Текст книги "Вообразить будущее"

Мою работу с Джеком венчало серьезнейшее поручение: мне предстояло руководить публичными мероприятиями по случаю передачи власти одного гендиректора GE другому.

Топ-менеджеры компании часто переходят из одного подразделения в другое, поэтому идея преемственности – на всех уровнях – своего рода пунктик GE. Но смена главы компании превращала этот пунктик в натуральное помешательство. Джек всегда подчеркивал, как важно качество работы и конкурентоспособность. Поэтому он хотел, чтобы компания провела максимально публичное состязание между несколькими кандидатами, причем прекрасно понимал, что проигравшим придется уйти из компании. Он решил столкнуть претендентов лбами, да так, чтобы искры летели. Ему было надо, чтобы они показали характер. И чтобы они вели себя как профессионалы – даже сражаясь друг с другом не на жизнь, а на смерть.

Кандидаты отсеивались один за другим, и под конец их осталось трое: Джефф Иммельт, почти двухметровый гарвардский выпускник, когда-то игравший в футбольной команде своего колледжа, Боб Нарделли, возглавлявший GE Power Systems и прозванный Маленьким Джеком за свое сходство с главным Джеком; а также Джим Макнерни, бесподобно руливший GE Aircraft Engines и казавшийся наиболее вероятным претендентом на такой «представительский» пост. А я несколько лет режиссировала этот публичный спектакль. Бизнес-репортеры то и дело названивали, чтобы выведать, на чьей стороне перевес в этих скачках. Джек не собирался раскрывать карты раньше времени, и царило невыносимое напряжение.

А потом, когда Джек уже готовился объявить имя своего преемника, он высмотрел на рынке потенциальное приобретение, призванное упрочить его наследие: компанию Honeywell. Джек уже давно на нее заглядывался, и, прослышав, что в United Technologies поговаривают о слиянии с ней, он тут же отправил руководству Honeywell факс с предложением о покупке.

Джек сумел оттеснить United Technologies и получил от Honeywell осторожное предварительное согласие на сделку суммой 45 миллиардов. Рассказав мне об этом, он распорядился: «Готовься объявить, что мы сделали им предложение. Кстати, я попросил наш совет директоров пока не менять состав, надо спокойно довести дело до конца». Honeywell должна была стать самым крупным приобретением GE в истории – на тот момент. Такой кусок еще попробуй проглоти… особенно если ты новый гендиректор.

Строго соблюдая военную тайну, Джек решил подвести итоги в самом конце ноября, в уик-энд после Дня благодарения, когда вся Америка готовит, пирует, устраивает семейные сборища. Накануне Дня благодарения Джек позвонил в правление совета директоров GE и объявил, что в пятницу планирует устроить телефонное совещание и все должны быть в сборе.

А потом, в воскресенье, он сел в Бока-Ратоне на самолет GE и велел пилоту, к его немалому удивлению, лететь в дождливый Цинциннати. Куда именно в Цинциннати – пилоту оставалось лишь гадать, Джек молчал до последнего. После приземления Джек с ходу огорошил Джима Макнерни: в кресло гендиректора сядет другой.

Затем он приказал сбитому с толку пилоту лететь в еще более промозглый Олбани, где объявил Бобу Нарделли, что и тот выбывает из гонки.

После этих двух труднейших деловых встреч в своей жизни – нелегко сообщать коллегам (и, чего уж там, друзьям), что их карьера в GE завершена, – он направился в Нью-Йорк, чтобы обрадовать Джеффа Иммельта. Да, новым гендиректором General Electric было решено назначить именно его. Он успешно развивал здравоохранительное подразделение компании, вывел на рынок целый ряд новых продуктов, и чашу весов в сторону Джеффа склонило его внимательное отношение к нуждам потребителей, так необходимое GE на тот момент.

Пресс-конференция «Джек-и-Джефф», где было объявлено, что компанию возглавит Иммельт, проходила в принадлежащей NBC «Студии 8H» – той самой, откуда выходило в прямой эфир шоу Saturday Night Live («Субботний вечер»). В полном согласии со стилем GE мы распиарили это дело так, как будто выбрали нового папу римского.

Джек продлил свои полномочия лишь на год: все-таки его методы безнадежно устаревали, и это становилось опасным.

Когда в начале 1981 года Джек стал председателем совета директоров и гендиректором GE, ее рыночная капитализация составляла 13 миллиардов долларов. А в 2001-м, когда он ушел в отставку, корпорация стоила уже около 400 миллиардов. Джек покупал компанию за компанией (особенно в сфере финансовых услуг), стремясь, чтобы доходы GE продолжали неуклонно расти – это и обусловило финансовый успех GE. Он приучил корпорацию к грамотной финансовой деятельности. Собственно, у GE издавна имелось подразделение финансовых услуг GE Capital, которое помогало потребителям и промышленным клиентам финансировать приобретаемую у GE продукцию. Джек пытался охватить как можно больше секторов – ипотека, автокредитование, кредиты на приобретения водного транспорта… В 2001 году общая стоимость активов GE Capital достигла 371 миллиарда долларов. На пике успеха подразделения его прибыль составляла больше половины общей прибыли GE. И тогда Джек воспользовался балансом GE Capital для приобретения компаний, которые можно было бы потом легко продать, чтобы компенсировать недостаточные доходы промышленной части корпорации. Это сработало, и Джек смог обеспечить обещанный рост показателей – квартал за кварталом, год за годом. GE становилась гордостью Уолл-стрит, а ее рыночная капитализация вроде бы неуклонно росла.

Да, постоянные приобретения и финансовые услуги значительно увеличивали общую прибыль GE и стоимость ее акций, однако это вынуждало компанию то тут, то там сокращать издержки. Чтобы соответствовать требованиям Джека, все строже урезавшего бюджет, руководство GE сокращало расходы на исследования и разработки, да и от рискованных новых секторов старалось держаться подальше. Компания, которая некогда вывела на рынок электрическую лампочку, рентгеновский аппарат и небьющийся пластик, чем и снискала себе славу, уже давно ничем не удивляла.

На Уолл-стрит, впрочем, больше тревожились, что рост GE Capital превращает всю GE в подобие банка. Газета Barron’s в 1998 году назвала корпорацию переодетым хедж-фондом. Но ни один банк не смог бы, подобно GE, заработать в 40 раз больше, чем вложил.

Объявление о приобретении Honeywell пошатнуло, казалось бы, железобетонное доверие Уолл-стрит по отношению к Джеку. Воротилы финансового рынка настороженно относились к крупным покупкам и начинали уставать от этого финансового «беличьего колеса». Акции GE стали проседать. Однако решающий удар нанесли европейцы, заявив: «Мы на это не подписывались». Встреча прошла быстро и спокойно, но европейские члены совета директоров корпорации недвусмысленно дали понять Джеку, что не одобряют слияние GE с Honeywell. Акции корпорации продолжали падать, к тому же близился последний день Джека в кресле начальника… Из GE, словно из проколотого мяча, со свистом выходил воздух.

А я в разгар всех этих перемен поймала себя на том, что кручу в голове одно и то же: кто же мы на самом деле? Каковы истинные ценности GE? У нас богатейшая история – эти семена засеяли еще столетие назад, задолго до Джека. Что же нужно поменять? Я еще не была плоть от плоти GE. Я не говорила на языке GE как на родном. Я по-прежнему оставалась здесь чужаком, пришельцем. Но именно поэтому могла взглянуть на вещи чуть более объективно – и даже чуть более критически.

Задания

МАМА, А МОЖНО?

Раз в месяц я проводила занятия для начинающих менеджеров в обучающем центре GE в Кротонвилле. То, что я им внушала, выглядело для них как вызов: они возражали, что не могут делать то-то и то-то, поскольку руководство компании или их непосредственное начальство им не разрешает. «Вам не разрешают? Или вы просто сами боитесь попробовать?» – подначивала их я.

А потом я выдавала каждому из них бланк разрешения и просила его заполнить. «Выпишите самим себе разрешение сделать хотя бы что-то одно – то, чего вам, возможно, и не хватает, чтобы двигаться дальше», – говорила я. И призывала рядовых сотрудников поделиться разрешением с кем-нибудь из коллег, а руководителей – раздать бланки подчиненным.

Вскоре один из менеджеров похвастался: «Получилось! У нас долго валялось требование подготовить одно бизнес-предложение, срок вышел еще месяц назад. Это предложение по поводу нашего нового продукта: оно должно было стать первым, то есть шаблоном для всех последующих. Первый набросок получился кошмарным. Я хотел обратиться в другие отделы, чтобы нам помогли, но наша команда вечно сама по себе, у нас не принято просить других о помощи. В итоге я собрал группу сам, привлек ребят из юридической службы, из нормативного отдела, инженеров… А ведь раньше мы их никогда не подключали к таким обсуждениям. Короче, я не стал ждать, пока начальство мне разрешит! У нас вышло отличное предложение. И… с нами заключили сделку!»

Даже если это разрешение просто лежит у вас на столе или вытащено на экран телефона – порой оно служит отличным напоминанием, что можно действовать и без оглядки на руководство. В конференц-зале я держу целую стопку таких бланков и с важным видом раздаю их коллегам, когда у них начинает буксовать работа.

ЗАДАНИЕ «РАЗРЕШЕНИЕ»

Составьте список того, что вы боитесь сделать или что постоянно откладываете. Это могут быть самые разные вещи – от «заговорю с совершенно незнакомым человеком» до «заору при всех». Заполните бланк. Помните, как в школе подделывали родительские подписи на разрешении пропустить занятия? Я никогда так не делала – но просто потому, что боялась… Определитесь, на что вы даете себе разрешение. Подготовьте несколько таких листков. Каждый день выбирайте какой-нибудь один, наугад. И выполняйте соответствующее задание. А чтобы не было соблазна манкировать, сделайте так, чтобы о вашем задании узнали другие. Пусть кто-нибудь сфотографирует вас, когда вы вопите посреди улицы. Расскажите коллеге или другу, как вы заговорили с незнакомцем. Задачи могут быть и очень простыми, и ужасно сложными: это уж вам решать. Главное – вам можно.

ЕЖЕМЕСЯЧНЫЙ СПИСОК ДЕЛ

Хватит давать себе поблажки. Ежемесячно (скажем, в начале каждого месяца) составляйте список под названием «Я это могу». Можно длинный, можно короткий – дело ваше. Главная цель – выполнить задуманное до конца месяца. Примеры: пригласить коллегу выпить кофе, похвастаться новой идеей перед коллегами или начальством, сходить на мастер-класс, чтобы улучшить те навыки, которые есть, или научиться чему-то новому. Не надо мечтать «когда-нибудь» сделать «что-нибудь великое» – просто составляйте этот ежемесячный список абсолютно выполнимых задач. Начните с малого. Начните прямо сейчас. Что вы можете сделать в этом месяце?

ЗАДАНИЕ «ПОБЕДИТЕЛЬ ДРАКОНОВ»

Всякий раз, как вы чувствуете, что вас захлестывает какая-то отрицательная эмоция, связанная с работой, записывайте это в специальный блокнот. Пишите про страх, про любые другие неприятные ощущения, пишите про то, что слышите от коллег и друзей по поводу их работы (и их профессии в целом). Вовсе не обязательно расписывать на несколько страниц. Вполне достаточно одного предложения. В конце недели перечитайте свои наблюдения и заметки. Вырисовывается ли какая-то более крупная проблема или тенденция? Если да, что вы намерены предпринять?

ЗАДАНИЕ «ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОБЯЗАННОСТЯМ»

С понедельника к вашим обязанностям добавляется новый проект (и вы этого с нетерпением ждете). Потратьте выходные на обдумывание, что вы можете привнести в этот проект и что вам для этого потребуется. Например, освоить новые умения в какой-то новой для вас области – соцсети, дизайн-мышление, новейшие технологии, программирование, финансы. Как вы начнете развивать новый проект? Можно начать с рассылки, доклада о тенденциях, «обеденного семинара» и так далее.

ОБЗАВЕДИТЕСЬ КОУЧЕМ

Если бы вы работали в моей организации и с чем-то не справлялись, то, скорее всего, я порекомендовала бы вам обзавестись коучем. Не потому, что с вами «что-то не так», а потому, что всегда можно стать лучше. Одни бизнес-тренеры учат вас делать более удачные презентации. Другие – помогают укрепить уверенность в себе. Третьи – совершенствуют ваши лидерские навыки. Во многих компаниях коучинг сотрудников заложен в бюджет: тут и коллективные занятия, и индивидуальные консультации по личностному росту, и многое другое. Но я иной раз сама платила за такое обучение – когда чувствовала, что это по-настоящему важно. Нанимая коуча, исходите из того, чего вы рассчитываете достичь. Поставьте конкретные цели, определитесь с реалистичными сроками. Если коучу платит ваша компания, заранее запланируйте обсуждение результатов с вашим шефом. Возможно, будет небесполезно, если шеф и другие ваши коллеги предварительно поговорят с тренером еще до начала занятий, высказав свои мнения и пожелания. Если у вас нет средств нанять такого специалиста, обратитесь к коллеге, которому доверяете, и договоритесь о регулярных занятиях. Попросите, чтобы коллега помог вам стать лучше и проконтролировал перемены, которые в вас происходят.

Каждому из нас есть к чему стремиться, каждый может прыгнуть выше головы – хоть линейный менеджер, хоть сам гендиректор. Поймите, что вам следует подтянуть, и начните над этим работать – пока перед вами прямо из-под земли не выросла проблема, пока вы не согнулись под непосильной ношей, потому что вам не хватило знаний или умений. Помните: если вам пришлось обратиться за профессиональной помощью – это не приговор. Это всего лишь шаг вперед – шаг к своему новому «я».

Наконец настало 7 сентября 2001 года, и Джефф Иммельт – человек, который впоследствии сделается олицетворением нового образа мыслей, так необходимого GE, – стал девятым председателем совета директоров и генеральным директором в истории General Electric.

Мало какие бизнес-события в мире освещались так широко, как смена власти у нас в компании. В GE Capital ходила тогда поговорка: «Деревья растут вверх». И это было похоже на правду. Мы, компания с высочайшей рыночной капитализацией на планете, стремились ввысь – и были уверены, что так будет и впредь. Мы были готовы ко всему. Во всяком случае нам так казалось.

Всего через четыре дня мир, каким мы его знали, рухнул.

Раздел II
Открывая новое

Глава 3
Морпехи Эдисона

Итак, 7 сентября 2001 года Джефф Иммельт стал девятым председателем совета директоров и генеральным директором в истории General Electric.

Несколько дней спустя, во вторник 11 сентября 2001 года, мы вместе с остальными сотрудниками управления коммуникаций с утра (а утро было чудесное, почти безоблачное) уселись перед нашими офисными телевизорами. Мы ждали появления Джека в программе «Сегодня»: он должен был презентовать автобиографию «Мои годы в GE»[1]1
  Бирн Дж., Уэлч Дж. Джек. Мои годы в GE. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.


[Закрыть] – само собой, будущий бестселлер. А Джефф Иммельт находился в Сиэтле. Время там было более раннее, и он вовсю потел на гостиничном тренажере StairMaster.

Около девяти утра в здание Всемирного торгового центра врезался первый самолет. В ту же минуту стало ясно: это преднамеренная атака. Все наши планы, мечты, надежды на будущее – все мгновенно пошло прахом.

Мы тут же переключились в кризисный режим, как и большинство компаний: начали выяснять, все ли в порядке с нашими сотрудниками (увы, двоих мы потеряли), выходить на связь с клиентами. Теракт стал огромным ударом по авиационным и финансовым подразделениям GE, которые производили авиадвигатели и занимались авиационным лизингом. На несколько дней по всей стране запретили полеты. Сами собой возникали вопросы об авиационной безопасности, о страховой ответственности, о кредитных рейтингах.

Всего четыре дня, как Джефф встал у руля, а мы уже заплыли на территорию, которой нет на картах. Когда бушует ураган, поневоле хочется пригнуться. Может показаться, что почти все вышло из-под контроля, – кроме разве что воображения и способности действовать решительно. В таких случаях нельзя прятаться за чужими спинами – надо брать все на себя.

А между тем мы пытались хоть немного облегчить чужую боль перед лицом катастрофы: отправили необходимую медицинскую технику в нью-йоркские больницы, предоставили трансформаторы энергетической компании Consolidated Edison. Джефф позвонил Руди Джулиани, мэру Нью-Йорка, и от имени GE пожертвовал 10 миллионов долларов пожарным и медикам, которые первыми прибыли на место теракта. И я решила, что GE должна сказать во весь голос: «Да, мы никогда этого не забудем – но мы готовы дать отпор и строить заново. Люди растеряны и разобщены – значит, нужно зажечь маяк».

Устраивать рекламные или маркетинговые акции было попросту совестно. Компании всеми силами отводили от себя подозрения в попытках нажиться на трагедии. Но я была уверена: если мы покажем, что нас не сломить, люди найдут в этом некое утешение. И я отправилась к Джеффу с предложением – надо как-то себя проявить. Времени на подготовку кампании для телевидения и радио у нас не было – оставались газеты. Риск все же был велик, но я была уверена, что дело того стоит. «Нам нужна газетная реклама, чтобы как-то приободрить наших сотрудников и клиентов, – доказывала я Джеффу. – Надо так и сказать: “Мы сильнее”. Люди боятся. Им хочется услышать, что все будет хорошо».

Для большинства людей Джефф Иммельт был темной лошадкой. О нем было известно, что ему 45 лет, вырос он в Огайо, где играл в футбол, что он гарвардский выпускник, а его отец всю жизнь проработал в GE инженером – и что он буквально на днях стал преемником «гендиректора века». Джефф тогда не отличался лощеными манерами: он частенько расхаживал в рубашке со слишком легкомысленно расстегнутым воротом и имел привычку называть всех (кроме меня, уж не знаю почему) уменьшительным именем: Джим у него был Джимми, а Билл – Билли, словно мы не в GE, а в раздевалке при спортзале. Но зато он всегда оставался собой – я таких людей, пожалуй, больше и не встречала.

И инвесторы, и по меньшей мере половина акул Уолл-стрит сомневались, по плечу ли ему эта задача. Но я, как и все, кому посчастливилось с ним работать, знала, что он мыслит трезво и расчетливо – в духе шести сигм (впрочем, иначе Джек Уэлч и на пушечный выстрел не подпустил бы его к заветному начальственному креслу), но при этом не обделен и более «человеческими» талантами: сочувствием, способностью говорить и слушать, да и вообще ладить с людьми, особенно с клиентами. Должно быть, этому он научился еще в молодости – начинал Джефф в маркетинге и продажах. И он твердо верил в силу коммуникаций – и в силу слова как инструмента лидера. Инструмента, способного менять мир к лучшему.

Когда я сказала, что хочу сделать какую-нибудь «эпичную» рекламу, он поинтересовался, готова ли я расхлебывать неизбежные последствия. И когда я ответила, что да, он махнул рукой: «Тогда валяй». Как футбольный тренер, который на последней минуте командует навал на ворота.

Уломать BBDO, наше рекламное агентство, оказалось куда труднее, чем Джеффа. Они уже 80 лет работали на GE и полагали, что в силу своих былых заслуг имеют право решать, что лучше для компании. И они были не в восторге, что эта заносчивая мадам – то есть я – теперь стала, в сущности, их начальницей. Когда я позвонила команде Фила Дьюзенберри сообщить, что нам нужно дать в газету рекламный материал о единстве и силе духа, эти люди обдали меня безразличием, словно помоями. «Да не беспокойтесь, завтра же покажем наброски», – уверял меня их представитель по работе с клиентами (соврал, кстати). И когда я наконец получила от BBDO обещанное, мне с первого взгляда стало ясно: халтура как она есть.

Знаете, я не люблю орать. Я говорю ледяным тоном и очень тихо, когда злюсь. Но когда мне принесли эту ересь, я все же несколько повысила голос.

– Люди перепуганы, – доказывала я. – Они хотят, чтобы им дали надежду. А вы мне суете какую-то корпоративную штамповку.

В конце концов я сказала Филу: «Просто шлите мне все, что у вас есть». Я всегда так делаю: прошу людей показать мне и то, что постеснялись показывать, спросить о том, о чем побоялись спросить. Рекламщики заваливали меня файлами с вариациями на одну и ту же тему: красивенькие картинки и унылые слоганы. Я копалась в этом мусоре со все возрастающим отчаянием, как вдруг мне на глаза попался простенький карандашный эскиз – и заставил меня замереть. Я даже улыбнулась – кажется, впервые за вечность. «Вот она, надежда, – подумала я. – Вот она, сила».

Схватив распечатку рисунка, я чуть ли не бегом метнулась к Джеффу. И шлепнула эскиз ему на стол.

– Вот, – объявила я. – Вот что все мы сейчас чувствуем.

А на рисунке была статуя Свободы: рукава закатаны, на лице железная решимость, вот-вот она сойдет со своего пьедестала – и даже с рисунка, оказавшись рядом со зрителем и словно готовясь окатить патентованным американским мужеством всякого, кто встанет у нее на пути. Под рисунком – простой текст: «Мы засучим рукава. Мы пойдем вперед вместе. Мы все преодолеем. Мы никогда не забудем». Единственное упоминание о нас как компании – в нижней части листка: «Послание от…» (маленькими буквами) и логотип GE (тоже крохотный).

Идею отвергли почти все – от нашей собственной команды рекламщиков до руководства отдела по работе с клиентами BBDO. Один из топ-менеджеров GE заявил мне, что это дешевка: «Прямо Джон Уэйн в юбке, ей бы в вестернах сниматься». Представитель BBDO, отвечавший за работу с нашей компанией, заметил, что мы рискуем опошлить боль Америки, сделать ее, как он выразился, «карикатурной». Даже моя ближайшая подруга из рекламного отдела призналась, что картинка ей не очень: «Это не наш стиль».

Мы всех выслушали. И всех послали. Джефф поверил в меня, и ему пришлось за это отвечать – на него обрушилась целая лавина звонков от руководителей наших подразделений. Все они открытым текстом заявляли: мы, по их мнению, пытаемся донести до людей что-то не то.

Всего через 10 дней после теракта мы выкупили полосы почти во всех важнейших газетах страны: в The New York Times, в The Wall Street Journal, в New York Post. Накануне я полночи не могла уснуть, с ужасом прокручивая в голове возможные результаты. Что, если общество от нас отвернется? Что, если меня уволят?

Я от природы довольно тревожный человек. Мое богатое воображение – это для меня отчасти еще и способ подготовиться к любому исходу, самому ужасному. А отчасти я просто даю волю беспокойству и называю это воображением. С возрастом я научилась обуздывать это беспокойство и строить с его помощью возможные сценарии. Может, именно поэтому мне так уютно среди самых нелепых и странных вариантов будущего.

Обычно я прихожу на работу раньше коллег – беру, так сказать, высокий старт. Обожаю утренние часы: можно строить планы на день, давать волю фантазии, обдумывать проблемы, с которыми я легла спать накануне вечером. В день выхода нашей рекламы я пришла еще раньше – когда край неба у горизонта только начал алеть. Я сидела у себя в кабинете и ждала, как все обернется. Что скажут люди о нашей рекламе? Что они подумают о GE?

Вскоре потоком хлынули электронные письма от сотрудников GE со всей страны – люди писали с радостью и гордостью. Наше объявление стало одной из главных тем едва ли не во всех утренних новостях.

Я по-настоящему осознала, какого мы добились успеха (если, конечно, тут уместно слово «успех»), когда несколько дней спустя мы с Джеффом отправились на Нью-Йоркскую фондовую биржу и на Ground Zero («Эпицентр») – так теперь называли место, где раньше стоял уничтоженный ВТЦ. Мы молча взирали на руины. Дым и пыль от башен-близнецов не давали вздохнуть.

Мы вошли в вестибюль биржи… и тут же увидели газетные вырезки с пресловутой картинкой. Они были прилеплены скотчем едва ли не к каждому трейдерскому киоску. Завидев меня и Джеффа, люди подходили пожать нам руки. Так они благодарили нас за наше послание. Они приветствовали нас, как болельщики приветствуют любимую команду. Честное слово.

Впоследствии мы встречали такие вырезки по всему Нью-Йорку – в бруклинских парикмахерских, в ист-сайдских барах, в бутербродных Нью-Джерси. Послание было доставлено по адресу. Мы продавали не лампочки, не авиационные моторы. Мы продавали лидерство, оптимизм, Америку.

Я отчаянно гордилась GE – мы сумели повести за собой. В наше время, когда все вокруг рушится, любая неожиданность, даже если это самая ужасная катастрофа, требует от нас – от GE, от других компаний – решительных действий. Нельзя отгораживаться от неизвестности, ища себе оправдания, – надо бросаться в нее очертя голову.