыми нас терзали в старших классах. Я сумела даже соорудить из всякого тряпья костюмы на Хэллоуин: для Мередит – в стиле «Волшебника страны Оз», а для Кэти – классическое «черт-те что и сбоку бантик». И еще мы занимались «нашим» научным проектом, порученным Кэти-пятикласснице. Нет, правда, идея была просто блеск: «мудрощетка», самая умная в мире щетка для волос. «Такая умная, что очищает себя сама». Вышло так здорово, что щетка добралась даже до региональной ярмарки. Меня всерьез увлекла грандиозная идея Кэти, и я ее потихоньку продвигала – дошло чуть ли не до заявки на патент. Невероятно радовало, что плоды воображения моих детей (да и моего собственного) находят воплощение. Разумеется, то и дело раздавались неизбежные звонки с работы – как всегда, не вовремя. Разумеется, были и бесконечные домашние дела, которые все же как-то делались. Да, мы не были совершенны, но худо-бедно со всем справлялись – и всегда оставляли простор для любознательности и фантазии.

Крис поддержал переезд в Коннектикут, хотя это означало, что дорога на работу, в Лонг-Айленд, будет занимать у него больше времени. А вот с Кэти вышло иначе. Она тогда отдыхала в школьном лагере – а там были запрещены и звонки по мобильному, и СМС, и электронная почта. Но, по правде говоря, тогда я была в состоянии, которое психологи называют «туннельное зрение» (когда зацикливаешься на одной цели и не видишь, что делается вокруг), и даже не попыталась с ней связаться.

Я собиралась сама ей рассказать о смене работы и была уверена, что она до поры до времени ни о чем не узнает. Но именно в тот день, когда мать моей подруги привезла Кэти обратно, наш новый риелтор воткнул в газон перед домом табличку «Продается», разрисованную характерными кудрявыми овечками. Словом, дом прямо-таки кричал о том, что выставлен на продажу.

Едва переступив порог, Кэти разрыдалась. Почему мы переезжаем? Куда мы едем? А как же ее друзья? Плачущая Кэти в свои двенадцать казалась совсем малышкой… Мне до сих пор невыносимо стыдно за этот непредвиденный «побочный эффект» моего карьерного роста. Помните, нельзя планировать перемены молча: пусть люди знают, что затевается.

Я вскочила на коня по имени GE решительно и азартно – и, может, даже слишком поспешно. В голове у меня беспрестанно крутился один и тот же мотив: «Это же GE!» Мои успехи в NBC убедили меня: внедряя перемены, всегда смотри вперед и ищи новые, более эффективные способы работы. А новая должность позволяла мне воплотить свои идеи на самой большой бизнес-площадке в мире. Впрочем, если уж начистоту, я тогда мало смыслила в бизнесе. Во время одной из первых бесед с моей новой командой сотрудники заговорили, что надо хорошенько подготовиться к «ежегодной десятке», и я решила, что речь идет о десятикилометровом забеге, в котором они намерены принять участие, а не о форме 10-К – ежегодном финансовом отчете.

Когда я приехала в Фэрфилд, мой новый кабинет был совершенно пуст – словно меня тут никто не ждал. На полу, застланном ковром, сиротливо стоял один-единственный телефон. К телефонной розетке тянулся длинный бежевый провод. «Добро пожаловать в GE», – уныло подумала я.

Потом-то я узнала, что наш фэрфилдский офис спроектировали еще в семидесятых, положив в основу прежде всего иерархичность. Ранг сотрудника можно было легко определить по ширине потолка в его кабинете: у простых управленцев – шесть плиток, у вице-президента – восемь.

Прощай, насиженное место! Для меня все было внове – и сам Фэрфилд, и здешние обитатели, даже повседневный язык, переполненный незнакомыми сокращениями и спортивным жаргоном. И я чувствовала, что не вписываюсь в эту картину.

GE в то время была чисто мужской территорией. Так, во время ежегодного корпоративного семинара на флоридском курорте Бока-Ратон женщинам-участницам приходилось довольствоваться временным клозетом, устроенным возле гостиничной кухни: все женские туалеты при конференц-зале организаторы мероприятия превратили в мужские. А уж в головном офисе GE эта самцовая культура и вовсе цвела пышным цветом. Для горстки топ-менеджеров (все, как на подбор, мужчины) всегда был зарезервирован столик в служебном кафетерии, где они каждый день ели и отпускали хамские комментарии о сотрудниках: у них это называлось «ставить на место». Свой столик они называли «столик разбитых надежд». Это была какая-то черная дыра, исходившая злобой. Включить воображение? С любопытством взглянуть в будущее? Вот еще. И, кстати, они меня терпеть не могли.

Хороший пример – отношение ко мне тамошнего корпоративного заправилы, некогда окончившего один из почтенных университетов Лиги плюща. Он отчаянно пытался ставить мне палки в колеса и, не глядя, зарубал все мои идеи. Ему просто не верилось, что эта женщина – невесть откуда взявшаяся дворняжка, да еще и пиарщица! – все сильнее влияет на те стратегические решения, которые он считал своей вотчиной. В отместку он не приглашал меня на важные совещания. Пришлось обзавестись привычкой (которая так и осталась со мной навсегда) приглашать себя туда самостоятельно – когда сообщая участникам заранее, а когда и просто заявляясь без предупреждения. Правда, однажды это обернулось против меня, когда я притащилась на техническое совещание, перепутав его с совещанием по вопросам продаж… Если уж вы сами приглашаете себя на такие встречи, то хоть готовьтесь к ним.

Эти люди были не проводниками перемен, а типичными «охранниками»: лишь бы все оставалось по-старому. И их очень задевало, что сам Джек прислушивается к мнению этой новенькой законодательницы корпоративных мод из NBC, непуганой пиарщицы, которая теперь распоряжается тут как у себя дома. Я была чужая корпоративному миру – и я была женщиной.

Поначалу я неправильно оценила и культуру GE, и свою роль. Каждый рабочий день и каждый проект, даже самый пустяковый, я начинала как восторженный первопроходец: не всегда знаешь, куда ты, собственно, идешь, но уверен, что за поворотом, за излучиной реки непременно таится что-то удивительное. И этот исследовательский зуд, и эта жажда приключений растут из вопросов вроде: «А что, если?..» или «А почему бы и нет?».

Однако Джеку, главе нашей экспедиции, этого от не меня не требовалось. Во всяком случае пока не требовалось.

Джек очень любил ежедневно получать вырезки из прессы – причем представить их требовалось наглядно, так, как статьи были напечатаны в газете. Этим занималась целая команда: люди приходили в пять утра, выстригали нужные куски и приклеивали их на ватман – так, чтобы шеф, явившись на работу, смог не только увидеть материал о себе, но и понять, где (на третьей полосе или еще какой) он был опубликован.

Быть интровертом – плюс

Давайте смотреть правде в глаза: бизнес – поле для экстравертов. Чтобы добиваться своего, мне пришлось научиться спокойно брать на вооружение методы экстравертов. Я изо всех сил старалась «победить» свою интровертность. Но я ценю и те плюсы, которые она дает. Интроверты склонны сначала хорошенько все обдумать про себя и высказывать идею лишь тогда, когда она окончательно созреет. Может, порой мы и помалкиваем на совещаниях, зато не тянем одеяло на себя. Уверяю, мы всегда вслушиваемся и вдумываемся, ничего не упуская из виду. Мне кажется, именно интровертность помогла мне стать внимательным наблюдателем и хорошим слушателем. Для меня это и есть плюсы интровертности.

Интровертность – лишь одна из сторон моей личности, это не клеймо, раз и навсегда меня характеризующее. На мой взгляд, очень важно понимать, кто мы есть и как это можно использовать. Если мы толком не понимаем и не ценим себя, способны ли мы сказать с уверенностью, какой вклад мы можем внести в общее дело и на что мы вообще способны?

● Я заставляю себя на каждом совещании задать один вопрос или сделать одно замечание – придумав его заранее, чтобы размышления не отвлекали меня от беседы. Начальство и коллеги, знающие эту мою особенность, частенько помогают, спрашивая мое мнение во время встреч, если я так и не подала голос.

● По следам каждого из совещаний я пишу записку для вышестоящего начальства или руководителя проекта, кратко резюмируя услышанное и предлагая дополнительные идеи и замечания, как быстрее и лучше достичь цели. Я неплохо научилась разбирать такие обсуждения на составляющие, вычленять ключевые темы, поэтому могу в них участвовать в роли «аналитика». И это тоже показывает мою заинтересованность.

● Я научилась внимательно сосредотачиваться на самой идее, а не на человеке, который ее предлагает, и не встаю в оборонительную позицию. Вот еще одно преимущество интровертности: ты можешь дистанцироваться и взглянуть со стороны, чтобы отнестись к идее с должным вниманием и энтузиазмом (иногда очень трудно отрешиться от личных взаимоотношений!).

● Я научилась беречь энергию и пополнять ее запасы. После напряженного совещания или обсуждения я отправляюсь прогуляться или просто где-то уединяюсь. Вечером вместо дружеских посиделок я предпочитаю пораньше вернуться домой, а в поездке просто поднимаюсь к себе в номер и заказываю еду. Это помогает мне, как говорится, подзарядить аккумуляторы. Но старайтесь не прибегать к этому как к отговорке, если на самом деле вы просто боитесь общаться с людьми.

ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Что делать, если у вас в подчинении интроверты? Важно понимать: им очень даже есть что сказать, пусть они и не открывают рта на совещаниях. Заранее сообщите им, что собираетесь спросить их мнение во время совещания или поговорить с ними по окончании встречи. В поисках новых идей непременно и устраивайте масштабный групповой мозговой штурм, и работайте с подчиненными индивидуально и в малых группах – чтобы оптимально использовать качества и способности интровертов, которые у вас трудятся.

Я решила, что это можно куда эффективнее проделывать в электронном формате. Ах да, эффективность – это же пунктик Джека. И вот однажды, когда мы прилетели на корпоративном вертолете GE в Нью-Йорк (потому что мы встречались с Джеком лишь там), я заявила боссу: «Мы тут кое-что придумали насчет ваших вырезок. Можно это делать вдвое быстрее». И я протянула ему сетевые распечатки: тогда как раз начинал бурно развиваться интернет. Мне казалось, ввести такое новшество будет легче легкого.

Джек раздраженно фыркнул, как измельчитель под раковиной, проглотивший очередную порцию картофельных очистков.

– Что это у тебя такое? Я спрашиваю – что это такое? – почти пролаял он. И швырнул бумаги мне в лицо.

Меня это ошарашило: какие-то несчастные газеты, похоже, значат для него так много! А я была слишком наивна… Я же не знала, что у Джека в голове. Было ясно одно: такие перемены его не интересуют.

– Нет уж, это для моего преемника, – пренебрежительно буркнул он. – А мне такое ни к чему.