Текст книги "Вообразить будущее"

Как-то утром Джефф заявил:

– Руководители должны понять, что новые идеи, которые ведут к новым доходам, теперь часть их работы. Вот так, например. – И он протянул мне деловой журнал со статьей о попытке одной промышленной компании создать корпоративный инкубатор для выращивания бизнес-идей. – Посмотри, можно ли что-то из этого выжать. И пусть служба маркетинга возглавит это дело, – добавил он с таким видом, будто заказывал помидорную рассаду.

С годами это стало нашей обычной схемой. Джефф подбрасывал мне то, что у него называлось «семечко идеи, может, и дурацкой» и выставлял меня из своего кабинета со словами: «Посмотри, можно ли что-то из этого выжать». А я уходила с миллионом вопросов, роившихся в голове, но при этом мне так и хотелось все бросить и тотчас же приступить к поиску.

Я подключила к работе несколько свежеиспеченных выпускников MBA по маркетингу, которые только-только начали у нас работать, и мы провели исследование моделей бизнес-инкубаторов (взяв за отправную точку проекты Danaher Corporation, о которых рассказывалось в статье). Затем набросали примерный план того, как выращивать новые доходы, пересматривая уже существующие продукты или разрабатывая новые. Тут же пошли отклики от маркетинговых служб наших подразделений. В основном это был нервный смех: «И как мы это сделаем? Откуда возьмем средства?»

Мы окрестили эту затею с инкубаторами «Достижения воображения» и вернулись к Джеффу с предварительным наброском системы для создания товаров и услуг, которые придутся по вкусу потребителям. Я стала объяснять детали проекта Джеффу, и он, потянувшись ко мне через три кресла, жадно вцепился в распечатки. Впрочем, это было его нормальное поведение. Джефф все норовил исчеркать своими замечаниями. Пока он в деле, дело совершенно невозможно закончить. Я прозвала его серийным перфекционистом. Некоторых сотрудников GE, особенно тех, кто измерял эффективность количеством галочек в списке текущих дел, это очень злило. Им хотелось получить конкретные распоряжения («сделать то-то и») и убраться подобру-поздорову. Они считали, что если дело сделано, то оно закончено и доработки уже ни к чему. Но, когда сеешь и выращиваешь новое, это и подразумевает бесконечные переделки и улучшения. Это иногда сводит с ума – и все же совершенно необходимо. Я давно привыкла объяснять своим сотрудникам: «Придется сделать несколько заходов. Будьте к этому готовы. И не ждите совершенства». Мы вечно ждем поступления всех данных и стараемся подготовить самую красивую презентацию на свете, хотя нужно просто обсудить возникшую идею и немного ее покрутить. Это уже потом я поняла, что предоставить клиенту всего лишь неидеальный продукт – куда более эффективный метод работы, чем маниакальное доведение этого продукта до совершенства.

У дела была и другая сторона: согласно распоряжению высшего руководства, каждое подразделение GE должно было выдать по две-три идеи, касающиеся новых направлений бизнеса, областей применения продукции, новых географических зон рынка, клиентских баз и так далее. Планировалось, что за пять лет эти идеи принесут не менее 100 миллионов долларов новых доходов. И каждой команде отводилось всего полтора месяца на их выработку. На старт, внимание, марш!

Спустя несколько недель на ежеквартальном собрании руководителей подразделений GE я разъяснила свою концепцию, и Джефф объявил присутствующим, что он очень серьезно относится к этим «Достижениям воображения» (позже их стали называть ДВ).

– Я рассчитываю, что наша служба маркетинга возглавит это дело. Ясно? – сурово вопросил он.

Все притихли.

А потом начали ворчать – но злились отчего-то на меня, а не на Джеффа.

– Опять маркетинг… А время где взять, а силы? Это несерьезно…

Когда начали поступать первые ДВ (причем точно в срок – что-что, а сроки в GE никогда не срывали), мне тут же стало ясно, что это никакие не достижения, а воображение там и не ночевало. Люди просто смахнули пыль со старых планов, которые месяцами, а то и годами валялись на полке. Это были идеи из разряда «старый продукт с новыми наворотами». Но хоть что-то. Из всех этих предложений мы отобрали несколько более или менее перспективных. А Джефф направил руководителям подразделений и их директорам по маркетингу записку: «Вот список ДВ, которые мне понравились. Даю вам еще одну попытку, затем пришлете Бет исправленный и дополненный список. Кстати, предполагается, что вы сами будете все это финансировать, поэтому сообщите мне, как вы собираетесь это делать».

Раздался всеобщий стон: «Что значит – сами?» Что ж, придется выучить слово «маркетинг». По всей видимости, многие остановились на идеях, которые были скорее интересными, чем нужными и важными, – ведь платит-то за все, как им казалось, «дядюшка Джефф». Это упражнение преподало мне важнейший урок: в бизнес-инновации люди должны вкладываться всерьез. Должны рисковать собственной шкурой. В этом случае, как по волшебству, и идеи выбираются более удачные.

Мы начали с 35 идей – для такой корпорации, как наша, это немного. Идеи были разные – от кредитной карты двойного назначения (такая система позволила бы клиентам использовать обычную «магазинную» кредитку для оплаты других услуг) до гибридного локомотива для GE Transportation. Одна из самых легких и быстрых в реализации идей пришла из GE Energy. Там предложили план, предусматривающий около 200 миллионов долларов дополнительных доходов в течение двух лет: сегментация существующих ближневосточных рынков, поиск новых потребителей энергогенерирующего оборудования и расширение ассортимента услуг для актуальных клиентов. Этим проектом я пользовалась как показательным примером того, на что способен хороший маркетинг, хоть это и не было таким уж «достижением». Это был способ получить быструю финансовую отдачу, показать, как здорово маркетинг может подхлестнуть рост прибыли, и (как я надеялась) выбить «высочайшее дозволение» на разработку более долгосрочных идей. Способ обеспечить победу еще на старте.

Конечно же, некоторые из этих пробных идей оказались пустышками. В подразделении бытовой техники придумали дико сложную «двойную плиту», которую невозможно было установить в обычную современную кухню, не разломав стену. А гендиректор Universal Studios (эта компания тоже входила в состав GE) весь исплевался, услышав об идее нашего подразделения по производству пластмасс – «саморазрушающийся» DVD: превращается в пыль через несколько дней после того, как будет вынут из коробки и подвергнется воздействию воздуха. Потребители пришли в ужас: и бред, и вред. Впрочем, с развитием сети Netflix такие DVD устарели бы раньше, чем вышли на рынок.

Но дело было вовсе не в совершенстве идей (или их несовершенстве). Да, «Достижения воображения» были призваны вытрясти из наших сотрудников бизнес-идеи, способные приносить прибыль, – но все это послужило еще и средством пропаганды у нас в компании моего маркетингового подхода: «извне – внутрь», «поставьте себя на место потребителя». ДВ косвенным образом учили компанию поиску – руководству приходилось прочесывать свой бизнес и свои рынки в поисках идей.

Спустя год после старта программы у нас было уже 80 ДВ, которые нам удалось выявить и оценить. Под знаменем маркетинга наши предприятия врывались на новые рынки, предлагали идеи, сулящие новые доходы, и выискивали новые потребности, на которые можно откликнуться: скажем, потенциальных клиентов, лишенных доступа к традиционным банковским системам и услугам. Джефф ежемесячно выделял несколько часов на обзор этих проектов – совместно со мной и с рабочими группами. Он настаивал, что генеральный директор подразделения должен отвечать за инвестирование, а директор по маркетингу – подталкивать других руководителей к смене образа мыслей, учить смотреть на рынок с точки зрения нужд потребителя.

В среднем мы с Джеффом каждый месяц разбирали по восемь идей, проходивших по разряду ДВ, так что за большим столом в комнате для заседаний собиралось в среднем по восемь менеджеров проектов. У каждого за спиной на стене висела фотография или модель того, над чем этот менеджер работает: скажем, новый локомотивный двигатель или завод по опреснению воды. Всякие презентации в PowerPoint мы запретили. Впрочем, этот запрет продержался недолго. Я до сих пор пытаюсь искоренить PowerPoint, это уютное ватное одеялко для бизнес-идей. Чувствуешь себя в безопасности, любуясь вылизанной презентацией своего бизнес-плана с неизменной «хоккейной клюшкой» на графике прогнозируемого роста доходов: подразумевается, что бурный рост всегда начинается лишь через три-пять лет. Но то, что гладко на бумаге, в реальности порой идет наперекосяк… Впрочем, вернемся к нашим встречам: на них Джефф поочередно брал одностраничные «резюме» проектов из лежащей перед ним стопки и обходил комнату, спрашивая менеджеров: «Какое у вас основное техническое препятствие? А основное внешнее препятствие? Вы укладываетесь в сроки? Сколько ресурсов у вас есть на этот проект?» Он всегда требовал: больше обсуждений. Но и он в конце концов сдался, вернувшись к ритуалу под названием «смерть через PowerPoint».

Сам Джефф ежемесячно посвящал один день изучению проблем органического роста прибыли и тонкостей маркетингового процесса – и это как бы намекало всей организации, что теперь поиску, генерации идей, маркетингу придается огромнейшее значение. Хотя, конечно, поначалу этот подход встречал ожесточенное сопротивление – некоторые идеи, что неизбежно, с треском проваливались, а какому руководителю приятно, когда его имя связывают с провалом?

Вот почему нам было жизненно необходимо найти способ защитить новые идеи и их авторов. Поскольку в эту затею так деятельно включился Джефф, «Достижения воображения» стали, как я их окрестила, «охраняемым видом» идей – рискованными проектами, которые финансировались полностью: бюджет не урезали, даже если со средствами было туго. Это открывало простор для риска – вдруг из этих идей вырастет что-то полезное? А если и нет, не беда: надо было донести до людей, что если идея не выстрелила – это нормально, это никак не отразится на оценке работы при аттестации и на зарплате. Я говорила это открытым текстом, но мало сказать, надо, чтобы сотрудники поверили. Особенно если учитывать, что их непосредственные начальники и главы их подразделений часто утверждали прямо противоположное. Так что у нас порой искрило.

Я твердила Джеффу, высшему руководству и всем, кто был готов слушать: руководство должно доносить до сотрудников, что оно поддерживает их начинания. И давать отпущение грехов, если попытка не увенчалась успехом. Чтобы мечтать, люди должны чувствовать себя в безопасности. Надо было срочно счищать въевшуюся в нас ржавчину корпоративной культуры, где презирают неудачников.

Мы побуждали лучших людей GE возглавить эти усилия и в последующие три года выделили 5 миллиардов долларов на полное финансирование разнообразных ДВ. Я продемонстрировала результаты инвесторам GE, и те как-то не особенно впечатлились – очевидно, их смущало время, требующееся, чтобы отбить вложения, да и сами идеи были по их меркам, скажем так, невысокого полета. Они привыкли к крупным приобретениям, мигом приносящим финансовую отдачу. К тому же они никак не могли взять в толк, почему эти работы должна возглавлять служба маркетинга. Эти ретрограды воспринимали нас просто как отдел рекламы, а не как один из главных двигателей роста и перемен.

Ожидалось, что со временем наши ДВ буду ежегодно обеспечивать дополнительный рост прибыли в размере 25 миллиардов долларов. К 2005 году 25 ДВ уже приносили прибыль. Среди них оказалась новая платформа Life Sciences, основным биоматериалом для которой стала пуповинная кровь: десятилетие спустя это начинание выросло в процветающее предприятие Cell Therapy. Благодаря концепции воздушного такси через десять с небольшим лет возник небольшой реактивный самолетик Honda. Еще один пример – новая линейка бытовых приборов (Café), ориентированная на «миллениалов», живущих с родителями.

Одна из моих любимых идей – упрощенный метод анестезии: ведь если дело срочное, в операционной часто царит настоящий хаос. Маркетологи нашего здравоохранительного подразделения выявили очень серьезную проблему: «тревожную усталость», когда врачи и медсестры получают слишком много сигналов тревоги от медоборудования (настырно пищащих мониторов и уймы других устройств в тесном пространстве), и оповещение о серьезной угрозе жизни пациента теряется в какофонии звуков. Это системный недочет, и причина тут одна: техника командует процессом лечения, а не наоборот.

Мы начали, что называется, копать проблему и выяснили: наши клиенты – анестезиологи – не в состоянии точно сказать, что же они, собственно, делают в разгар операции. Тогда наши исследователи задумались – а кому еще приходится управлять ситуациями на грани жизни и смерти, оценивать входящую информацию самого разного типа и заниматься мониторингом оборудования? И вдруг наткнулись на удивительно точную аналогию: кабина самолета во многом напоминает операционную. Поэтому они пригласили пилотов понаблюдать за хирургическими операциями и помочь GE выявить возможные проблемы. Оказалось, ничего сложного: в авиационной отрасли несколькими десятилетиями раньше была похожая беда. По уровню технического удобства пилотские кабины восьмидесятых годов во многом походили на операционные начала двухтысячных: навороченные многокомпонентные системы и противоречивые требования, которые нужно как-то увязывать друг с другом. Разработчики пилотских кабин в конце концов ранжировали циферблаты, датчики и сигналы тревоги согласно потребностям пилотов, объединив их в три экрана, как на сегодняшних самолетах. Наши помощники-пилоты помогли медицинским специалистам сделать нечто подобное, и в 2007 году появился наркозный аппарат GE Aisys Anesthesia Machine, имевший три отдельных экрана – мониторинг состояния пациента, анестезиологический мониторинг и управление аппаратом. Эту машину ждал серьезный рыночный успех.

Так мы получили важнейший урок. Как выразился в разговоре со мной один конструктор, нам надо было «выбраться из своей стеклянной банки». Иными словами, нам требовалось применить все тот же подход «извне – внутрь», чтобы раздобыть информацию, которая поможет нам усовершенствовать продукт или процесс. Сидя в банке, не прочесть, что написано на этикетке, – надо вылезти и посмотреть.

Джефф горячо поддерживал затею с ДВ, и это совершенно изумительным образом вынудило руководителей GE, давным-давно закосневших в своих представлениях, отнестись к делу серьезно.

– И чтобы никаких «я в домике»! – вещал Джефф. – Даже не думайте где-нибудь отсидеться.

Дело шло своим чередом, и я уговорила Джеффа увязывать оценку работы руководителей (и начисление зарплат и премий, конечно же) с их способностью увеличивать общий доход и долю на рынке, особенно если речь шла о новых поступлениях из новых источников. Кроме того, мы добавили в свой арсенал еще один способ отслеживания потребительской реакции – Net Promoter Score, а также экспериментировали с другими инструментами количественного анализа. Теперь же бизнес-лидерам предстояло отшлифовать свои умения и навыки, которые труднее измерить: способность к поиску, стратегическое мышление, понимание психологии клиентов.

Во всем этом я выполняла функцию главного застрельщика – и закройщика: «кроила» будущее. Мы с командой следили за всеми ДВ, стараясь выявлять закономерности в удачах и неудачах наших рабочих групп. Это очень многому нас научило, причем и в маркетинге, и в сфере инноваций. Мы действовали по принципу небольших ставок – и чаще проигрывали, чем нет. Но всякий раз начинали снова.

На следующем этапе предстояло формализовать процедуру и выработать вокруг всего этого какие-то правила. В 2006 году мы впервые за всю историю GE наняли настоящего профессора – наше кадровое управление пригласило Виджая Говиндараджана, преподавателя стратегии и инноваций Школы бизнеса Така при Дартмутском колледже (кстати, это альма-матер Джеффа), в наш учебный центр в Кротонвилле. Его сразу же стали называть по инициалам – Ви-Джи. Он стал для меня истинным спасательным кругом в мире маркетинга – его участие помогало выплыть тем программам, которыми я руководила. Ви-Джи подарил нам простой инструмент из классического арсенала бизнес-школ. Это средство так здорово нам помогло, что я рекомендую его всем начинающим инноваторам: итак, Ви-Джи научил нас представлять инвестиции в рост и развитие как портфель из трех отделений – «Основное», «Смежное» и «Новое». Этот подход под названием «Три отделения» (позже я стала называть его трехмерным бюджетированием) основывался на стратегическом планировании и давал возможность как поддерживать уже утвердившиеся направления, так и вводить инновации «с краю», на периферии – так сказать, в темных и опасных местах.

Учим УРОК

Идее нужно время, чтобы вырасти, прежде чем вы с гордостью продемонстрируете ее плоды – деньги. Со временем я поняла: раз я возделываю сад перемен, значит, мне следует не просто сажать семена идей, но и защищать молодую поросль, пока она не окрепнет. Вот схема, которую я назвала «УРОК» и которая, как я убедилась, помогает сберечь и вырастить идею, научившись ухаживать за ее ростком.

Укрывайте ее. Любая идея – это поначалу всего лишь росток. Иногда вы даже не можете толком ее сформулировать. Порой она приходит в голову во время прогулки или в поезде. А иногда – на работе, когда какие-то случайные слова коллеги наводят вас на мысль. Разрыхлите землю, посадите в нее росток. Укройте его от непогоды и отойдите. Потом вернетесь.

Расскажите о ней. Мы вечно прячем свои новые идеи – или из опасений, как бы их не украли, или из боязни выглядеть глупо. Но вот ведь парадокс: чем больше вы говорите о своей идее, тем яснее она вырисовывается. Пусть другие помогают вашему ростку крепнуть и хорошеть.

Ответьте себе. «А я-то верю в эту идею?» Пришло время испытать себя – насколько страстно вы преданы делу. Ответьте себе на простые вопросы. Вы согласны ухаживать за своей идеей, поливать ее? Вы готовы, выставив идею на всеобщее обозрение, противостоять возможной критике? Вам дорога эта идея? Вы согласны, чтобы ее осуществили даже без вашего участия?

Концентрируйтесь на ней. Держитесь. Не опускайте руки. Ищите тех, с кем можно поделиться этой идеей, ищите другие способы воплотить ее в жизнь. Может оказаться, что вы избрали неудачное время. Или неподходящую организацию. Или не того начальника. Учитывайте это, держите свою идею в голове – и упрямо двигайтесь к цели.

Закладывая в бюджет расходы на инновации, организации становятся более гибкими, у них появляются возможности для роста деловой активности. Подход «Три отделения» прошел проверку временем – во всяком случае для меня. Я до сих пор к нему возвращаюсь – это отличная основа, когда занимаешься распределением бюджета вместе с командой. Получается, что мы всегда отводим не менее 10 % времени и средств на исследование нового.

Говоря о ресурсах, я имею в виду не только текущие и не только капитальные расходы – словом, не только то, что измеряется в долларах, но и человеческие силы. Я не сразу поняла, что для инноваций в отделении «Основное» и в отделении «Новое» требуются разные умения, способности и возможности, и подходить к оценке эффективности этих инноваций нужно с разными мерками. Не так-то просто измерить прибыль от идеи, для которой пока даже не нашелся гарантированный потребитель! Но, к сожалению, многие компании старательно пытаются сравнивать несравнимое.

В этом смысле время – еще один недооцененный ресурс. Каждую неделю я стараюсь выделять по меньшей мере 10 % рабочего времени на что-нибудь новенькое. Скажем, по пятницам вторая половина дня у меня отведена под поиск: это может быть встреча со специалистом в какой-то новой области или чтение материалов по какой-то новой теме. Я завела привычку совершать ежемесячные «Пятничные вылазки» – мы вместе с моей маркетинговой командой посещали какую-нибудь только что открывшуюся компанию или шли на выставку, техническую или художественную.

Что касается моей частной жизни, то доля времени, которую я отвожу открытиям, гораздо, гораздо больше. Я постоянно выискиваю что-то новое – магазины, места, выставки, впечатления: поиск как стиль жизни. При этом я поставила перед собой задачу – научиться приспосабливаться к обстановке, и разбиваю все дела на три категории: «То, что я обожаю», «То, что я должна» и «То, что я ненавижу». В сущности – то же самое трехмерное бюджетирование. Я стараюсь запихнуть побольше вещей в первое отделение («То, что я обожаю»): чтение, изучение нового и так далее. И выискиваю самые изощренные способы, как бы сбагрить кому-нибудь то, что я ненавижу (отделение 3), – скажем, стирку!

А между тем мы набирали ход, и вокруг стали кружить акулы – и свои, из компании, и чужие. Помимо всего прочего, у многих были огромные сомнения, способна ли вообще GE – такая огромная, такая неповоротливая корпорация – сделаться гибкой, проворной и инновационной. Что же, надо было срочно выдать критикам какую-нибудь традиционную «историю успеха», которую можно потрогать и которая отвечала бы общепринятым критериям. А значение для GE всегда имел один-единственный критерий: колоссальные прибыли на рынках с миллиардными оборотами.